استراتژی اقیانوس آبی

حسین نوریان – مشاور مدیریت استراتژیک

درباره استراتژی اقیانوس آبی

اغلب غریب به اتفاق رویکرد های استراتژیک در چند دهه گذشته معطوف به مقوله رقابت بوده است. پدید آورندگان این مدل ها کوشیده اند با ارایه راهکارها و توصیه هایی بنگاه های اقتصادی و سازمان ها را در پیشی گرفتن از رقبایشان در چالش نفس گیر رقابت رهنمون سازند که از جمله مشهور ترین آنها، مدل مبتنی بر پنج نیروی رقابتی مایکل پورتر است که توجه فعالین کسب و کار را به تاثیر شرکت های رقیب، خطر ورود تازه واردها به صنعت،محصول جایگزین، قدرت چانه زنی مشتریان و قدرت چانه زنی تامین کنندگان جلب می نماید، پورتر بر این باور است که در فضای رقابتی، فایق آمدن بر این پنج عامل موجب دستیابی سازمانها به اهداف اقتصادی و استمرار موفق کسب و کارشان می گردد. اگرچه طبیعتا غلبه بر رقیبان در بسیاری از موارد منجر به دستیابی به اهداف و پیشی گرفتن از آنها در خلق و فروش ارزش می گردد اما پافشاری بر رقابت با دشواری های فراوانی نیز روبرو است. در فضای رقابتی بازار، کیفیت تولید محصولات و ارائه خدمات در مواجهه با رقبا می بایست مستمرا ارتقا یابد که این رویکرد موجب افزایش قابل توجه هزینه های تولید مانند هزینه تحقیق و توسعه و کیفیت می گردد، از سوی دیگر  کاهش قیمت محصول که همواره به عنوان یکی از عوامل موثر بر رفتار مصرف کنندگان در فضای رقابتی مورد استفاده قرار می گیرد، تمامی متعاملین بازار را وادار به کنش و واکنش در راستای آن می نماید. در چنین وضعیتی، کاهش همزمان قیمت محصول و افزایش هزینه های تولید آن، مستمرا موجب کاهش حاشیه سود بنگاه های اقتصادی می گردد پس تکیه بر راهبردهای رقابتی معمولا نمی تواند جهش قابل ملاحظه ای در سودآوری کوتاه مدت را به همراه داشته باشد. اما آیا می توان راهبردی را اتخاذ نمود که همزمان ارزش قابل ارائه به مشتری را افزایش داده و کاهش هزینه های تولید را نیز در پی داشته باشد؟ استراتژی اقیانوس آبی نوع خاصی از مدل کسب و کار را پیشنهاد می دهد که در صورت اجرای موفقیت آمیز آن، سودآوری سازمان را در کوتاه مدت به شدت افزایش می بخشد.

اقیانوس قرمز، اقیانوس آبی:

اقیانوس قرمز استعاره از فضای کسب و کار مبتنی بر رقابت شدید است، جایی که متعاملین بازار با هدف غلبه بر رقیبان با ابزار افزایش کیفیت و کاهش قیمت به سوی هم حمله ور شده و خود و دیگران را مجروح و خونین می نمایند، در مقابل، اقیانوس آبی فضای کسب و کاری را توصیف می نماید که در آن هنوز رقبای جدی وجود ندارد و بنگاه اقتصادی می تواند بدون اثرپذیری از فشار رقابت، اهداف رشد و سودآوری خود را  محقق سازد، استراتژی اقیانوس آبی بر فلسفه رقابت گریزی در برابر چیرگی بر رقیبان تمرکز دارد.استراتژی اقیانوس قرمز فرض می کند که شرایط ساختاری صنعت از پیش معین است و بر این اساس بنگاه ها ناگذیرند تا در چهارچوب آن با هم رقابت کنند که از آن به عنوان دیدگاه ساختارگرائی بازار یا جبر بازار یاد می گردد اما دیدگاه اقیانوس آبی بر این باور بنا شده است که حد و مرز بازار و ساختار آن ثابت نیست و می تواند از طریق اقدامات و راهکارهای نوآورانه باز تعریف و باز سازی شود. در جدول زیر تمایزات دیدگاه های اقیانوس آبی و اقیانوس قرمز در مواجهه با کسب و کار تشریح گردیده است:

استراتژی اقیانوس آبی	استراتژی اقیانوس قرمز
ایجاد فضای بازار بی رقیب	رقابت کردن در فضای بازار فعلی
بی معنی ساختن رقابت	غلبه کردن بر رقبا
خلق منابع تقاضای جدید	بهره برداری از تقاضای موجود
شکستن رابطه جایگزینی ارزش – هزینه	ایجاد رابطه جایگزینی ارزش – هزینه
پیروی همزمان از راهبردهای تمایز و کاهش هزینه	انتخاب یکی از راهبردهای تمایز یا کاهش هزینه

تحلیل استراتژیک بر مبنای مدل اقیانوس آبی:

همانطور که پیشتر اشاره شد، راهبرد اقیانوس آبی مبتنی بر نوآوری در برنامه کسب و کار است و با رقابت پذیری سازگار نیست، پس تحلیل های این مدل بر خلاف روش های رایج مدیریت استراتژیک که با تحلیل های داخلی و محیطی و ذینفعان شروع می گردد، ابتدا به ساکن با تحلیل مدل کسب و کار سازمان آغاز می گردد. در این روش محصولات و خدمات سازمان از حیث ویژگی ها و ارزش هایی که به مشتری ارائه می نمایند با سایر ارائه کنندگان همان نوع از محصولات و یا خدمات مقایسه می شود که نتایج آن در نمودار هایی به نام بوم استراتژی (Strategy Canvas) توصیف می گردد. به گونه ای که ارزش های مورد انتظار مشتریان در محور افقی نمودار و میزان ارزش ارائه شده توسط بنگاه مورد نظر در مقایسه با دیگران در محور عمودی بوم استراتژی نشان داده می شود.

به عنوان مثال، نمودار فوق نشان دهنده تحلیل بوم استراتژی برای سه نوع از گوشی های هوشمند همراه با بررسی امتیاز هر یک در ارزش هایی مانند قدرت پردازش،سایز صفحه نمایش،کیفیت صفحه نمایش،عمر باتری،دوربین،حجم حافظه داخلی و رنگ بندی دلخواه است.

تحلیل چهار وجهی برای خلق اقیانوس آبی:

برای دستیابی به اقیانوس آبی و ایجاد فضای کسب و کار بدون رقیب برای محصولات و خدمات، تحلیل گران راهبردی سازمان، با توجه به بوم استراتژی ترسیم شده در مرحله قبل، ارزش های پیشنهادی محصول یا خدمت خود را با چهار رویکرد افزایش، کاهش،خلق و حذف بررسی می نمایند. برخی از ارزش های پیشنهادی مربوط به محصول می تواند به کلی حذف گردیده و ارزش ارائه شده مربوط به برخی دیگر به شدت کاهش بیابد، انجام این تمهید موجب می شود سازمان بتواند در هزینه های ناشی از ارائه این ویژگی ها صرفه جویی نماید. نکته جالب توجه در این مقوله آن است که بر مبنای توصیه های روش اقیانوس آبی، آن دسته از ارزش های پیشنهادی که سایر رقبا بر روی ارایه هرچه بیشتر آنها تمرکز نموده و فضای رقابتی را حول آنها شکل داده اند، بهترین گزینه ها برای حذف و یا کاهش اند. به عنوان مثال سیرک های جهان سالیان متمادی بر روی میزان استفاده از حیوانات و سوپر استارها با یکدیگر رقابت می کردند که این تنازع موجب شده بود هزینه های تمام شده ناشی از بکارگیری این دو ویژگی به شدت افزایش یافته و حاشیه سود آنها را مستمرا با کاهش مواجه سازد.

در اواخر دهه ۱۹۹۰ یک سیرک کانادایی با به کارگیری تمهیدی جسورانه، ویژگی استفاده از حیوانات را به کلی حذف نموده و نقش سوپر استارها را به میزان زیادی کاهش داد. این تصمیم موجب گردید مبلغ قابل توجهی در هزینه های جاری عملیاتی صرفه جویی گردد. همزمان با حذف و کاهش برخی از ویژگی ها، بنگاه اقتصادی باید برخی دیگر از ارزش های پیشنهادی محصول را افزایش داده و با بکارگیری تمهیدات نوآورانه ارزش ها و ویژگی های جدیدی را برای محصول خود خلق نماید. هزینه صرفه جویی شده در اثر کاهش و حذف برخی از ارزش های پیشنهادی، توان مالی مضاعفی را برای افزایش و خلق ویژگی های دیگر ایجاد می نماید که این دسته از ویژگی ها، با ایجاد تمایز قابل توجه در محصول، آن را از فضای رقابتی خارج ساخته و به سمت اقیانوس آبی سوق می دهند. در مثال مطرح شده، سیرک کانادایی با رویکردی نوآورانه، اجرای موسیقی کلاسیک را همزمان با برنامه های سیرک برای اولین بار به مشتریان خود عرضه نمود،

این استراتژی موجب شد طیف وسیعی از دوست داران موسیقی که قبلا مشتری سیرک ها نبوده اند به جمع مشتریان اقیانوس آبی اضافه گردند. تمهیدات چهار وجهی افزایش،کاهش،خلق و حذف که به صورت توامان در سیرک کانادایی اجرا شد، موجب گردید در مدت زمان کوتاهی آن شرکت بتواند از تمامی رقبای پیشین خود در شاخص سودآوری پیشی گرفته و رتبه اول پربازده ترین سیرک های جهان را به خود اختصاص دهد. شرکت هایی چون اپل، سامسونگ، موتورولا، کاترپیلار و … مثال های دیگری از اجرای موفق استراتژی اقیانوس آبی در کسب و کار به شمار می روند.

توجه به محصولات و خدمات جایگزین در استراتژی اقیانوس آبی:

برخی از محصولات و خدمات جانشین یکدیگر محسوب می گردد، مثلا ارایه غذای آماده و یا فست فود، جانشینی برای رستوران های سنتی به حساب می آید زیرا هدف مشتریان در استفاده از هر یک کاملا مشابه است، فضای رقابتی معمولا متمرکز بر جانشین ها است، هر یک از رقبا می کوشند ارزش مورد انتظار مشتری را به گونه ای دیگر برای او فراهم سانزد از این رو معمولا فرصت ها در ارائه محصولات و خدمات جانشین محدود است، در مقابل برخی از محصولات و خدمات جایگزین یکدیگر به حساب می آیند، مثلا سینما و رستوران اگرچه کارکردهای متفاوتی دارند اما هدف بسیاری از مشتریان هر دو معطوف به وقت گذرانی و تفریح است و با این دیدگاه این دو خدمت می تواند جایگزین همدیگر قرار گیرند، در فضای رقابتی اگرچه امکانات برای ارائه محصولات جانشین کمتر است اما فرصت های خلق جایگزین های بیشماری را به همراه دارد که می تواند محصولات و خدمات ما را از فضای رقابتی به سمت اقیانوس آبی سوق دهد.

جستجو و بررسی در میان محصولات و خدمات مکمل:

در فضای رقابتی، معمولا تمرکز سازمان ها بر ارایه محصول و یا خدمت اصلی است که این تمرکز و اصرار بر پیشی گرفتن از رقیب، موجب می شود محصولات و خدمات مکمل محصول اصلی مورد توجه کافی قرار نگیرند. این حالت در فضای رقابتی می تواند فرصت های فراوانی را برای خلق محصولات و خدمات جدید مکمل به وجود آورد، مثلا در صنعت سینما در حالی که تمامی متعاملین بازار بر ارئه ویژگی های خاص این صنعت به مشتریان خود تمرکز کرده و بر روی آنها رقابت می نمایند، فرصت های زیادی به عنوان خدمات مکمل به وجود می آید، نگهداری از کودکان افرادی که می خواهند به سینما بروند و یا تمهیدات پارکینگ برای آنهایی که برای پارک اتوموبیل خود با مشکل مواجه هستند و … ارزش های قابل خلقی است که می تواند سازمان را در محیط اقیانوس آبی قرار دهد.

تحلیل غیر مشتریان به جای تمرکز بر مشتریان فعلی:

در فضای رقابتی، سازمانها می کوشند مشتریان موجود در بازار را به سوی خرید محصولات خود سوق دهند، این هدف با دو تمهید ایجاد وفاداری در مشتریان خود و جلب توجه مشتریان رقبا قابل انجام است. اگرچه در فضای پر چالش رقابت، این تمهیدات اثر گذار است اما هزینه تمام شده اجرای موفق آن بسیار زیاد خواهد بود و حاشیه سود سازمان مستمرا کاهش می دهد زیرا ایجاد وفاداری و جلب دیگر مشتریان بازار، مستلزم ایجاد هزینه های هنگفت برای سازمان است و از آنجا که اتخاذ این رویکرد واکنش مشابه رقبا را به همراه خواهد داشت، مخارج ناشی از آن مستمرا افزایش می یابد. رویکر استراتژی اقیانوس آبی به مشتری، تمرکز بر غیر مشتریان است، یعنی ارائه ارزش های جدیدی که افرادی را به سمت سازمان جلب نماید که قبلا مشتری این نوع از محصول یا خدمت نبوده اند، تبدیل غیر مشتریان به مشتری در اقیانوس آبی می تواند هزینه بسیار کمتری را نسبت به جلب مشتری های فعلی بازار به همراه داشته باشد.برای تبدیل تقاضای پنهان و بالقوه غیر مشتریان به تقاضای بالفعل و واقعی، سازمانها نیاز خواهند داشت تا نسبت به دنیای غیر مشتریان خود شناخت عمیقی را کسب نمایند. مثال قابل تامل در تبدیل غیر مشتریان به مشتری، همان تجربه سیرک کاندایی است که توانست مشتریان کنسرت های موسیقی کلاسیک را به مجموعه مشتریان بازار سیرک اضافه نماید.

منابع :

استراتژی اقیانوس آبی، جان کیم، رن ماربونه

راهکار اقیانوس آبی برای ایجاد تمایز – حسین نوریان – پنجمین کنفرانس مدیریت کیفیت

این مطالب را هم ملاحظه نمائید

نوآوری راهبردی

کسب و کارهای نوین