رویکردی نوین در تحلیل استراتژیک بازار

حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک

انتخاب روش مناسب برای تحلیل محیط

در دانش مدیریت استراتژیک، محیط به اکوسیستمی گفته می شود که تعدادی از بازیگران مجزا به صورت فردی یا گروهی با بنگاه ما در تعامل و تقابل هستند. بازیگران مختلف موجود در این اکوسیستم، ارتباطات، تعاملات و تقابلات متفاوتی را با سازمان ایجاد می کنند. نزدیک ترین لایه از این بازیگران، تعامل و تقابلشان با سازمان شدید و منظم است که شامل مشتریان، تامین کنندگان، فراهم آورندگان خدمات و رقبا می شود. هر کدام از این بازیگران نیز پیرامون خود محیط نزدیک دیگری دارند که آن بازیگران هم بر روی سازمان ما موثر خواهند بود و البته درجه تاثیرشان خفیف تر است اما به هر حال با ما در ارتباط و بر بنگاهمان تاثیر گذارند و البته ممکن است هر لحظه به این محدوده بازیگران جدیدی نیز اضافه شود که تازه بر موانع ورود غلبه کرده اند به محدوده اکوسیستم ما وارد شده اند و طبیعتا برای دستیابی به انتخاب استراتژیک مناسب باید این بازیگران را به دقت تحلیل کنیم تا دریابیم که چه تاثیر و با چه شدتی می توانند بر سازمان ما داشته باشند.

برای تحلیل محیط شیوه های گوناگونی وجود دارد که هر یک می تواند اطلاعات مفیدی را در راستای هدف تحلیل در اختیار ما بگذارد. مثلا اگر سازمانی بخواهد استراتژی های خود را بر مبنای واکنش به محیط تنظیم کند، انجام تحلیل هایی مانند آنالیز فرصت و تهدید می تواند مناسب باشد که آن نیز می تواند با رویکرد تحلیل وضعیت فعلی یا آینده انجام گردد. پس شناخت کامل هدف از تحلیل محیط بر انتخاب روش آن تاثیر گذار است و برای دستیابی به این فهم، می توان با پاسخگوئی به این پرسش ها، آن را مشخص و ملموس نمود.

“کدام ویژگی ها و فرصت های بازار می تواند توسط سازمان من استخراج و به کارگرفته شود؟ کدام یک از بخش های بازار به من اجازه می دهد ( یا خواهد داد ) که بیشترین منفعت را از راه قابلیت های و منابع موجود کسب کنم و یا نیاز به ایجاد و فراهم آوری قابلیت های جدید وجود دارد؟”

اما ممکن است نیاز به صورت مساله برجسته تری برای تحلیل گران استراتژیک وجود داشته باشد مثلا آنها بخواهند فهم درستی از بازیگران کلیدی محیطی داشته باشند و بدانند که هر یک از آنها چه تهدیدی برای سازمان به حساب می آید، آنها چه شایستگی ها، قابلیت و ها و منابعی دارند و چگونه ارزش و سودآوری برای سازمانشان کسب می کنند؟ در این حالت سوالاتی که شیوه تحلیل محیط را می تواند تبیین کند مشابه موارد زیر خواهد بود:

“استراتژی رقبای مستقیم سازمان من چیست؟ رفتار و دیدگاه آنها در بازار کدام است؟ چه نوع جایگاه سازی باید توسط سازمان من انجام گردد تا مزیت های رقابتی را حفظ یا ایجاد نماید؟”

حالت سوم وقتی است که مدیریت بنگاهی تصمیم می گیرد تا حوزه فعالیت های خود را در موقعیت های جدید جغرافیایی، حوزه جدیدی از مشتریان یا کسب و کار جدید، گسترش دهد، انجام تحلیل های محیطی در این شرایط نیز بسیار ضروری است زیرا رشد سازمان در موقعیت های جدید منوط به شناخت آنها است. پس باید اطلاعاتی جمع آوری شود تا با آن بتوان هیات مدیره و سهام داران را متمایل به سرمایه گذاری جدید نمود. در این حالت، روش تحلیل محیطی بر مبنای سوالات زیر مشخص می گردد:

“کدام یک از بخش های بازار بیشترین همخوانی را با ارزش پیشنهادی فعلی سازمان من دارد؟ آیا ورود به این بازارهای جدید مستلزم غلبه بر موانع ورود زیادی است؟ چه ویژگی هایی از ارزش پیشنهادی ما باید با بازار جدید منطبق گردد؟ حضور در کدام بخش از بازار متشنج به افزایش قابلیت های سازمانی و بهبود ارزش پیشنهادی ما می گردد؟”

و در آخر سوال مهم دیگری که با گونه های ذکر شده قبلی متفاوت است و می تواند جهت گیری روش تحلیل محیط را نمایان سازد این است که؟

“آیا اصولا قسمت های فعلی بازار، توانایی و کشش پاسخگویی به اهداف رشد و سودآوری در نظر گرفته شده در چشم انداز سازمانی من را دارند؟ آیا حوزه دیگری در بازار قابل ایجاد است که به عنوان اولین ورود کننده به آن بتوانم ساختار مزیت های جدیدی را ایجاد نمایم و به عبارت دیگر آیا قسمت کشف ناشده یا بهره برداری نشده در بازار وجود دارد؟”

فرایند مرحله به مرحله ای زیر رویکردی نوین در تحلیل محیط کسب و کار خصوصا در حوزه بازار را فراهم می سازد که می تواند اطلاعات مفیدی را برای پاسخگویی به سوالات فوق فراهم آورد. این شیوه شامل پنج مرحله است که در ادامه تشریح می گردد.

تحلیل محیط، کشش ارزش بازار و عملکرد شرکت ها

اولین قدم در تحلیل محیطی، بررسی طبیعت استراتژیک محیط است که برای انجام آن از روش محاسبه میزان قوت ارتباط میان ارزش و جذابیت بازار با عملکرد شرکت های فعال در آن استفاده می شود که به تحلیل کشش بازار و عملکرد شرکت ها نیز مشهور است. طبیعت محیط پیرامونی بنگاه وقتی استراتژیک خواهد بود که این ارتباط بسیار قوی و به طبع آن، تاثیر مولفه های بازار بر عملکرد سازمان شدید باشد و از سوی دیگر وقتی محیط طبیعت استراتژیک خود را از دست می دهد که این کشش ضعیف باشد یعنی در شرایطی که به رقم ارزش و جذابیت زیاد ( کم ) بازار، عملکرد عمده شرکت های فعال در آن کم ( زیاد ) باشد. انجام این تحلیل به عنوان اولین مرحله از تحلیل محیطی در نظر گرفته شده است، زیرا نتیجه آن، رویکرد کلی استفاده از روش ( متدلوژی ) های مدیریت استراتژیک را برای سازمان مشخص می کند به این شکل که اگر محیط از طبیعت استراتژیک بالا برخوردار باشد، روش های ساخت یافته و تحلیل های سنتی مدیریت استراتژیک می تواند جوابگو باشد اما اگر طبیعت محیط غیر استراتژیک باشد یا به عبارت دیگر کشش عملکرد رقبا نسبت به ارزش بازار کم باشد، آنگاه باید از روش های “بازسازی” بازار بهره برد. برای اندازه گیری ارزش بازار و عملکرد شرکت ها در آن می توان از متدهای گوناگون مانند روش Profit Impact of Market Strategies استفاده نمود. بانک اطلاعاتی PIMS با بهره گیری از داده های عملکردی بیش از سه هزار شرکت فعال در صنایع گوناگون اطلاعات کافی را برای تحلیل بازارهای مختلف فراهم آورده است، داده های این بانک اطلاعاتی بر مبنای تحلیل شش مولفه “ویژگی های محیط کسب و کار”، “جایگاه رقابتی کسب و کار”،”ساختار فرایند تولید”، “شیوه تخصیص بودجه”، “حرکت استراتژیک” و “نتایج عملکردی” شکل گرفته است. درصورتی که اطلاعات جامع PIMS در دسترس نباشد، می توان از میزان رشد تقاضا در بازار برای شاخص جذابیت بازار و از نسبت سودهی یا ROIشرکت های موجود در بازار برای شاخص عملکرد شرکت ها استفاده کرد. پس از بررسی کشش ارزش بازار با عملکرد سازمان ها رویکرد مناسب در انتخاب استراتژی معین می گردد، همانگونه که بیان گردید اگر طبیعت محیط استراتژیک باشد رویکردهای ساخت یافته مانند سه استراتژی ژنریک مایکل پورتر ( تمایز، رهبری هزینه و تمرکز ) یا استراتژی های رقابتی دیگر مورد توجه قرار می گیرد ولی اگر این کشش کم باشد، رویکردهای استراتژیک “بازسازی” مانند استراتژی اقیانوس آبی، شکل دهی بازار، پلتفرم های سیستمی و انطباق پذیری سازمانی می تواند مفید واقع شود.

تحلیل محیط، تقسیم بندی استراتژیک بازار

روش تقسیم بندی استراتژیک بازار، دومین مرحله از انجام تحلیل های محیطی در روش های مدرن است، در این گام تنها تمرکز تحلیل گران بنگاه بر روی وضعیت بازاری قرار می گیرد که سازمان در حال ارزش آفرینی و رقابت در آن است. بازار یک شرکت فضایی رقابتی است که می تواند غیر یکنواخت و ناهمگون و با مرزهای نامشخص باشد که اگر درست و کافی تحلیل نشود، امکان استراتژی گذاری اثربخش برای مدیران شرکت از بین خواهد رفت. برای تقسیم بندی استراتژیک بازار باید از شناخت روش مند مرز ها و قسمت های زیر مجموعه آن شروع کرد زیرا معمولا پیش نمی آید که یک سازمان بتواند در تمامی بازار محصولات و خدمات خود را عرضه نماید یا حداقل عملکردی مشابه در تمامی آن قسمت ها داشته باشد و بنابر این در این مرحله تلاش می شود تا با تقسیم بندی بازار به زیر مجموعه های همگون و مشابه تر با یکدیگر، رقابت بنگاه در حیطه متمرکز تری تحلیل گردد و بنابراین بسیار پیش می آید که نتایج تحلیل های استراتژیک محیطی، منجر به پیشنهاد به تغییر در هدف گذاری قسمت های بازار گردد و بر این اساس متد تقسیم بندی استراتژیک بازار ترکیبی از تحلیل محیطی و تصمیم گیری استراتژیک خواهد بود.

اولین پرسش آن است که آیا بازار همگون است یا خیر که نتیجه این پرسش گونه های متفاوتی از استراتژی را برای سازمان به همراه می آورد. برای شناخت و اندازه گیری سطح همگونی بازار، سه مولفه محصولات و خدمات، مشتریان و تکنولوژی مورد بررسی قرار می گیرد. آیا نوع استفاده مشتریان و کارکردهای محصولاتی که در این بازار فروخته می شود، در قسمت های مختلف آن یکسان است؟ آیا نیازمندی های مشتریان مشابه است و آیا تکنولوژی یکسانی در تولید محصول یا ارائه خدمات به کار گرفته می شود؟

اگر جواب به سه سوال فوق آری باشد، می توان نتیجه گرفت که بازار مورد بررسی تا حدود زیادی همگون است. سطح بالای همگونی در تعداد بسیار محدودی از بازارها شامل صنایع معدنی، موارد اولیه و برخی از اجناس مصرفی و در سوی دیگر طیف در محصولات با تکنولوژی پیشرفته مانند بیوتکنولوژی، چاپ سه بعدی و مانند آنها دیده شده است. در این نوع از بازارها، کارکرد محصولات و انتظارات مشتریان از محصول مشابه است و از روش های یکسانی برای تولید و ارائه آنها استفاده می شود، اما در اغلب بازارها که یک یا چندتا از مولفه های فوق متفاوت است، نیاز به تقسیم بندی استراتژیک بازار وجود خواهد داشت.پس از بررسی همگونی بازار، گام دوم شامل شناسایی و مدل سازی قسمت های همگون در بازار آغاز می گردد. طبیعتا در صورتی که مولفه های ناهمگونی در بازار ( محصول، مشتری و تکنولوژی ) بیشتر باشد، تعداد دفعات و لایه های تقسیم بندی بازار نیز به همان نسبت افزایش خواهد یافت.

تحلیل محیط،شناسایی عوامل کلیدی موفقیت در بازار

سومین گام در تحلیل استراتژیک شناسایی عوامل کلیدی موفقیت در هر بازار است. اینها مولفه هایی هستند که موجب می شوند مشتری حاضر در این بازار به خرید محصولات آن راغب گردد. عواملی مانند قیمت، تمایزات کیفی محصول، سطح شخصی سازی، شیوه ارائه محصول و … عوامل کلیدی موفقیت در هر قسمت از بازار حداقل باید از نظر ترکیب یا اهمیت با اجزای دیگر متفاوت باشد وگرنه ممکن است مرحله تقسیم بازار به درستی انجام نشده باشد. مانند تحلیل روش تحلیل کشش که پیشتر تحلیل شد، انجام روش شناسایی عوامل کلیدی موفقیت هم دیدگاه مفیدی راجع به بازار برای تحلیل گران استراتژیک بنگاه فراهم می سازد و می توان گفت تعداد و نوع عوامل کلیدی موفقیت بازگو کننده میزان ارزش آفرینی آن قسمت از بازار نیز هست.

در قسمتی از بازار که عوامل کلیدی موفقیت کم است و عمدتا حول و حوش قیمت قرار می گیرد، معمولا مشخصات یک بازار رقابتی شدید را خواهد داشت و فعالان در آن بازار معمولا نمی توانند استراتژی جز جنگ بر روی قیمت ها را تجربه کنند. این قسمت از بازار از ارزش آفرینی بالایی برخوردار نخواهد بود. اما اگر شرایط متفاوت باشد یعنی عوامل کلیدی موفقیت در آن تکه از بازار زیاد باشند، نوع رقابت تقسیم شده (Fragmented) و با شدت کم خواهد بود که در این حالت باید با گرایش به سمت استراتژی های “بازسازی” با لحاظ کردن عوامل کلیدی موفقیت متفاوت با دیگر بازیگران بازار از گرفتار شدن در چنبره رقابت اجتناب کرد. پس برای جمع بندی می توان گفت که زیاد بودن عوامل کلیدی موفقیت در بازار موجب کاهش شدت فضای رقابت و افزایش ارزش آفرینی آن قسمت از بازار خواهد شد.

تحلیل محیط، ساختار رقابت

تحلیل ساختار رقابت اگرچه بر اساس قسمت های مختلف بازار انجام می شود، اما انجام آن فراتر از بررسی عوامل کلیدی موفقیت در هر قسمت است. این تحلیل از داده های جمع آوری شده در گام قبلی استفاده می کند و نشان می دهد که چه تصمیم استراتژیکی برای هر قسمت از بازار مناسب خواهد بود. به عبارت دیگر، هدف از تحلیل ساختار رقابت، شناسایی قوانین بازی در هر محیط کسب و کار، متناسب با ویژگی های آن است. ماتریس چهار خانه ای گروه مشاوران بوستون می تواند ابزار مناسبی برای تحلیل رقابت در ساختار بازار به شمار آید. این ماتریس دو محور را شامل می شود که اولی استحکام موقعیت رقابتی سازمان در بازار است و دیگری میزان منابع تمایز در بازار.استحکام موقعیت رقابتی سازمان در دو طیف “قسمت پویا” و “قسمت پایدار” قرار می گیرد که اولی توصیف کننده موفقیت رقابتی قوی و دیگری ضعیف خواهد بود. تفاوت میان این دو طیف به دو متغیر زیر بستگی دارد:

• اول آنکه زمانی موقعیت رقابتی سازمان قوی است که این موقعیت با دوام باشد و در طول چندین سال برای سازمان باقی مانده باشد و این شرایطی به وقوع می پیوندد که حداقل یک بنگاه در این بازار برای بازه زمانی طولانی توانسته باشد موقعیت رقابتی خود را حفظ نماید و در مدت زمان طولانی توانسته باشد از عوامل کلیدی موفقیت آن قسمت از بازار بیشترین منفعت را کسب نماید. در بسیاری از بازارها بکارگیری عوامل کلیدی موفقیت دشوار نیست اما مساله آن است که شرایط بازار دوام چندانی ندارد و با تغییر این عوامل، موقعیت رقابتی سازمان از دست می رود که می تواند ناشی از اثر تازه واردها، کم بودن موانع ورود، تغییرات سریع تکنولوژیک، چرخه عمر کوتاه محصول یا خدمت، تقلید پذیری بالای محصولات و مانند آن باشد.
• دوم آنکه موقعیت رقابتی سازمان باید واقعا ممتاز و چشم گیر باشد که معمولا در تفاوت فاحش سودآوری میان رقبا در بازار نمایان می شود.منابع تمایز در یک قسمت از بازار، مربوط به میزان و طبیعت عوامل کلیدی موفقیتی است که بنگاه می تواند از آنها در آن قسمت از بازار بهره گیرد. در یک سو تعداد قابل توجهی از عوامل کلیدی موفقیت وجود دارد که می توانند منابع تمایز در بازار باشند، طبیعتا در اینگونه قسمت های بازار، امکان مانور بر روی تمایزات زیاد است و گوشه های زیادی وجود دارد که می توان بر روی آنها تمرکز کرد ( بازیگر حاشیه ای ). در سوی دیگر، قسمت هایی از بازار نمایان است که در آنها عوامل کلیدی موفقیت کم است و عمدتا مربوط به تمایزات قیمتی است. در این قسمت ها امکان شناخت گوشه های مختلف و تمرکز بر آنها وجود ندارد و رقابت بسیار دشوار و چالش برانگیز خواهد بود.

تحلیل استراتژیک ساختار رقابت

بر اساس دو محور اندازه موقعیت رقابتی سازمان و میزان منابع تمایز، آنگونه که در شکل زیر نیز مشخص است، چهارخانه پایان راه، اندازه، خاص شده و تقسیم شده به وجود می آید که با استفاده از الگوی زیر قابل تحلیل خواهد بود.

۱-اندازه:

جایگاهی که منبع اصلی تمایز، قیمت است و تعدادی از رقبا با پیروی از استراتژی رهبری هزینه توانسته اند مزیت رقابتی قیمت کمتر تمام شده را برای خود حفظ نمایند و احتمالا منبع تمایز دیگری وجود ندارد. بهترین شاخص برای اندازه گیری اینگونه از بازارها، سنجه ” سهم بازار ” است و طبیعتا هدف استراتژیک در این حوزه کاهش هزینه و قیمت خواهد بود که با رویکردهایی از قبیل “افزایش صرفه به مقیاس”، “تنوع”،”نوآوری فرایندی”، “نامتمرکز گرایی” و شتاب در “جهانی سازی” قابل انجام خواهد بود.

۲-خاص شده:

جایی که منابع متعدد تمایز وجود دارد و شرکت های رقیب با ایجاد محصولات و خدمات متمایز از یکدیگر و منحصر به فرد، توانسته اند موقعیت رقابتی مستحکمی را برای خود فراهم سازند. طبیعتا استراتژی مناسب برای این گونه از بازارها، توجه به گوشه های خاص بازار با نیاز متفاوت، فراهم آوری محصولات کاملا خاص شده برای مشتریان و یکپارچگی افقی خواهد بود. شاخص مناسب برای اندازه گیری موفقیت در این بازار “حاشیه سود” محصولات و خدمات خواهد بود.

۳-تقسیم شده:

جایی که منابع تمایز فراوان است اما فضای کسب و کار در آن بازار بسیار دگرگون و همواره در حال تغییر می باشد و به همین لحاظ شرکت های فعال در بازار نتوانسته اند موقعیت رقابتی مستحکم برای خود فراهم آورند. زیرا فاکتورهای ناپایداری زیاد اثر می کند، شاخص اندازه گیری موفقیت در این بازار می تواند فراهم آوری محصولات جدید باشد و استراتژی های موثر برای این فضا عبارتند از ” افزایش انعطاف پذیری سازمانی”، “افزایش انطباق پذیری سازمانی” و استراتژی تمرکز بر روی “نوآوری در محصولات”، “تقلید محصولات”، “افزایش تنوع ناهمگون محصولات” و “ساختار سازمانی کوچک، Spin-off و مسطح”

۴-پایان راه:

این شرایط وخیم به بازارهایی اطلاق می شود که عمدتا جنگ رقابت بر سر قیمت است و نوع بازار آنها بالغ یا در حال افول است و شرکت های فعال در آن بازار نمی توانند موقعیت رقابتی مستحکمی را فراهم سازند. شاخص کلیدی موفقیت در این بازار ” جریان نقدی ” است. در این وضعیت، معمولا استراتژی های کاهشی یا بازآفرینی سازمان با محصولات و خدمات کاملا جدید انتخاب می گردد.

در شکل زیر به صورت استعاری همبستگی میان اندازه سازمان و سودآوریش در هر یک از چهار نوع بازار تشریح گردیده است.

گروه های استراتژیک

گام آخر در استراتژی گذاری بر مبنای تحلیل بازار، شناخت گروه های استراتژیک است که به منظور فهم بهتر و دقیق تر عملکرد رقبا و تنظیم تفصیلی استراتژی سازمان انجام می شود. گروه های استراتژیک، مجموعه شرکت هایی هستند که در یک قسمت از بازار فعالیت می کنند از لحاظ ساختار و استراتژی رقابتی با یکدیگر مشابه اند. برای مجسم کردن گروه های استراتژیک، از نموداری دو محوره استفاده می گردد که می تواند حسب شرایط بازار متفاوت باشد اما پیروی از دو قائده برای مشخص کردن محور ها ضروری است یکی آنکه میان آنها همبستگی و تاثیر گذاری وجود نداشته باشد، بتوانند به روشنی رقبا را از یکدیگر متمایز نمایند و یکی از آنها قابل تاویل به مشخصه ” اندازه” و دیگری “تمایز” باشد. شاخص های سهم بازار و میزان درآمد دو شاخصی هستند که معمولا مشخصه “اندازه” را با آنها اندازه گیری می کنند و دامنه محصولات و خدمات، تحقیق و توسعه، بودجه بازاریابی و قیمت پیشنهادی برای توصیف سطح ” تمایز ” به کار می روند. بعد از مشخص نمودن محور ها، مجموعه شرکت های رقیب بر روی آن مشخص و علامت گذاری می شوند و سپس آن دسته از شرکت ها که شرایط مشابهی دارند به عنوان گروه های استراتژیک مشخص می شوند. تحلیل گران استراتژیک ابتدا باید تمرکز خود را بر شناخت دقیق گروه استراتژیکی که سازمانشان متعلق به آن است قرار دهند و ساختار رقابت را در آن درک کنند، تاکتیک های رقبا را دریابند و توسعه و تکامل سازمانی آنها را در طول زمان رصد نمایند. سپس به تحلیل همین ویژگی ها و روابط در سایر گروه های استراتژیک بپردازند و آن را به درستی درک نمایند، زیرا ممکن است در طول زمان و به دلیل تغییرات محیطی داخلی سازمان لازم شود که گروه استراتژیک سازمان را تغییر دهیم.

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است