عقلانیت در کاهش و خروج

چگونه خروج از کسب و کار و کوچک سازی سازمان می تواند کارامد باشد

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان ۲۱ بهمن ماه ۱۳۹۸

دانشگاه هاروارد تحقیق جالب توجهی انجام داده است که نشان می داد، موفقیت طولانی مدت افراد تاثیر گذار در جهان کسب و کار، بیش از آنکه مرتبط با رصد زود هنگام و شناخت موقعیت مناسب برای ورود به یک کسب و کار جدید باشد، متاثر از خروج هوشمندانه و به هنگام از کسب و کاری است که دیگر نمی تواند بازدهی مورد انتظار را برایشان به همراه داشته باشد. در محیط سخت کسب و کار جهانی و داخلی در سال‌های اخیر، استراتژی های خروج از قسمتی از کسب و کارها، مورد توجه مدیران قرار گرفته است که از جمله دشوار ترین حیطه های تصمیم گیری به شمار می رود زیرا موانعی سنگین در برابر آن وجود دارد که تصمیم گیری در اینباره را در نظر سهام داران و مدیران بسیار مخاطره آمیز می نمایاند. سرمایه گذاری های انجام شده که اکنون به دلیل نابازدهی، خریداران چندان مشتاقی ندارد، تعهد به مشتریان و بازار در طول زنجیره ارزش تولید محصولات، لزوم توجه به امنیت و پایداری شغلی کارکنان، تاثیر استراتژیک واحدهای مختلف یک بنگاه بر همدیگر و کاهش قدرت نشان تجاری از جمله مهم ترین موانع خروج از یک کسب و کار هستند که ناتوانی در مواجهه با آنها، قدرت تصمیم گیری به موقع را از مدیران صلب می کند و آنها را به سمتی پیش می برد که خروج از کسب و کار را نه با یک راهبرد دقیق، بلکه بر حسب ضرورت و اجبار انجام دهند.

طبیعی است چنین رویکردی زیان های هنگفتی را در مقیاس خرد و کلان و اجتماعی به همراه می آورد پس اکنون زمان آن است که الزامات استراتژی های کارامدی مانند خروج، کاهش سطح ارزش آفرینی، کوچک سازی سازمان و مانند آن، با دیدگاه و بینش‌های روش تری در جامعه مدیران کسب و کار کشور تبیین گردد تا بنگاه ها بتوانند ضمن غلبه بر پیچیدگی های سازمانی از قابلیت های استراتژیک خود در دوران رکود محافظت کنند.

استراتژی خروج از فعالیت های نامرتبط با هسته اصلی

پژوهش انجام شده توسط گروه مشاوران دیلویت نشان می دهد، انگیزه نزدیک به شصت و هفت درصد از شرکت های جهان ترازی که به رویکردهای فروش برخی از مراکز درامدی خود روی آورده بوده اند، مرتبط نبودن حیطه فعالیت آن واحد با کسب و کار اصلی سازمان بوده است و مابقی به دلیل نیاز به تامین مالی یا فشارهای بازار، تصمیم به فروش یکی از مراکز درامدی مرتبط با کسب و کار اصلی گرفته اند. پرداختن به فعالیت های جانبی و دور از مزیت های هسته ای کسب و کار، زمانی کارامد خواهد بود که آن فعالیت ها نقش استراتژیکی را در پشتیبانی از فعالیت اصلی سازمان ایفا کنند. مثلا جریان نقدی گسترده ای را فراهم آورند و یا با ایجاد تنوع یا خدمات مکمل ارزش پیشنهادی متمایزی را برای مشتریان ایجاد کنند. معمولا این مزیت ها در دوران رکود اقتصادی کمرنگ تر خواهد بود و بنابر این صرفه اقتصادی در خارج شدن از آنها است.زیرا یکی از عوامل اصلی ایجاد پیچیدگی در سازمان، تنوع فعالیت است. هرچه تعداد فرایندهای جاری در بنگاه بیشتر باشد، فرهنگ سازمانی قوی تر و قابلیت های استراتژیک اثرگذار تری برای جاری سازی موثر آنها مورد نیاز است و اگر این قابلیت در حد انتظار وجود نداشته نباشد، سازمان همواره با پیچیدگی نهادینه شده سازمانی رو به رو خواهد بود. در هر نوع ازکسب و کار، الگوی مدیریتی متفاوتی موثر می افتد و در صورت تجمیع کسب و کارهای مختلف در یک بنگاه، سبک و مدل غالب مدیریتی نمی تواند برای همه آنها اثربخش واقع گردد.

مدیران با تجربه از دیرباز با این چالش دست به گریبان بوده اند و از این رو رویکردهای سازماندهی جدید بر ساختارهای مبتنی بر شکست یک بنگاه به واحدهای مستقل (Strategic Business Units,Profit Centers)، یا واحد های خود گردان(Spin out,Spin off) ، ایجاد شرکت های هولدینگ با زیر مجموعه های متعدد یا کوچک سازی سازمان با تاکید بر برون سپاری (Outsourcing) فعالیت ها سوق یافته است. اگرچه این الگوها از نظر ساختاری و حقوقی با یکدیگر متفاوت است اما فلسفه اصلی حاکم بر همه آنها، تمرکز زدایی از مدیریت عملیاتی و ایجاد انعطاف پذیری برای اعمال مدل مطلوب هر کسب و کار زیر مجموعه، با توجه به ویژگی های خاص آن است. شاخص کلیدی موفقیت در تصمیم گیری برای بازنگری ساختار کسب و کار، انتخاب درست و تفکیک میان فعالیت هایی است که باید توسط سازمان مادر انجام گیرد یا به شرکت های زیر مجموعه و بیرون از سازمان واگذار گردد.

استراتژی تقسیم کسب و کار به واحدهای کوچکتر و خودگردان

با شکستن حیطه فعالیت های دور از مزیت رقابتی اصلی سازمان، واحدهای استراتژیک خودگردانی ایجاد می شود که هر کدام از آنها می توانند با انعطاف و انطباق پذیری بیشتری رقابت نمایند.در اثر به کار گیری این شیوه به هر یک از واحد های مستقل اختیار داده می شود تا با توجه به ویژگی های داخلی و محیطی و بازار خود، سبک مدیریتی متناسب را به کار گیرند و طبیعتا نسبت به دستیابی به شاخص های عملکردی تعین شده برای خود نیز پاسخگو باشند. در این حالت حاکمیت کامل بر زیر مجموعه برای مدیریت ارشد فراهم است و تنها برای انعطاف پذیری در رویکردهای مدیریتی و ایجاد شفافیت و پاسخگویی مستقل، سازمان به واحد های استراتژیک تقسیم گردیده است. این روش امکان آن را فراهم می سازد تا هریک از واحدهای مستقل زیرمجموعه، نظام های مدیریتی شان را متناسب با ویژگی های خود و حداکثر انطباق با محیط پیرامونیشان طرح ریزی نمایند و پیچیدگی های ناشی از بکارگیری سیستم های مدیریتی سنگین در واحدهای کوچک که معمولا هزینه زا است را هم کاهش دهند.راه حل دیگر، تقسیم بنگاه به شرکت ها خودگردان زیرمجموعه با درجه مالکیت و حاکمیت متفاوت است.

در این حالت شرکت های جدیدی تاسیس می گردد که اگرچه بنگاه در آنها معمولا سهام ممتاز را در اختیار دارد اما به متولیان آن بخش نیز سهام شرکت زیرمجموعه عرضه می گردد تا انگیزه لازم برای رشد در آنها به وجود آید. نحوه حاکمیت بنگاه مادر بر این دسته از شرکت های زیرمجموعه معمولا حاکمیت مالی و استراتژیک است و مدیریت راهبردی میانی و عملیاتی به صورت کامل به شرکت زیرمجموعه واگزار می گردد. استفاده از این روش هم انعطاف پذیری بنگاه در مقابل تغییرات محیطی را افزایش می دهد و سازمان می تواند با چابکی بیشتری تغییرات محیط کسب و کار را با قابلیت های درونی هماهنگ نماید. مزیت دیگر تقسیم سازمان به زیر مجموعه، باز تولید نشان تجاری است، اگر بنگاه اصلی به سبب درگیر بودن در حوزه های مختلف کسب و کار نتوانسته باشد نشان تجاری با قدرت و گستردگی بالا ایجاد نماید و یا از دیدگاه مشتریان، برند نامناسب یک بخش از کسب و کار بر سایر بخش ها اثر هاله ای گذارده باشد، می توان با اتخاذ رویکرد تقسیم بنگاه به زیرمجموعه ، ریسک پذیری نشان تجاری کل را کاهش دارد در این مدل هر یک از واحد های مستقل کسب و کار ضمن اینکه از نشان تجاری شرکت مادر استفاده می نمایند می توانند اقدامات ابتکاری منحصر به فردی را برای تقویت نشان تجاری خود به صورت مستقل برنامه ریزی و جاری سازی نمایند

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمائید.