استراتژی در محیط امروز
مدیریت ریسک تطبیق تاب آوری سازمان ها را افزایش می دهد
مصاحبه با روزنامه اصفهان زیبا، چهارشنبه ۲۲ اسفند ۱۳۹۷
حسین نوریان، مشاور و مدرس مدیریت استراتژیک
بحرانها و چالشهای محیطی در زمینه سیاست، اقتصاد، فرهنگ، اجتماع و مانند آن بخشی از سیر زمانی یک جامعه است. اگرچه در برخی جوامع، پیشبینی، تحلیل و تعیین سناریوهای مختلف در برابر بحرانها به رویکردی عادی تبدیلشده است، اما برخی کشورها در مرحله حلوفصل بحران موجود باقیمانده و آیندهپژوهی را به آینده موکول کردهاند. در شرایطی که مگاترندها در زمینههای مختلف، حتی زیست پذیری برخی شهرها را تهدید میکند، برای بحرانهای محتمل، سناریویی پیشبینی نشده است.
حسین نوریان، مشاور و مدرس مدیریت استراتژیک در گفتوگو با اصفهان زیبا ضمن موشکافی لایههای درونی سازمانها، استفاده از روش هایی مانند آیندهپژوهی و مدیریت ریسک سازمانی را لازمه مدیریت در هر سازمان برای کمک به بقای آن دانست. نوریان با تحلیل شرایط فعلی استان تاکید دارد نظام و فرهنگ مدیریتی در اصفهان به اندازه دیگر ابعاد آن بالغ نیست و اگر مدیریت ریسک سازمانی بتواند در صنایع و سازمانهای شهر خودمان اتفاق بیفتد، میتواند منشا اثر زیادی باشد. به گفته او، فرهنگ سازمانی در بحث مدیریت ریسک همچنان در بسیاری از سازمانهای بزرگ جا نیفتاده است و در صورت فرهنگسازی، میتوان تاب آوری سازمانها را بالا برد.
اکــنـــون بـحـــث عدم شـفـافــیــت در بخشهایی از اقتصاد سایه افکنده است . این نگرش در مدیران به وجود آمده که به غیر از استــفــاده رانــتهـــای اقتصادی، اطلاعاتی و … قادر به تحول در ســـازمـان نیستند. چگونه میتوانیم این ضرورت را به آنان یادآوری کـــنــیـــم که برای فــعــالــیـت بلندمدتتر باید آیندهپژوهی را در دستور کار قرار دهند؟
هر سازمانی با طیف وسیعی از ذینفعان سروکار دارد. ذینفعان یک سازمان کسانی هستند که در اثر فعالیتهای آن سازمان در درجات مختلف منتفع یا متضرر میشوند. میزان بسیار بالایی از عملکرد سازمان یعنی اثربخشی و ارزشآفرینی آن به این بستگی دارد که چه تعاملی با ذینفعان خود دارد. چه مقدار توانسته انتظارات آنها را بشناسد و در استراتژیها، تصمیمات و در عملیات جاریاش پوشش دهد. وقتی از یک بعد فراتر به بحث نیازهای ذینفعان توجه کنیم، میبینیم نیازمندیهای ذینفعان به شیوه های گوناگون در قالب قوانین، مقررات و نیازمندیهایی که در قراردادهای یک سازمان با مشتری یا در الزاماتی که در قرارداد یک کارفرما با کارکنانش نوشتهشده، مندرج است. پس بهترین راه برای تعامل و بهرهگیری از قدرت ذینفع که بتواند به سازمان کمک کند تا به استراتژیهایش دست یابد، این است که نیازمندیهایش را پوشش دهیم. در روش مدیریت ریسک تطبیق نیازمندی ها، الزامات و انتظارات ذینفعان را در درجات و لایههای مختلف شناسایی میکنیم و سپس عدم قطعیتهایی با منشا محیطی یا داخلی را که ممکن است اتفاق بیفتد و آنها را تحت تاثیر مخرب یا مثبت قرار دهد، تحلیل می کنیم تا در برابر آنها اقدام مناسب را برنامه ریزی کنیم. میدانید مسئله پولشویی در دنیا بسیار مطرح است که عمدتا ریشه در شیوه تعامل با مشتری دارد. ممکن است پولی را که مشتری برای خرید محصولات و خدمات ما می پردازد از راه نامشروع به دست آورده و انگیزه او از این تعامل پولشویی باشد که بنگاه را با دردسر های فراوان مواجه خواهد کرد. مدیریت ریسک سازمانی، روشی است که اجرای آن بر افزایش تاب آوری و استحکام سازمانی در برابر ریسک های محیطی و داخلی تاثیر فراوان دارد .
منشا فسادها بر اساس ضربه ای که به سازمان میزند، بر یکدیگر اولویتی هم دارند؟
هـــر کدام از ایـــن اتــفـاقــات بــیـفــتـــد، یــکــی از نیازمندیهای ذینفعان مخدوش میشود. البته میزان تاثیرگذاری مخرب آن بر سازمان با هم برابر نیست. توجه داشته باشیم مقوله ریسک تطبیق، محدود به ریسک های فساد و پول شویی و مانند آن نیست، مثلا وقتی در قالب یک قرارداد برای ارائه سرویس یا محصول با کیفیت و قیمت و شرایط خاص توافق میکنیم، هر عدم قطعیتی که بالقوه پتانسیل آن را داشته باشد که ما را در برآورد این تعهد ناتوان سازد، مصداق ریسک تطبیق خواهد بود. مدیری که واقعا بخواهد استحکام سازمانیاش بالا رود، یعنی کسی که انگیزه درست کار کردن دارد و خودش را ملزم و وفادار به الزامات و نیازمندیهایی میداند که ذینفعان برایش قرار دادند. روش مدیریت ریسک تطبیق به او کمک میکند تا این عدم قطعیتها را از پیش شناسایی و میزان و نحوه تاثیر آنها را بر الزامات و نیازمندی ها تحلیل کند تا با اتخاذ تصمیمات پیشگیرانه، استحکام سازمان را در برابرشان بالا ببرد. در همان مثال مربوط به پول شویی، روش مدیریت ریسک بررسی می کند که تا چه حد در فرایند فروش سازمان پیشبینی شده که اعتبار مشتری را قبل از انجام معامله بررسی کنند؟ یا در حوزه خرید، آیا آییننامه و فرایندها به صورتی طرحریزی شده است که با ایجاد کنترلهای لازم فسادزا نباشد. اقداماتی مانند بهبود فرهنگ سازمانی، بهبود سبک مدیریتی بنگاه، توسعه بهکارگیری سیستم های اطلاعاتی و بهبود فرایندها و مانند آن اقدامات پیشگیرانه ای است که احتمال وقوع یا شدت اثر این عدم قطعیت ها را کاهش می دهد.
شرایط فعلی اصفهان اکنون در چه وضعیتی است؟
اصفهان جایی است که از دیرباز به کسب و کار و فعالیتهای اقتصادی پربازده مشهور بوده است. تصورم این است که مردم اصفهان بسیار سختکوش هستند و دید استراتژیک و اقتصادی مناسبی دارند و به پایبندی به تعهدات و انتظارات ذینفعان و به دنبال آن بهرهگیری از قدرت آنها مشهورند. این خصوصیت موجب شده در فعالیت های کسب و کار بتوانند موفقیت نسبی را تجربه کنند، اما باید توجه داشته باشیم در دهه اخیر ویژگیهای محیط کسب و کار در همه جای دنیا به شدت دگرگون و پیشبینی ناپذیر شده است و تواتر و شدت اثر عدم قطعیتهای اثر گذار بسیار بیشتر از گذشته است.
دیگر رویکردهای سنتی نمی تواند استحکام لازم را برای مواجهه با آنها فراهم آورد. باید رویکردهای مدیریتی برای غلبه بر چالشهای این محیط به روز شود.
اگر از این منظر به فرهنگ مدیریتی استان توجه کنیم، در می یابیم که بهکارگیری این رویکردها در حد مورد انتظار نیست. در واقع نظام و فرهنگ مدیریتی در اصفهان به اندازه دیگر ابعاد آن بالغ نبوده و به همان اندازه موثر نیست. توجه داشته باشیم شاخص سهولت کسب و کار در اصفهان حتی در مقیاس کشوری هم وضعیت مناسبی ندارد و این مسئله خود می تواند منجر به ایجاد عدم قطعیت های مخرب فراوان برای بنگاهها شود که باید حتما ابتکارات لازم برای افزایش تابآوری کسب و کارها در استان اندیشیده شود.
در کدام بخش ها بیشتر ضعف داریم؟
عمدتا مقوله ریسک تطبیق در سازمان های اندازه متوسط و بزرگ بیشتر مــصــداق مــییــابــد، چون پیچیدگی های سازمانی آنها به مراتب بیشتر است. رویکرد مدیریت ریسک تطبیق در سازمان های دولتی و خدمات عمومی مصداق های قابل توجهی دارد، چون آنها از یک سو با ذینفعان زیادی در ارتباط هستند و نیازمندی ها و انتظارات ذینفعان از آنها بالاست و از سوی دیگر قوانین و مقرراتی که برای آنها مترتب است زیاد است. حالا تغییرات پی در پی این قوانین و مقررات خود منشأ ایجاد ریسک است. ناپایداری های مدیریتی بسیاری در سازمان های بزرگ و در ارگان های دولتی و غیر آن وجود دارد که آن هم منشا ریسک های داخلی است. بهبود فرهنگ سازمانی در حوزه مدیریت ریسک یکی از راهکارهای بهبود تاب آوری سازمان است.
فرهنگ سازمانی را چگونه می توانیم توسعه دهیم؟ از راس هرم هر سازمان باید این فرهنگ به سمت پایین آن جاری شود؟
فرهنگ سازمانی باید مفاهیم مدیریت ریسک را در برگیرد، کارکنان وقتی رویکردهای مدیریت ریسک را در رهبران سازمان ببینند و گفت و گوهای درون گروهی پیرامون آن شکل گیرد، از آن تبعیت خواهند کرد و رفتارسازی مرتبط با این مقوله در سازمان ایجاد می شود که در اثر تداوم و تکرار، فرهنگ سازمانی بهبود می یابد. ارزشهای سازمانی یعنی مقولاتی که در سازمان هیچ ریسکپذیری (حتی به قیمت ایجاد فرصت و درآمد)در برابر آنها وجود ندارد، باید مشخص و مدون و در لایه های مختلف سازمان فهم شود.
این در حالی است که بیشتر سازمان های ما ریسک گریز هستند تا اینکه ریسک پذیر باشند.
ریسک گریز هستند یا بهتر بگوییم که اصلا ریسک را تحلیل نکردند که از آن گریز یا در برابر آن مواجهه ای داشته باشند. متاسفانه در وضعیت فعلی کمتر به این مقوله توجه شده است. در حوزه تطبیق هم متاسفانه رویکرد سازمان ها عمدتا معطوف به کشف نارسایی است تا شناسایی ریسک های تاثیرگذار . عمدتا بر کشف جرم تمرکز میکنیم تا بر مستحکم کردن سازمان در برابر آنها. تحقیق جالبی دیدم که نشان می داد در دنیا جرم های سازمانی به طور متوسط دو سال و نیم بعد شناسایی می شود. این نشان میدهد به صرف تمرکز بر حسابرسی و کشف جرم، معضل فساد حل نمی شود.
مدیریت ریسک چه دستاورد و خروجی نهایی برای سازمان دارد؟
مهم ترین خروجی مبحث مدیریت ریسک، بحث تابآوری است. یعنی افزایش استحکام سازمان در برابر ریسک های محیطی و داخلی.
اکنون مدیریت ریسک در سازمان ها انجام میشود؟
بله، سازمان هایی به سمت اجرای آن رفته اند که البته بیشتر آنها سازمان های بزرگ تحت تاثیر تلاطمات محیطی هستند. یا بنگاه هایی که کسب و کارشان در بازاری واقع است که دگرگونی در آن زیاد است و طبیعتا رویکردهای تحلیل سازمانی شان باید شیوه های ریسک محور باشد. شرایط کسب و کار فعلی با گذشته بسیار متفاوت شده است، مثلا در گذشته مزیت اندازه در موفقیت استراتژی های سازمان بسیار موثر بود، زیرا با مقیاس بالا هزینه تمام شده محصول کاهش می یابد و شرایط رهبری بازار فراهم می شود، از این رو در آن زمان اغلب بنگاهها به دنبال دستیابی به این مزیت بودند، اما با بروز بحران های اقتصادی و اجتماعی در دنیا با منشا صنعت بانکداری کشور آمریکا و نیز ایجاد شرایط ازهم گسیختگی در بازارها، تحلیلگران استراتژیک دریافتند که دیگر مزیت اندازه موجب غلبه رقابتی بر بازار نمیشود و مزیتهای دیگری مانند تطبیق سریع با محیط می تواند آن نقش را ایفا کند.
هنوز مزیت اندازه در بازارها جوابگوست؟
الان در خیلی از بازارها دیگر مزیت اندازه جواب نمیدهد و مزیت انطباق پذیری جایگزین آن شده است. اینکه سازمان بتواند در برابر تلاطماتی که اتفاق می افتد، سریعتر و راحت خودش را وفق بدهد، با چابکی مدل کسب و کارش را تغییر دهد، محصولات و خدمات جدیدی به بازار عرضه کند، مانور خیلی راحت در قیمت گذاری داشته باشد و مانند آن، موجب برتری رقابتی در فضای کسب و کار فعلی میشوند.
با استفاده از چه ابزارهایی میتوان آن انطباقپذیری را بهبود داد؟
یکی همین بحث مدیریت ریسک است، اینکه از حالا پیش بینی کنیم در آینده چه اتفاقاتی می تواند رخ دهد و خودمان را برای مواجهه و انطباق سریع با آن آماده کنیم.
در گذشته در تحلیل های استراتژیک، توجه زیادی به وضعیت موجود سازمان و شناسایی قوت ها ، ضعفها ، تهدیدها و فرصتهای محیطی در شرایط حاضر بود، اما حالا که همه اینها قرار است به یکباره و با سرعت تغییر کند، تحلیل وضعیت موجود چندان فایده ای ندارد و باید آینده را شناخت و بررسی کرد. در مدل های قدیمی مدیریت استراتژیک، عمدتا بنگاهها محکوم به تبعیت از ویژگی های کسب و کار بودند، اما امروزه در روش های جدید تمرکز بر بررسی آینده و شکل دهی بازار به شیوه ای است که بیشترین منفعت را برای سازمان ایجاد کند، یعنی در روش های جدید، بنگاه ها از حالت منفعل در برابر محیط، رویکرد فعالانه برای تغییر آن به خود گرفته اند.
پس انعطالف پذیری سازمان، بخشی از انطباق پذیری است؟
بله دقیقا. در بعد استراتژیک، انعطاف پذیری یکی از زیرمجموعه های انطباق پذیری است، ابعاد مدیریتی سازمان باید انعطاف پذیر باشد تا بتواند استراتژی انطباقپذیری را در خودش ایجاد کند. انعطاف پذیری عمدتا به این معنی است که بتوانیم روش های بنگاه را سریع و با هزینه کم تغییر دهیم. محصول های جدید تولید کنیم و در بازارهای جدید عرضه کنیم. به جای تمرکز بر بزرگ کردن سازمان، با استخدام نیروهای فراوان از همکاری شبکه های کسب و کار و استفاده از برون سپاری بیشتر تمرکز کنیم تا بتوانیم انعطاف بیشتری داشته باشیم.
چگونه می توان با برون سپاری انعطاف پذیری را افزایش داد؟
اجازه دهید مثالی در زمینه سازماندهی های انطباق پذیر تشریح کنم. در بیشتر مواقع به جای اینکه شرکت خیلی بزرگ با سازماندهی واحد داشته باشیم، باید این سازمان خیلی بزرگ را به گروه های کوچک خودگردان تقسیم کنیم.
در این حالت حجم منابع انسانی نه تنها کم نمیشود چه بسا ممکن است بیشتر شود. ولی سازمان بزرگی راکه یک سازماندهی واحد داشته، به کسب و کارهای متعدد خرد میکنیم که هر کدام از این کسب و کارها را یک گروه خودگردان کوچک انجام می دهد. این تغییر بزرگ اثری روی کاهش حجم سرمایه انسانی ندارد، ولی به شدت انطباق پذیری را بالا می برد. در واقع زمانی که تغییری اثرگذار در محیط رخ میدهد، خیلی چابک و راحت می توانیم یک گروه خودگردان را خارج یا گروه کوچک دیگری را به این مجموعه اضافه کنیم.
ممکن است برخی از این گروه ها، رقیبمان شوند؟
معمولا این اتفاق نمی افتد، چون سازمان مادر، مزیتهای خاصی را برای خودش حفظ می کند که گروه های خودگردان از آن برخوردار نیستند، مثلا قدرت برند سازمان اصلی یا منابعی که در اختیار دارد و نیز اینکه اختیار بهکارگیری یا کنارگذاری گروه ها با
اوست. ایجاد یکپارچگی میان گروه ها و پیکره بندی نهایی محصول و خدمت توسط سازمان مادر انجام میشود، مزیت هایی که گروه های خودگردان از آن برخوردار نیستند و البته آن شرکت مزیت هایی را ایجاد میکند که بازدهی و کارایی برای گروه ها نیز افزایش می یابد.
این مزیت ها در کدام جنبه ها ارجحیت دارد؟
سازمان مادر و گروه ها می توانند از منابع، لجستیک، آی تی و خدمات ستادی مشترک استفاده کنند و هزینههایشان را کاهش دهند. در این حالت نسبت به رقبایشان تمایز هزینه پیدا کرده و بسیار چابک تر و منطبق با محیط عمل میکنند. مزیت دیگری که این نوع سازماندهی دارد این است که وقتی با گروه های کوچک سر و کار دارید، راحتتر میتوانید آنها را اداره کنید.
نــظــامهـــای مــدیــریــتــــی در گـــروه هـــای کوچک بهتر اجرا می شود. کارآمدی و اثربخشی آن نظام بالا می رود. بنابراین با رویکرد انـــطــبــاقپـــذیـــری مـیتـوانـیـم نظامهای مدیریتی را در سطح گروه های خودگردان کوچک بهتر اجرا کنیم. البته بنگاههایی با خصوصیت چند کسب و کاره، پیچیدگیهای سازمانی نیز دارند که باید تحلیل شود.
اکنون بعضی نظریه پردازان بر این عقیده اند که R&D و برنامه ریزی استراتژیک دیگر جوابگو نیست و در عصر حاضر با بعضی استراتژی های دائما متحول شونده رو به رو هستیم. در این شرایط چه مرکزی در سازمان باید ریسکها را شناسایی کند؟ عدم قطعیتها چگونه باید به گوش مدیران برسد؟
مبحثی که شما فرمودید سالهاست به آن پرداخته شـــــده است. مقالهای خواندم که تـــیــتـــر جــالــبــی داشت «استراتژی مرد، زنده باداستراتژی.»
البته این تیتر هم از شعار تروتسکی که گفته بود «انقلاب مرد، زنده باد انقلاب» الهام گرفته شده است.
شاید. در آن مقاله آمده بود برای پاسخگویی به این پرسش باید انتظارمان را از مقوله ای به نام مدیریت استراتژیک مشخص کنیم و شاید قبلتر از آن لازم است روی تعریف استراتژی به توافق برسیم تا دریابیم آیا استراتژی و مدیریت استراتژیک هنوز زنده است و کارایی دارد یا خیر؟ امروز عقیده غالب این است که استراتژی یک انتخاب است و نه چیز دیگر، استراتژی نه از جنس یک برنامه، نه از جنس مسیر حرکت، نه از جنس هدفگذاری و نه از جنس چشم انداز
است. اینها همه مولفه های پیرامون استراتژی است. استراتژی یعنی مثلا انتخاب کنیم با ابزار کیفیت رقابت کنیم یا قیمت؟ آیا انطباق پذیری بیشتر کارآمد است یا مزیت مقیاس و رهبری بازار؟ با این تعبیر، استراتژی هیچ وقت نمی میرد چون ما همیشه در معرض انتخاب هستیم. حالا این انتخاب می تواند برای افق زمانی کوتاهی باشد یا طولانی، می تواند بر مبنای تحلیل وضعیت موجود انجام شده باشد یا آینده.
مدیریت چگونه می تواند درک محیطی را از پیرامون خود کسب کند؟ ممکن است سیگنال های متعددی به مدیر یک سازمان عارض شود. چگونه می توان این نشانه ها را شــنــاســـایــــی کرد و در گــام دوم چـگـونــه میتوان بر اساس استراتژی سازمان، گزینه بهینه را انتخاب کرد؟
این مسئله هم به لحاظ اهمیت و هم به لحاظ فوریت برای سازمان های ما خیلی مهم است. اگر بخواهیم استراتژی انطباق پذیری یا گزینههای مدرن نوظهور دیگری مانند استراتژی شکلدهی بازار را بهکار بندیم، باید مزیت رصد سریع و دقیق نشانههای تغییر را در سازمان ایجاد کنیم، مدلهای تحلیل ریسک سازمانی، برنامه ریزی بر مبنای سناریو یا آینده پژوهی از جمله ابزارهای لازم برای برقراری این مزیت در بنگاه هستند.
در حالی که ما سعی داریم مدیریت را به پذیرش ریسک، پوشش آن و در نهایت انـــطــــبــــاق ســیــســتــم مــدیــریــتــــی خـــود با ریسکهای سازمانی تشویق کنیم، اما در بسیاری از سازمانهای بزرگ میبینیم که در برابر پیشبینی تحولات و آینده پژوهی مقاومت می شود.
وقتی از آینده پژوهی صحبت می کنیم، ساخت آینده در مفهوم آن مستتر است. در تحلیل هایی که مربوط به زمان حال یا آینده نزدیک است، تغییر دادن و شکل دهی محیط چندان متصور نیست، ولی وقتی بحث آینده پژوهی را مطرح میکنیم می خواهیم بازار را شکل داده و قواعد کسب و کار و بازار را تغییر دهیم.
در واقع آنها دو رویکرد متفاوت هستند. با این حال برخی از اقتصاددانان عمدتا به تبعیت از روند فکر می کنند، به تغییر دادن روند فکر نمیکنند. اقتصادیها فرض میکنند که این ترند قرار است به همین روش اتفاق بیفتد. میزان زیادی از متغیرهای دیگر را حذف میکنند و روی چند متغیر محدود تمرکز کرده و فرض می کنند متغیرها اثر نمی کنند. وقتی راجع به آینده پژوهی صحبت میکــنــیــم، نـگـرش سیستــمـی و کــلان داریم. به عبارت دیگر مجموعه ای از متغیرها را با هم می بینیم. این به ما این فرصت را می دهد که آینده را تغییر دهیم.
معمولا این اتفاق نمی افتد، چون سازمان مادر، مزیتهای خاصی را برای خودش حفظ می کند که گروه های خودگردان از آن برخوردار نیستند، مثلا قدرت برند سازمان اصلی یا منابعی که در اختیار دارد و نیز اینکه اختیار بهکارگیری یا کنارگذاری گروه ها با اوست.
ایجاد یکپارچگی میان گروه ها و پیکره بندی نهایی محصول و خدمت توسط سازمان مادر انجام میشود، مزیت هایی که گروه های خودگردان از آن برخوردار نیستند و البته آن شرکت مزیت هایی را ایجاد میکند که بازدهی و کارایی برای گروه ها نیز افزایش می یابد.
این مزیت ها در کدام جنبه ها ارجحیت دارد؟
سازمان مادر و گروه ها می توانند از منابع، لجستیک، آی تی و خدمات ستادی مشترک استفاده کنند و هزینههایشان را کاهش دهند. در این حالت نسبت به رقبایشان تمایز هزینه پیدا کرده و بسیار چابک تر و منطبق با محیط عمل میکنند. مزیت دیگری که این نوع سازماندهی دارد این است که وقتی با گروه های کوچک سر و کار دارید، راحتتر میتوانید آنها را اداره
کنید.
نــظــامهـــای مــدیــریــتــــی در گـــروه هـــای کوچک بهتر اجرا می شود. کارآمدی و اثربخشی آن نظام بالا می رود. بنابراین با رویکرد انـــطــبــاقپـــذیـــری مـیتـوانـیـم نظامهای مدیریتی را در سطح گروه های خودگردان کوچک بهتر اجرا کنیم. البته بنگاههایی با خصوصیت چند کسب و کاره، پیچیدگیهای سازمانی نیز دارند که باید تحلیل شود.
اکنون بعضی نظریه پردازان بر این عقیده اند که R&D و برنامه ریزی استراتژیک دیگر جوابگو نیست و در عصر حاضر با بعضی استراتژی های دائما متحول شونده رو به رو هستیم. در این شرایط چه مرکزی در سازمان باید ریسکها را شناسایی کند؟ عدم قطعیتها چگونه باید به گوش مدیران برسد؟
مبحثی که شما فرمودید سالهاست به آن پرداخته شـــــده است. مقالهای خواندم که تـــیــتـــر جــالــبــی داشت «استراتژی مرد، زنده باداستراتژی.»
مدیریت چگونه می تواند درک محیطی را از پیرامون خود کسب کند؟ ممکن است سیگنال های متعددی به مدیر یک سازمان عارض شود. چگونه می توان این نشانه ها را شــنــاســـایــــی کرد و در گــام دوم چـگـونــه میتوان بر اساس استراتژی سازمان، گزینه بهینه را انتخاب کرد؟
این مسئله هم به لحاظ اهمیت و هم به لحاظ فوریت برای سازمان های ما خیلی مهم است. اگر بخواهیم استراتژی انطباق پذیری یا گزینههای مدرن نوظهور دیگری مانند استراتژی شکلدهی بازار را بهکار بندیم، باید مزیت رصد سریع و دقیق نشانههای تغییر را در سازمان ایجاد کنیم، مدلهای تحلیل ریسک سازمانی، برنامه ریزی بر مبنای سناریو یا آینده پژوهی از جمله ابزارهای لازم برای برقراری این مزیت در بنگاه هستند.
در حالی که ما سعی داریم مدیریت را به پذیرش ریسک، پوشش آن و در نهایت انـــطــــبــــاق ســیــســتــم مــدیــریــتــــی خـــود با ریسکهای سازمانی تشویق کنیم، اما در بسیاری از سازمانهای بزرگ میبینیم که در برابر پیشبینی تحولات و آینده پژوهی مقاومت می شود.
وقتی از آینده پژوهی صحبت می کنیم، ساخت آینده در مفهوم آن مستتر است. در تحلیل هایی که مربوط به زمان حال یا آینده نزدیک است، تغییر دادن و شکل دهی محیط چندان متصور نیست، ولی وقتی بحث آینده پژوهی را مطرح میکنیم می خواهیم بازار را شکل داده و قواعد کسب و کار و بازار را تغییر دهیم.
در واقع آنها دو رویکرد متفاوت هستند. با این حال برخی از اقتصاددانان عمدتا به تبعیت از روند فکر می کنند، به تغییر دادن روند فکر نمیکنند. اقتصادیها فرض میکنند که این ترند قرار است به همین روش اتفاق بیفتد. میزان زیادی از متغیرهای دیگر را حذف میکنند و روی چند متغیر محدود تمرکز کرده و فرض می کنند متغیرها اثر نمی کنند. وقتی راجع به آینده پژوهی صحبت میکــنــیــم، نـگـرش سیستــمـی و کــلان داریم. به عبارت دیگر مجموعه ای از متغیرها را با هم می بینیم. این به ما این فرصت را می دهد که آینده را تغییر دهیم.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت اطلاعات بیشتر با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید