استراتژی های پساکرونا

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان

امروزه دوران کرونا و پس از آن مهم ترین دغدغه ذهنی مدیران است و نحوه مدیریت بر این اوضاع بیشترین تمرکز فکری آنها را به خود اختصاص داده است. آیا می توان به شرایط مطلوب پیش از کرونا بازگشت، چه متغیرهائی تغییر خواهد کرد و چه مولفه هائی ثابت می ماند؟ آیا کرونا یکسره تهدید است یا در آن فرصت هائی برای شکوفائی و بازآفرینی هم وجود دارد؟
سال ۱۹۹۶ یکی از بدترین سالها برای فوتبال برزیل بود، آن کشور با اینکه در مسابقات قبلی قهرمان شده بود، اما در این جام در همان بازی های مقدماتی شکست خورده و حذف شد. پله، ستاره آن تیم تصمیم گرفت که دیگر هیچ گاه در مسابقات شرکت نکند، اما مربیان کارازموده با بازآفرینی دوباره آن تیم توانستند برزیل را درچهار سال بعد دوباره قهرمان کنند و پله نیز ستاره جام جهانی بعدی لقب گرفت. این داستان برای کسب و کارهای فعلی می تواند بسیار مصداق داشته باشد و شاید مهم ترین فرصت نهفته در بحران کرونا، جلب توجه بیش از پیش مدیران به لزوم بازآفرینی سازمانشان است. گروه مشاوران مکنزی که این روزها بر موضوع کرونا و تاثیرات آن بر کسب و کارها تمرکز کرده است، موفقیت سازمانها در بازآفرینی را منوط به توجه به چهار حوزه استراتژیک ترمیم جریان درامد، بازسازی دوباره عملیات، بازطراحی مدل کسب و کار و انطباق بیشتر با راه حل های دیجیتال می داند.

ترمیم جریان درامد:

سرعت در این حوزه نقش اساسی را ایفا می کند. به هیچ وجه کافی نخواهد بود که شرکت ها به تدریج و هزمان با کاهش اثرات کرونا، جریان درامدی خود را ترمیم کنند بلکه باید راه حل های جدید و جایگزین را فراروی خود قرار دهند و تجدید نظری اساسی در جریان درامدی سازمان سازمان ایجاد کنند. بدون تردید ارزش های پیشنهادی قبلی خدمات و محصولات، به اندازه گذشته برای مشتریان جذاب نخواهد بود و آن جریان درامدی قبلی را ایجاد نمی کند ضمن آنکه ازهم گسیختگی های جدی در زنجیره تامین به وجود آمده است که جریان درامدی را برای اکثر کسب و کارها مختل می سازد. اکنون مدیران سازمان های با سابقه، باید مدل ذهنی کارافرینان استارتاپی را به خود بگیرند و فرصت های جدید نهفته در محیط را به دقت رصد کنند، از دیدگاه داخلی نیز حالا مهم ترین زمان برای بازآفرینی در حوزه های ایجاد چابکی سازمانی در ابعاد استراتژیک و فرایندی است. مولفه های ساختاری و فرایندی بنگاه باید دوباره به گونه ای طرح ریزی شوند که انطباق پذیری لازم با تغییرات محیطی را برای بنگاه فراهم کنند. این دگرگونی ها باید متناسب با تغییر نگرش مشتریان در پسا کرونا تحلیل گردد. چه ارزش هائی در آن زمان برای مشتری از اهمیت بیشتری برخوردار است و رفتار مصرف در پسا کرونا چگونه خواهد بود.
برای ترمیم مجدد جریان درامدی، توجه به چند حوزه بسیار ضروری است. بنگاه ها باید سفر تجربه مشتری را دوباره تحلیل کنند و ببینند مقاطع تماس مشتری از ابتدای درگیری ذهنی با محصول و بنگاه تا دریافت خدمات و محصولات و پس از آن، چه مقدار با اولویت های دوران کرونا و پس از آن هماهنگ است. چقدر سلامتی او در این گذار حفظ خواهد شد و چه ارزش های پیشنهادی جدیدی را دریافت خواهد کرد.
اکنون باید داده های مرتبط با رفتار مصرف مشتریان مجددا و به سرعت بررسی گردد، اولویت های خرید آنها با تحلیل اطلاعات مرتبط با تراکنش های دوران کرونا معین گردد و قیمت محصولات و خدمات و کمپین های تبلیغاتی و ترویجی، مجددا متناسب با آنها طرح ریزی شود. شیوه های فروش از راه دور، پرداخت انعطاف پذیر، کانال های فروش دیجیتال و نمایندگی های فروش بیشتر جریان درامدی بنگاه ها را تقویت خواهد کرد.
در این دوماهه، اغلب بنگاه ها بسیار سریع تر و سخت تر فعالیت کرده اند، بسیار بیش از آنچه که قبل از آن می پنداشته اند. بکارگیری همین الگو در پسا کرونا هم می تواند برایشان منابع مهمی از مزیت های رقابتی را فراهم کند که منجر به بهبود جریان درامدی خواهد شد به شرط آنکه این ابتکارات جدید در چابکی و انعطاف پذیری با بهره گیری از الگوهای مدیریت دانش، به سرعت به کارهر روزه کارکنان و رفتار نرمال آنها تبدیل گردد
و درنهایت در حوزه ترمیم جریان درامدی، بنگاه ها می توانند با استخراج و تحلیل مجدد اطلاعات مرتبط با مصارف و هزینه ها، میزان نقدینگی در گردش، خواب سرمایه و موجودی انبارها، ساختار هزینه های خود را مجددا طرح ریزی کنند که می تواند شامل بررسی هائی درباره سرمایه گذاری بر روی مزیت های ارزان شده در دوران بحران و خرید و ادغام با واحدهای دیگر از زنجیره تامین باشد.

بازسازی دوباره عملیات:

اگرچه کارائی و اثربخشی فرایندهای داخلی سازمان در دوران کرونا به دلیل لزوم حفظ سلامت کارکنان آسیب دیده است، اما به نظر می رسد با بهره گیری از تمهیداتی مانند کار از راه دور و رعایت الزامات بهداشتی و فاصله گذاری تا حدود زیادی دوباره به وضعیت مناسب باز گردد اما مهم ترین چالش سازمان ها در دوران پسا کرونا، مختل شدن زنجیره تامین محصولات از تامین مواد اولیه تا تولید و فروش آنها است که طیف گسترده ای از بنگاه های ریز و درشت در اکوسیستم کسب و کار را در بر می گیرد. ورودی ها و خروجی های این بنگاه ها در دوران پیش از بحران به تعادل رسیده بودند اما کرونا توازن های بسیاری را در زنجیره تامین برهم زده است که نارسائی بهره گیری از خدمات یک بنگاه هرچند کوچک در زنجیره تامین، افت شدیدی را در بنگاه های دیگر اکوسیستم ایجاد خواهد کرد. حوزه هائی مانند لجستیک و واردات و صادرات از مهم ترین ریسک ها در حوزه زنجیره تامین خواهند بود از این رو تفکر مجدد درباره زنجیره تامین، گلوگاه های آن و اکوسیستم کسب و کار هم باید به عنوان یکی از اولین اولویت های مدیران در هفته های جاری قرار گیرد. تحلیل اینکه کدام یک از حلقه های زنجیره تامین مختل شده است، چگونه می توان به بازسازی آن کمک کرد و یا حلقه جایگزینی را برای آن در نظر گرفت.

باز طراحی مدل کسب و کار

همانگونه که گفته شد، شیوه چابک و انعطاف پذیر کار در بنگاه ها باید در دوره آینده تبدیل به عادت های فرایندی گردد. پس این روزها زمان مناسبی برای طرح ریزی مجدد فرایندهای کسب و کار است. وقتی محیط دگرگونی های شدید را تجربه می کند، منطق استراتژیک بنگاه ها تغییر خواهد کرد و اولویت های سازمانی دگرگون می شوند پس ابتدا باید درباره ماموریت سازمان و چگونگی انجام آن تفکر کنیم، با دگرگونی های جدید، کدام یک از فرایندهای کسب و کار اولویت بیشتری یافته است، از چه للگوهای جدیدی برای طزح ریزی مجدد فرایندها می توان استفاده کرد. انعطاف پذیری را چگونه در بطن فرایندها ایجاد کنیم و ساختار سازمانی را چگونه چیدمان کنیم تا با حدف گلوگاه های تصمیم گیری و کاهش ناکارامدی های بروکراتیک، فرایندهای چابک تری داشته باشم، چگونه می توانیم سازمان کوچگتر اما با عملکرد بالاتری را طرح ریزی کنیم و تیم های کاری سازمان را پیرامون چه اولویت ها و الزمات جدیدی ایجاد نمائیم، اینها سوالات مهمی است که در بازطراحی مجدد سازمان باید به آنها پاسخ دهیم.

انطباق بخشی با راه حل های دیجیتال

بحران کرونا موجب شد که ما به ناگزیر استفاده از امکانات دیجیتال را در بسیاری از ضرورت های زندگی مانند ارتباط برقرار کردن با عزیران و نیز خرید مایهتاج بسیار بیش از قبل تجربه کنیم و در مقیاس سازمانی هم استفاده از ابزارهای دورکاری و آنلاین بسیار رونق گرفته است اما اینها حداقل هائی است که تقریبا همه سازمان ها از آن برخوردار خواهند بود، آنچه که موجب مزیت رقابتی می شود، استفاده از سیستم هائی است که بتواند برای ما بیش و پیش از بقیه، اطلاعات لازم درباره سیگنال های محیطی مخصوصا در حوزه رفتار مصرف مشتریان و فروش آنلاین را فراهم سازد این راه حل های دیجیتال باید بتوانند کل سفر تجربه مشتری را پشتیبانی نمایند و با جمع آوری اطلاعات از تعامل مشتری با سازمان و رقبا، الگوهای قدرتمند تصمیم سازی را برای بنگاه فراهم کنند

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مچاز است

درصورت نیاز به اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک، با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمائید

این مطالب را هم ملاحظه نمائید