استراتژی خلاصی از استراتژی

چند گام برای بهبود اثربخشی استراتژی در سازمان

حسین نوریان، مشاور مدیریت استرتژیک

این روزها می بینیم که متاسفانه، مدیریت استراتژیک در سازمان ها تبدیل به یک رویه تکراری شده است که عمدتا لایه های کارشناسی سازمان برای رفع تکلیف وظیفه ای خود انجام می دهند. آنها بر اساس مدل های قدیمی نامتناسب با فضای جدید و دگرگون کسب و کار، همه ساله در مقاطع زمانی مشخص، مجموعه اطلاعاتی را از وضعیت داخلی و محیطی سازمان گرداوری می کنند که معمولا چندان فرقی با دوره های قبل نکرده است، اهدافی را مقرر می کنند و در نهایت در خوش بینانه ترین حالت آنها را اندازه گیری می کنند. واقعیت آن است که اینگونه نگرش به استراتژی اگرچه هنوز هم در بعد بهبود معیارهای کارایی می تواند تا حدودی برای سازمان ها مفید باشد، اما به دلیل دگرگونی های عظیمی که در فضای امروز کسب و کار به وجود آمده، به هیچ وجه موجب ایجاد تحول بنیادین در سازمان و بهبود شاخص های اثربخشی نمی شود. به گونه ای که اکنون به نظر می رسد که سازمان ها نیازمند یک استراتژی برای خلاصی از این نوع استراتژی گذاری هستتد. این استراتژی احیانا با چند تغییر بنیادین در نگرش به استراتژی و روش مدیریت آن قابل تحقق است

گشت و گذار استراتژی به جای تهیه برنامه های سالانه

فضای کسب و کار بسیار دگرگون و متلاطم شده است و اکنون دیگر برنامه های سالانه استراتژیک حتا اگر در مقاطع فصلی هم بازنگری شوند، قابلیت های مواجهه موثر سازمان با این تغییرات را فراهم نمی آورند. پس ما به برنامه غلتانی محتاجیم که بتواند توان واکنشی لازم در صورت وقوع این تغییرات را برای سازمان ما فراهم آورد. پس فرایند مدیریت استراتژیک باید از وضعیت ایستا و سلسله مراتبی تهیه گزارشات تحلیلی و سپس استراتژی گذاری بر مبنای آن، به شیوه پویای شکل دهی گفت و گوهای استراتژیک در لایه های مختلف مدیریتی سازمان تغییر کند. برای این کار باید ابتدا لیست های همواره به روز شده ای را از چالش های اصلی سازمان، دگرگونی ها و ریسک های محیطی و راهکارهایی برای برنامه ریزی جهش ها و تحول های بنیادین فراهم بیاوریم. پس از آن باید جلسات منظم مدیریتی را سازمان دهی کنیم که در آنها میزان اهمیت، پابرجایی و توان مواجهه ای با آنها در لایه های مختلف مدیریتی بررسی و همواره به روز گردد. در این حالت فرایند تحلیل استراتژیک ماهیت یک گشت و گذار در بررسی و تحلیل فرضیه های مختلف را به خود می گیرد که همواره با سیگنال های دریافت شده از بازار و نیز گزارشات میزان اثربخشی سازمان در مواجهه با آنها به روز می گردد زیرا استراتژی های نوظهور امروز نه در گزارشات مدیریتی بلکه در گفت و گوهای چالشی سازمانی متجلی می گردد.

گفت و گو درباره راه حل های جایگزین به جای تمرکز بر رسمی سازی و تصویب برنامه

هدف واقعی از بسیاری از جلسات مدیریت استراتژیک که در سازمان ها برگزار می شود، قانع کردن مدیریت ارشد به تصویب گزارشات و تصمیماتی است که لایه های کارشناسی سازمان فراهم کرده اند و بسیاری وقت و هزینه برای صرف می شود که معمولا فایده چندانی را حاصل نمی کند. گویی کارشناسان پارامترهایی از سازمان را تحلیل کرده اند و آن را در فرمول ها و قواعد از پیش معینی برده و به راه حل یکتایی رسیده اند که مدیریت ارشد ناگزیر به تصویب و ابلاغ آن است! طبیعتا او چون در این فرایند چندان دخلیل نبوده، نتایج اش با پیش فرض های ذهنی او همخوانی ندارد و نمی تواند با قاطعیت آن را بپذیرد و ابلاغ کند، از اینرو، معمولا استراتژی های سازمان های ما از پشتوانه مدیریتی قوی برخوردار نیستند که این در دل خود تعارض آسیب زاپی را به همراه دارد. لذا این پس باید سکان کشتی استراتژی را دوباره به دست مدیران لایه ارشد سپرد و ماهیت جلسات استراتژی از توضیح و تصویب به بررسی راه حل های متعدد و سناریوهای جایگزین، تغییر یابد. واقعیت این است که نوع استراتژی گذاری در فضای کنونی بیشتر به سمت آنالیز ریسک و سناریو سوق پیدا کرده است و گونه هایی از استراتژی که بر مواجهه با عدم قطعیت ها استوار شده اند اثربخشی بسیار بیشتری برای سازمان ایجاد می کنند.

تمرکز بر انتخاب های چالشی به جای بالش گرم تداوم وضع کنونی

برخی از مدیران ما می پندارند که استراتژی سازمان باید به همه کسب و کارها و فرایندهای سازمان توجه یکسان داشته باشد و تمامی قابلیت های سازمان را در همه حوزه ها افزایش دهد. این باور نادرست منجر به آن می شود که منابع استراتژیک لازم برای تحول در بنگاه بخش گردد و نیروی لازم برای غلبه بر آستانه تحول در هیچ یک از بخش ها شکل نگیرد. ایجاد این ذهنیت اشتباه از آنجا شکل می گیرد که باور قالب بر بودجه گذاری سنتی بر راهبردگذاری هم اثر می گذارد گوپی همه بخش های سازمان، به مثابه فرزندان آن به شیوه ای یکسان از بودجه و استراتژی سازمان منتفع می گردند! حال آنکه ماهیت استراتژی از جنس تمرکز است و فایق شدن بر اینرسی برای تحول هم نیازمند تمرکز منابع است. پس توجه به چالش های اصلی که برطرف کردن آنها تحول اصلی در بنگاه را ایجاد می کند، باید در کانون تمرکز مدیران قرار گیرد. بررسی عملکرد شرکت های موفق نشان می دهد، معمولا در هر بنگاه اقتصادی دو یا سه چالش اثر گذار وجود دارد که قایق آمدن بر آنها منجر به تحول بنیادین می گردد و مابقی چالش ها، از تمایز و اثرگذاری چندانی نسبت به یکدیگر برخوردار نیستند به عبارت ساده تر، راضی نگاه داشتن همه، با مشخصات یک استراتژی تحولی سازگار نیست!

تخصیص بودجه با نقد شوندگی زیاد برای استراتژی

به دشت آهوی ناگرفته، نبخش! همانگونه که گفته شد ایجاد تحول در سازمان نیازمند سرمایه گذاری و تمرکز بودجه بر بخش های تحول آفرین خاص است. در روش سنتی مدیریت استراتژیک، پس از آنکه گزینه های راهبردی مشخص گردید و اقدامات متناسب با آن برنامه ریزی شد، ردیف های بودجه ای هم برایشان در نظر گرفته می شود اما واقعیت نشان می دهد که بنگاه های اقتصادی ما، مخصوصا در شرایط دشوار کنونی، منابع آزاد و با نقد شوندگی بالای خود را به فرایندهای جاری عملیاتی سازمان اختصاص می دهدند و بسیاری از اقدامات ابتکاری استراتژی در صف طولانی مدت تخصیص بودجه باقی می ماند. اگرچه این واقعیت به دلیل مشکلات زیاد فضای کسب و کار، قابل درک و توضیح است، اما از سوی دگیر، جنسی استراتژی های نوظهور که مبتنی بر مواجهه با ریسک ها و دگرگونی های آنی محیطی است، به انجام فوری اقدامات وابسته است و اگر سازمان نمی تواند منابع نقدی به میزان کافی را به استراتژی های تحولی خود تخصیص دهد، بهتر آن است که از ابتدا سناریوهای دگیری را پیش گیرد چون ناتوانی در تخصیص منابع ضمن آنکه قطعا اجرای یک انتخاب استراتژیک را مختل می کند، امکان پیشبرد گزینه های دیگر را هم از آن سلب می نماید.

از پول بابتش داده ایم، تا ریسک پذیری مناسب!

یکی از دشواری های تصمیم گیری استراتژیک، زمانی است که شما در گذشته برای تحقق یک هدف هزینه کرده اید و اکنون شرایط محیطی به گونه ای رقم خورده است که می دانید دیگر آن گزینه مطلوب نیست اما به دلیل هزینه های زیادی که بابت آن پرداخته اید، دیگر نمی توانید از دنبال کردنش دست بشوئید. در این حالت مدیران لایه ارشد سازمان در چمبره فعالیت ها و مخارج کم بازده گرفتار می شوند و پس از چندی، زیان بر روی زیان انباشته می گردد. این واقعیت نشان می دهد که هنوز بینش تحلیل ریسک عمیق در باور مدیریتی در سازمان های ما اندک است و مدیرانمان از ابزارهای جدید مدیریتی مرتبط با شرایط عدم قطعیت مانند تحلیل های سطح ذایقه ریسک سازمانی و مانند آن برخوردار نیستند. در این باره مدیریت ارشد، باید شرکت را به روشی برای بازنگری مداوم رویکردهای استراتژیک و تناسب آن با هر موقعیت بسنجد، از برخی از آنها با شجاعت دست بشوید و بر برخی دیگر مصرانه تمرکز کند

جهت دریافت اطلاعات بیشتر، یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com  تماس حاصل فرمایید.