استراتژی مشارکت با استارتاپ

وقتی پایان ماه عسل فرا ‌می‌رسد

چرا مشارکت بنگاه‌های بزرگ با استارتاپ‌ها همواره به نتیجه مطلوب نمی‌رسد؟

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

شتاب تغییرات و نیروهای بازار، استارتاپ‌ها و حتا شرکت‌های جا افتاده را تحت فشار نوآوری قرارداده است. تا بتوانند از رقبایشان عقب نمانند و از فرصت‌های بازار جدید استفاده کنند. برخی از شرکت‌های بزرگ، انجام نوآوری را درون سپاری کرده اند و در درون سازمان خودشان ساختارها و فرایندهایی را برای بهره گیری از آن سازمان‌دهی نموده اند اما برخی دیگر‌ترجیح داده اند برای انجام این مهم از مشارکت با استارتاپ‌ها بهره گیرند. در ابتدا به نظر ‌می‌رسد که این یک بازی دو سر برد است زیرا شرکت‌های بزرگ جا افتاده، بدون اینکه در معرض ریسک‌های زیاد و نیاز به تغییرات سازمانی گسترده قرار بگیرند از چابکی و ریسک پذیری استارتاپ‌ها استفاده ‌می‌کنند و این شرکت‌های خطر پذیر هم در کنار آن سازمان‌های بزرگ به قابلیت‌های ممتاز مانند تامین مالی و دسترسی به بازار دست ‌می‌یابند و به همراه بزرگان نشان تجاریشان را هم تقویت ‌می‌کنند.
این روابط مشارکت گونه اغلب بسیار شیرین و کارا شروع ‌می‌شوند، با یک دوره ماه عسل پر سر و صدا که در طی آن هر دو طرف از موفقیت‌های زودهنگام خود و دیگری خوشنود ‌می‌شوند اما با گذشت زمان ناامیدی باعث شود که یکی از دو طرف یا هر دو آنها با کابوس این واقعیت از خواب بیدار شوند که به امید و انتظارات خود از این رابطه نخواهند رسید.
بر اساس تحقیقات BCG که در اروپا انجام شده است، 45 درصد شرکت‌ها و 55 درصد ‌استارتآپ‌ها از شراکت خود “بسیار ناراضی” یا “تا حدودی ناراضی” هستند. و در کشور ما نیز اگرچه پژوهش میدانی دقیقی در اینباره انجام نشده است اما به نظر نمی‌رسد که نتیجه تفاوت چندانی داشته باشد اما دلیل این نارسایی چیست و چگونه ‌می‌توان آن را برطرف کرد.

 

انواع استراتژی مشارکت با استارتاپ‌ها

شرکت‌های بزرگ عموما پنج استراتژی کلی را برای مشارکت با شرکت‌های کوچک خطرپذیر اتخاذ ‌می‌کنند که شامل ایجاد آزمایشگاه‌های نوآوری و تحول دیجیتال، سازمان دهی شتاب دهنده‌ها، ایجاد ساختار ‌سرمایه‌گذاری خطر پذیر، ایجاد واحدهای مشارکت و ایجاد هسته‌های انکوباتوری است. در بسیاری از مشارکت‌های انجام شده در کشور ما نیز از یک یا چند رویکرد فوق بهره گیری شده است اما انگونه که در این مطلب به آن ‌می‌پردازیم نرخ شکست در این مشارکت‌ها زیاد بوده است و به نظر ‌می‌رسد برای کاهش این ریسک باید نوع رویکرد مورد استفاده و شیوه جاری‌سازی آن با دقت و رعایت معیارهایی مشخص انجام گردد که در این مطلب به آنها ‌می‌پردازیم.

شرکت‌ها و استارت‌آپ‌ها به طور فزاینده‌ای در حال پیوند به هم هستند

در جهان اکنون بسیاری از شرکت‌های موفق برای شناسایی استارت‌آپ‌های قوی و امیدوارکننده و ایجاد روابط کاری منظم با آنها (در قالب استراتژی‌های نوآوری خود) یک یا چند رویکرد نوآوری را طرح ریزی کرده‌اند از جمله سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی (CVC) یا ایجاد واحدهای مشارکت. این روند در دهه گذشته شتاب زیادی داشته است به طوری که در نظرسنجی انجام شده، 65 درصد از شرکت‌ها گزارش دادند که در طول سه سال گذشته با استارت‌آپ‌ها تعامل داشته‌اند.
بکارگیری برخی از انواع رویکردهای نوآوری رایج‌تر از سایرین بوده اند، پژوهش ذکر شده نشان داد که تا پایان سال 2018، 19٪ شرکت‌ها از حداقل یک آزمایشگاه نوآوری یا دیجیتال، 17٪ آنها از یک یا چند شتاب دهنده، 17٪ از یک یا چند واحد CVC، 13٪ از یک یا چند واحد مشارکتی و 6 درصد از یک یا چند انکوباتور استفاده کرده اند. چنین روندی در کشور ما نیز آغاز شده است و شرکت‌های بزرگ عموما در صنایع فولاد، نفت و گاز و پتروشیمی‌و خودرو درصدد بهره گیری از این راهبرد برامده اند اما شرکت‌های موفق تنها به دنبال ایجاد و اضافه کردن رویکردهای نوآوری جدید نبوده اند بلکه به‌طور مداوم رویکردهایشان را اصلاح هم ‌می‌کرده اند که هزینه‌های تغییر و جایگزینی زیادی را برایشان به همراه داشته است.

اهمیت اندازه سازمان برای تصمیم گیری درباره رویکردهای نوآورانه

تعداد رویکردهای مشارکتی و نوآورانه استفاده شده به اندازه شرکت‌ها و بخش صنعتی که در آن فعال هستند هم بستگی داشته است. تعجبی ندارد که شرکت‌های دولتی یا شبهه دولتی بزرگ بیشتر از سایرین به اجرای این راهبردها متوسل شده باشند زیرا آنها منابع بیشتری دارند و ‌می‌توانند ریسک‌های زیادتری را بپذیرند و از آنجایی که فرایندهای بزرگان رسمی‌و متصلب است، ممکن است نیاز بیشتری به کشف منابع بیرونی برای استفاده از فرصت‌های ازهم گسیخته ساز محیطی احساس کرده باشند و نهایتا سهام دارانشان آنها را تحت فشار قرار داده باشند تا توانایی‌های خود را برای پاسخ به تهدیدهای نوظهور محیط نشان دهند.

صنایعی که در معرض ازهم گسیختگی‌های محیطی بوده‌اند، مشارکت‌های استارتاپی را بیشتر تجربه کرده‌اند

شرکت‌هایی که دگرگونی‌های تکنولوژیک در آنها پرتواتر و پرشدت بوده است یا آنهایی که انتظارات مشتریانشان مداوما تغییر ‌می‌کند یا نوسانات زیادی در ‌سرمایه‌گذاری بر کسب و کارشان پیش ‌می‌آید بیش از دیگران به انجام رویکردهای مشارکت استارتاپی تمایل داشته است و از این جهت دور از ذهن نیست که اجرای این راهبردها را بیشتر در صنایعی همچون رسانه، بیمه، موسسات ‌سرمایه‌گذاری و خودرو و فناوری اطلاعات شاهد باشیم.

داشتن اهداف مشترک و هماهنگ یکی از عوامل موفقیت مهم در مشارکت‌ها بوده است

هرچه اهداف استراتژیک سازمان بزرگ به ماهیت کسب و کارهای استارتاپی نزدیک‌تر شود، احتمال موفقیت در مشارکت میان آنها بیشتر ‌می‌شود به گونه‌ای که شرکت‌هایی که اهدافی همچون چابکی سازمانی، انعطاف و انطباق پذیری و بهره گیری از فرصت‌های جدید محیطی را سرلوحه قرارداده‌اند، مشارکت‌شان با شرکت‌های خطرپذیر کوچک پایدارتر و ارزش افزاتر بوده است. روابط میان این دو باید به گونه‌ای شکل گیرد که پاسخ گوی نیاز هر دو طرف باشد اما بسیار پیش ‌می‌آید که این اهداف با هم در تعارض قرار ‌می‌گیرد که همین جا تخم شکست در مشارکت کاشته ‌می‌شود. استارتاپ‌ها انتظار دارند که با این رابطه، شهرت خود را بیشتر کنند و دسترسی بالاتری به بازار برایشان فراهم شود اما شرکت‌های بزرگ ‌می‌خواهند این تعامل برایشان قدرت و انعطاف پذیری زیادتری در مواجهه با محیط را به همراه بیاورد.

اکثر همکاری‌ها انتظارات را براورده نمی‌کنند!

پژوهش انجام شده نشان دارد که اغلب مشارکت‌ها نتوانسته‌اند انتظارات مدیران را براورده کنند به طوری که تنها ۴۶ درصد از آنها پاسخ داده‌اند که این نوع از مشارکت توانسته است فرایندهای کارافرینی، نوآوری و تعاملشان با محیط را بهبود بخشد و مابقی تاثیر این تجربه بر سازمانشان را بسیار خفیف براورد نموده‌اند. در این بین رضایت استارتاپ‌ها از همکاری، کمتر از شرکای بزرگشان هم بوده است به گونه ای که ۵۵ درصد از آنها نارضایتی شدید یا قابل توجه خود از بازدهی این مشارکت‌ها را اعلام کرده‌اند و تنها ۴۲ درصد از آنها اعلام کرده‌اند که این همکاری‌ها دلگرم کننده بوده و توانسته برایشان برند یا دسترسی بیشتر به بازار را فراهم کند!

 

مشخص کردن دلایل نارضایتی ‌می‌تواند به جلوگیری از سو تفاهم‌ها کمک کند

در پژوهش انجام شده، استارتاپ‌ها اعلام کرده‌اند که از تصمیم گیری‌های سخت و وقت‌گیر در شرکت‌های بزرگ، انتظارات ناسازگار و غیر شفاف آنها و تمایل نداشتن یا ناتوانی در حرکت با سرعت زیاد گله مند هستند و شرکت‌های بزرگ نیز گفته‌اند که فقدان روش‌های کارامد در راهبری استارتاپ‌ها، بلوغ سازمانی کم آنها و ناتوانیشان در درک نیازهای طرف مقابل مهم‌ترین عوامل شکست رابطه بوده است. از این‌رو به نظر ‌می‌رسد که ایجاد درک مشترک از نیازها و محدودیت‌های دو طرف بتواند اثربخشی مشارکت و دوام آن را بهبود بخشد.

راهکارهایی برای بهبود اثربخش مشارکت
اول: وجود منطق روشن و مشترک برای همکاری

قبل از عقد هر نوع توافقی هر یک از طرفین باید مطمین شوند که منطق قوی و روشنی برای ایجاد و حفظ مشارکت وجود دارد. این انتظارات در دامنه زمانی ثابت ‌می‌ماند و طرف مقابل ‌می‌تواند از عهده پاسخ گویی به آنها برآید. ایجاد این منطق مشترک ممکن و ضروری است اما شاید دشوار باشد چون تضادی ماهیتی میان انتظارات این دو وجود دارد، استارتاپ‌ها معمولا با افق زمانی بلند مدت به این نوع از مشارکت ‌می‌نگردند در حالی که شرکت‌های بزرگ ‌می‌خواهند که این همکاری بتواند چالش‌های فوری آنها را حل و نیازهای موجودشان را براورده کند.

دوم: محافظت از رابطه

هر رابطه ای بعد از شکل گیری نیاز به محافظت و نگهداری دارد به این منظور شرکت‌های بزرگ ‌می‌توانند از ‌استارتآپ‌ها برای محافظت از کسب و کار اصلی خود در برابر نوسانات محیطی استفاده کنند. برای آنها عموما ایده اصلی، تغییر رادیکال و دور شدن از کسب‌وکار اصلی نیست، بلکه ‌می‌خواهند مدل‌ها، محصولات یا خدمات جدیدی را بیابند که از کسب‌وکار اصلی آنها پشتیبانی و محافظت می‌کند.
اما شرکت‌های بزرگ معمولاً استارتاپ‌ها را به عنوان سهامدار عمده کنترل ‌می‌کند تا از تعهد آنها به مشارکت اطمینان حاصل کند. این تمهیدات برای آنها کارگشا خواهد بود اما استارتاپ‌ها هم باید راه حل‌هایی را بیابند که از پایبندی شرکت‌های بزرگ به حمایت از آنها اطمینان بیابند وجود چنین تعهدات مشخص و مدونی، طول عمر رابطه را بیشتر ‌می‌کند.

سوم:بهینه سازی

شرکت‌های بزرگ ‌می‌توانند برای بهینه سازی کسب و کارشان در زمینه‌هایی مانند تحقیق و توسعه، بازاریابی و فروش و عملیات با استارتاپ‌ها همکاری کنند. در این موارد، شرکت‌ها به‌عنوان مشتریان استارت‌آپ‌ها عمل می‌کنند و با آنها در جهت یافتن راه‌حلی نوآورانه برای چالشی خاص همکاری ‌می‌کنند. چنین رویکردهای مشارکتی معمولا انحصاری نیستند و منافع هر دو طرف را تامین ‌می‌نمایند که پایایی رابطه دو طرفه را بهبود ‌می‌بخشد زیرا برای استارتاپ‌ها بازار مطمئنی در درون شرکت‌های بزرگ ایجاد ‌می‌کند.

چهارم:رشد دهی

شرکت‌ها با استارت‌آپ‌ها ‌می‌توانند همکاری کنند تا در حوزه‌های مجاور کسب‌وکار اصلی خود رشد نمایند. در این حالت، شرکت ممکن است استارتاپ را برای فراهم‌آوری یا بهبود خدمات، محصول یا مدل کسب‌وکار جدید خود خریداری کند، یا ممکن است ابتدا استارتاپ را با سرمایه‌گذاری کمتر آزمایش نماید سپس با ‌سرمایه‌گذاری بیشتر، آن شرکت را رشد دهد یا در سازمان خود ادغام نماید.

پنجم: ذهنیت سرمایه‌گذار را با واقعیت منطبق کنید!

به لطف کاری که واحدهای CVC انجام می‌دهند، بسیاری از شرکت‌ها در حال توسعه رویکرد سرمایه‌گذاری بحرانی(Critical Investment) هستند. با این حال، اکثر آنها هنوز ذهنیت متناسب با اینگونه از ‌سرمایه‌گذاری خطرپذیر را ندارند. برخوردار نبودن از ذهنیت متناسب موجب ‌می‌شود که آنها در مواردی مانند مدیریت پرتفوی ‌استارتآپ‌ها، تعیین نقاط عطف و ایجاد دستورالعمل‌های مدیریت ریسک ناتوان باشندو نتوانند از رویکردهای عدم تقارن در ‌سرمایه‌گذاری خطرپذیر استفاده کنند
از میان اقداماتی که شرکت‌ها می‌توانند برای ایجاد ذهنیت متناسب با سرمایه‌گذاری بحرانی بردارند، پنج مورد برجسته‌تر از بقیه است: تعریف دستورالعمل‌های روشن سرمایه‌گذاری، فراهم‌آوری تفاهم نامه‌هایی مبتنی بر معین کردن مسئولیت‌ها و حقوق تصمیم‌گیری، ایجاد نظام حاکمیتی فعال و دستیابی به قابلیت‌های اصلاح سریع، فراهم‌آوری دسترسی آسان به منابع برای ‌سرمایه‌گذاری‌های با اولویت و نهایتا اینکه بپذیرند که ماهیتا برخی از مشارکت‌ها شکست خواهند خورد!

تعریف منطق ‌سرمایه‌گذاری روشن و دستورالعمل‌های مناسب

شرکت‌ها و استارت‌آپ‌ها باید قبل از نهایی کردن سرمایه‌گذاری، دستورالعمل‌های روشنی برای آن فراهم کنند (مثلاً یک یادداشت تفاهم) چنین دستورالعمل‌هایی به آن‌ها کمک می‌کند تا اطمینان بیابند که آیا برای ورود به مشارکت، معیارها و ذهنیت‌های عینی مشترک و روشن وجود دارد یا خیر. این دستورالعمل‌ها باید عوامل نرم (ذهنی) مانند “آیا دو شریک با یکدیگر ارتباط برقرار کنند؟” را در نظر بگیرد و نیز اینکه “آیا یک حا‌می‌پروژه قوی در سمت شرکت ‌سرمایه‌گذار وجود دارد؟
معیارهای سخت (عینی) همچون KPI‌ها، برنامه‌های زمان بندی و تعیین فازها و نقاط عطف در مسیر مشارکت به دو طرف کمک ‌می‌کند که قضاوت کنند که آیا در مسیر صحیح در حال حرکت هستند و آیا مشارکت به شکست انجامیده است و چگونه باید به آن پایان دهند!

رسمی‌سازی مسئولیت‌ها و حقوق تصمیم‌گیری

شرکا باید بر اساس اسناد منطق تصمیم‌گیری و دستورالعمل‌های آن، تعهد نامه‌هایی را تهیه و امضا کنند که مسئولیت‌ها و حقوق تصمیم‌گیری را مشخص ‌می‌کند. در این قرارداد باید مشخص شود که در چه مواردی چه کسی تصمیم ‌می‌گیرد و حدود و سطوح اختیار هر شریک در تصمیم گیری چقدر است؟ این توافقنامه علاوه بر شفاف‌سازی مسئولیت‌ها و حقوق تصمیم گیری، به صراحت آنچه را که هر یک از طرفین روی میز آورده است را تصدیق ‌می‌کند.

استقرار نظام حاکمیتی فعال و سازگارا

شرکت‌ها و استارت‌آپ‌ها باید شاخص‌های کلیدی عملکرد را به طور منظم در تناسب با اهداف متقابل مشارکت رصد کنند تا بتوانند مسیر را اصلاح کنند و در صورت لزوم سریعاً همسو شوند. البته باید توجه داشت که شرکت‌هایی که بر استارتاپ‌ها ‌سرمایه‌گذاری کرده اند، نباید نظام حاکمیتی سخت و متصلبی را استقرار دهند که امکان انعطاف پذیری را از استارتاپ صلب ‌می‌کند. روح قوانین حاکم بر استارتاپ‌ها در حوزه‌های حسابداری و حسابرسی و حاکمیت شرکتی با سازمان‌های بزرگ و جاافتاده متفاوت است و میزان کنترل شرکت ‌سرمایه‌گذار نباید آنقدر زیاد و سخت باشد که استارتاپ را بروکراسی تصمیم گیری مواجه نماید و از چابکی او بکاهد.

دسترسی لازم به منابع را برای شرکت استارتاپ ایجاد کنید

منابع لازم باید به سرعت در اختیار استارتاپ قرار گیرد وگرنه امکان مواجهه سریع او با تغییرات محیطی صلب ‌می‌شود. برای این کار لازم نیست که شرکت ‌سرمایه‌گذار تما‌می‌ منابع را شخصا فراهم کند بلکه ‌می‌تواند به روش‌های جدید از جمله بهره‌گیری از ‌سرمایه‌گذاران دیگر و مشارکت چند وجهی با آنها هم بیاندیشد و بدین شکل ریسک ‌سرمایه‌گذاری خطرپذیر را کاهش دهد.

بپذیرید که برخی از مشارکت‌ها شکست خواهند خورد!

شرکت ‌سرمایه‌گذار باید بداند که اغلب استارتاپ‌ها موفق نمی‌شوند! و منطق ‌سرمایه‌گذاری حاکم بر آنها بر مبنای عدم توازن است. شرکت جا افتاده، میزان زیادی از سرمایه اش را در موقعیت‌های کاملا مطمین قرار داده و میزان کمی‌از آن را به شرکت استارتاپی سپرده تا با خطرپذیری زیاد احتمالا بازده ‌سرمایه‌گذاری مناسبی را ایجاد کند، این منطق نباید فراموش شود که ‌سرمایه‌گذاری بر روی استارتاپ‌ها ماهیتا پرخطر است! بنابراین شرکت‌ها باید مداوما استراتژی‌های خروج از مشارکت را مد نظر داشته باشند.

بین کسب وکار جدید و هسته اولیه پیوند ایجاد کنید!

برای متقاعد کردن استارت‌آپ‌ها به همکاری، شرکت‌ها باید قابلیت‌های داخلی خود را که برای استارت‌آپ‌ها بسیار ارزشمند است، شناسایی کنند و باید آماده باشند که در زمان فرا رسیدن وقتش، به آنها اجازه دسترسی به این قابلیت‌ها را بدهند. این پیوندهای مستقیم به کسب و کار اصلی و مزیت رقابتی که برای ‌استارتآپ‌ها ایجاد ‌می‌کنند، ‌می‌تواند باعث موفقیت هر دو طرف شود.
با این حال، شرکت‌ها باید در مورد تقسیم مسئولیت‌ها واقع بین باشند. شرکت ‌سرمایه‌گذار مسئول شناسایی کارهایی است که ‌استارتآپ ‌می‌تواند بهتر از کسب و کار اصلی انجام خودش انجام دهد نه استارتاپ و چگونگی انتقال آن فعالیت‌ها به هسته اصلی فعالیت‌های شرکت هم باید توسط شرکت ‌سرمایه‌گذار اندیشیده شود.

 

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است و پیگرد قانونی دارد

درصورت نیاز به مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید

 

شما ممکن است این را هم بپسندید