تحلیل استراتزیک شرکت ها در هلدینگ ، تحلیل استراتژیک سبد شرکت ها ، استراتژی های هلدینگ حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک هلدینگ

استراتژی های سبد کسب و کارها در هلدینگ 

 
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
براساس روش گروه مشاوران بوستون (Portfilio Management)
 
اهمیت سرمایه گذاری در کسب و کارهای متعدد از دیرباز مورد توجه سرمایه گذاران و کارافرینان بوده است و اغلب آنها که دستی بر آتش تحلیل کسب و کار دارند می دانند که انجام بررسی های مرتبط با مدیریت سبد کسب و کارها، حوزه بسیار مهمی از مجموعه تحلیل های استراتژیک به شمار می رود و اثر بسیار زیادی بر کمیت و کیفیت خلق ارزش برای ذی نفعان بنگاه های اقتصادی خواهد داشت. ضمن آنکه افزایش سطح پویایی و دگرگونی در مولفه های محیطی در بازارهای متعدد، اهمیت تحلیل هایی که ریسک سرمایه گذاری را مدیریت می کند را بیشتر کرده است. با اینهمه چه در مقیاس جهانی و چه ملی شاهد آن هستیم که هنوز بسیاری از مدیران از روش های کارامد و ساختیافته برای تحلیل مدیریت سبد کسب و کارها استفاده نمی کنند به عبارت دیگر تفکر راجع به اینکه باید در چه کسب و کارهایی وارد بشویم و یا نشویم هنوز تبدیل به چالش ذهنی اصلی مدیران نشده است. اگر از دیدگاه اقتصاد رفتاری به این موضوع نگاه کنیم در می یابیم که بسیاری از صاحبان مشاغل مختلف تنها به این علت کسب و کار خود را ادامه می دهند و به حوزه های دیگر ورود نمی کنند که احساس می کنند که آن را خوب بلد هستند، بهتر از بقیه انجامش می دهند و می توانند آن را توسعه دهند. اینها همه مهم است اما به صرف برخورداریمان از قابلیت های ممتاز در یک کسب و کار، لزوما بازدهی مورد انتظار حاصل نمی شود زیرا موفقیت یک بنگاه اقتصادی در تعادل پویای میان قابلیت های داخلی و ویژگی های محیطی اش شکل می گیرد و به دلیل بروز دگرگونی های محیطی و تغییر قواعد حاکم بر بازار، در بسیاری از شرایط برای ایجاد و حفظ منفعت حداکثری ناگزیر به ورود به گزینه های فعالیت دیگر یا خروج از حوزه های فعلی خواهیم بود زیرا در مقوله مدیریت ریسک یکی از مهم ترین رویکردهای مواجهه با شوک های محیطی تغییر در مدل کسب و کار سازمان است. پژوهش های مدیریتی نشان داده است که برای برخورداری از یک تحلیل جامع و برخوردار از بینش های ممتاز، باید از مناظر مختلف به سبد مراکز درامد در هلدینگ ها یا شرکت های چند کسب و کاره نگریست که شیوه انجام آن را می توان در سه مرحله زیر خلاصه کرد:
 

فراهم آوری فرضیه سرمایه گذاری گروه شرکت ها یا مراکز درامد:

مانند هر حوزه دیگر تحلیل استراتژیک، تحلیل سبد کسب و کارها نیز با بررسی ماموریت سازمان آغاز می گردد. مالکین و مدیران بنگاه باید همانند یک سرمایه گذار تازه واردی که دیدگاه بلند مدت دارد، به هریک از کسب و کارهای سبد بیاندیشیند. کسب و کار اصلی ما کدام و است و مدل خلق ارزش آن چگونه است؟ چرا این کسب و کار برای ما مهم است؟ از  بین مراکز درامد اصلی ما کدام یک در اولویت واگذاری است و این کار در چه زمانی باید انجام شود؟ انتظار ما از جایگاه هر یک از این کسب و کارها در افق های سه و پنج ساله چیست؟
فرضیه سرمایه گذاری دیدگاه روشنی راجع به موقعیت رقابتی کسب و کارها در محیط فعالیتشان ارایه می دهد و محدودیت ها، قابلیت ها و ریسک های آنها را نمایان می سازد و اینکه برای هر کدام از آنها به صورت مجزا چه میزان منابع استراتژیک باید فراهم شوند تا بتوانند در محیط رقابتی پیرامونشان موفق گردند. این تحلیل با استفاده از گزارشات تحلیل استراتژیک هر یک از شرکت ها فراهم می شود و نمایانگر شیوه موازنه میان منابع مورد نیاز و بازدهی مورد انتظار از هر یک از کسب و کارها خواهد بود.
 

بررسی پتانسیل سبد کسب و کارها در خلق ارزش جمعی:

فرضیه سرمایه گذاری به رغم آن که درباره هر یک از مراکز درامدی گروه دیدگاه روشنی را فراهم می سازد اما به دلیل وجود تعاملات و بازارهای مشترک و محدودیت ذاتی منابع استراتژیک در گروه، اکنون نیاز به انجام تحلیلی است که با نگرش سیستمی، میزان و نحوه تاثیر هر یک از شرکت های هلدینگ بر ارزش آفرینی کل گروه و برای دیگر اعضا را معین نماید. برای انجام این بررسی، باید تاثیر هر یک از کسب و کارها بر ارزش آفرینی گروه در سه منظر ارزش آفرینی در بازار، مالی و مالکیتی بررسی گردند.
 

ارزش آفرینی در بازار:

منظر اول، ماهیت سنتی تحلیل استراتژیک است. یعنی جواب دادن به این سوال که پتانسیل های استراتژیک شرکت در بازار خود چگونه است؟ پتانسیل های رشد این بازار چقدر است، حاشیه سود مورد انتظار در این صنعت چقدر براورد می شود و قدرت مزیت های رقابتی شرکت در این محیط تا چه حد است؟ اینکه یکی از کسب و کارهای ما در بازار جذابی فعالیت کند به هیچ وجه کافی نیست! بلکه آن مرکز درامد باید از قابلیت هایی سرامد از رقبایش برخوردار باشد و پیروی از منطق حاکم بر رقابت در بازار معمولا بازدهی مورد انتظار را فراهم نمی کند بلکه آن شرکت باید از مزیت های ممتازی مانند مقیاس تولید بالاتر، برند قوی تر یا جایگاه هزینه ای مستحکم تر برخوردار باشد.
 

ارزش آفرینی مالی:

بسیاری از گروه شرکت ها در تجزیه و تحلیل ارزش آفرینی بازار متوقف می شوند. اگرچه آن تحلیل لازم است ، اما کافی نیست زیرا همزمان با پرداختن به پتانسیل استراتژیک یک شرکت در بازار، باید چشم انداز عملکرد مالیش را هم به عنوان یک حوزه سرمایه گذاری بررسی کرد. میزان بازدهی سرمایه گذاری شرکت چقدر است؟ وضعیت جریان درامدی که ایجاد می کند چگونه است؟ ارزش سهامش چقدر است و چه مقدار پتانسیل رشد دارد؟تحلیلی بسیار مشابه با آنچه که یک معامله گر در بورس درباره هر فرصت سرمایه گذاری انجام می دهد. البته باید توجه داشت که مراکز درامدی با بزرگتر، لزوما ارزش آفرین ترها نیستند! میزان ارزش آفرینی مالی هر یک در مقایسه با کل و دیگری با شاخص هایی همچون میزان رشد درامد، میزان رشد حاشیه سود و بازدهی سهام آن سنجیده می شود.
 

ارزش آفرینی مالکیتی:

بررسی ارزش آفرینی تک تک کسب و کارها کافی نیست، تاثیر متقابل آنها بر یکدیگر نیز باید بررسی شود. زیرا در بسیاری از انواع هلدینگ ها و شرکت های چند کسب و کاره که مثلا برای تکمیل و ایجاد توازن در زنجیره تامین محصول تشکیل شده اند، روابط و تعاملات میان بنگاه ها و مراکز درامدی بسیار زیاد است، آنها احیانا تامین کننده یا مشتری یکدیگرند و از منابع ملموس و ناملموس مشترک استفاده می کنند. پس باید تحلیل کنیم که آیا سبد کسب و کارهای ما از شرکت های هم افزا بایکدیگر تشکیل شده است یا در حوزه تعاملات آنها با یکدیگر تخریب ارزش هم وجود دارد. آیا آنها می توانند از مزیت های یکدیگر برای موفقیت در بازارهایشان استفاده کنند و آیا بهره گیری از منابع مشترک برای آنها قابلیت های ممتاز را فراهم می کند؟ اینها پرسش هایی است که در حوزه ارزش آفرینی مالکیتی به آنها پاسخ داده می شود.
 

استراتژی های سبد کسب و کارها در هلدینگ:

 
شرکت های موتور رشد: آن دسته از مراکز درامد که ارزش آفرینی ممتازی را در حوزه رشد درامد دارندَ موتورهای رشد نامیده می شوند و باید متناسب با این ارزش آفرینی از سرمایه گذاری ممتازی نیز برخوردار شوند. بر اساس پژوهش های آماری، میزان سرعت رشد آنها معمولا دوبرابر GDP است و جریان درامدی آنها اغلب مثبت خواهد بود. چشم انداز متصور برای آنها رهبری بازار است رشدشان به صورت ارگانیک اتفاق می افتد و رویکرد حاکم بر آنها معمولا افزایش مقیاس از طریق خرید و تملک است و اهدافی مانند تولید جریان درامدی آزاد و بهینه سازی حاشیه سود برایشان متصور نیست.
 
شرکت های سرمایه گذار رشد: در مقابل گزینه اول، مراکز درامدی وجود خواهد داشت که جریان درامدی قوی و پایداری را در حال حاضر ایجاد می کنند اما میزان رشدشان ارگانیک نیست و چندان فراتر از شاخص GDP نخواهد بود. این کسب و کارهای بالغ و پایدار باید به عنوان منابع سرمایه گذاری برای سایر مراکز درامد و تامین سود برای سهام داران به شمار بیایند. چشم انداز متصور برای آنها نگهداری حاشیه سود پایدار و فراهم آوری جریان نقدی قوی خواهد بود.
 
شرکت های متوازن:  پس از تحلیل ممکن است برخی از شرکت های گروه یا مراکز درامدی بین دو سر طیف یعنی موتور و سرمایه گذار رشد قرار گیرند. آنها می توانند رشد متوسطی را تجربه کنند و سهم بازاری را هم به دست بیاورند. درباره این شرکت ها، هدف ایجاد توازن مناسب میان بازسرمایه گذاری، رشد و ایجاد جریان نقدی می باشد.
 
شرکت های  آماده برداشت: برخی از شرکت ها، نقدینگی ایجاد می کنند و بازدهی سهام آنها نیز حدودا مناسب است اما در بازار با فشار رقابتی زیاد مواجه هستند و در آینده افول تدریجی برایشان محتمل خواهد بود که نهایتا به تخریب ارزش منتهی خواهد شد. این شرکت ها باید با اتخاذ استراتژی های کاهشی بسیار کوچک تر شوند ( یا حتا کنار گذاشته شوند )
 
شرکت های متوقف: آخرین نوع، شرکت هایی خواهند بود که با چالش های مالی فراوان روبه هستند و هم اکنون نیز مخرب ارزش برای ذی نفعان به شمار می روند. آنها باید اصلاح یا فروخته شوند. تمرکز برای اصلاح آنها بر روی ایجاد حاشیه سود بیشتر قرار می گیرد و نه ایجاد قابلیت های رشد. مدیریت شدید جریان نقدی این شرکت ها بسیار ضروری است تا از هدر رفت منابعشان جلوگیری شود.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است. 
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتزیک هلدینگ و شرکت های چند کسب و کاره، با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمایید.
 
این مطلب را هم مطالعه نمایید: