تحلیل استراتژیک ریسک هلدینگ ها ، تحلیل ریسک شرکت مادر ، مدیریت ریسک هلدینگ ، تحلیل ریسک شرکت های چند کسب و کاره ، مدیریت استراتژیک هلدینگ حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک ، مشاور مدیریت ریسک

آموزه هایی در تحلیل ریسک استراتژیک هلدینگ، شرکت مادر و شرکت های چند کسب و کاره

حسین نوریان ، مشاور مدیریت ریسک سازمانی

درباره ریسک هلدینگ ها و شرکت های چند کسب و کاره

هلدینگ ها و شرکت های چند کسب و کاره از جمله سازمان های بسیار پیچیده به شمار می روند، حاکمیت همزمان بر چند فرهنگ سازمانی که البته یکدیگر را تحت تاثیر قرار می دهدند، مدل های کسب و کار مختلف که می توانند با بکدیگر ناسازگاری داشته باشند و مدیرانی که هر یک بر سازمان خود مدیریت می کنند اما در کلیت هلدینگ با یکدیگر در تعارض منافع می افتند و شرکت هایی که هر یک راهبردهای خود را تحلیل و تدوین کرده اند اما استراتژی هایشان با همدیگر ناسازگار است، از جمله مهم ترین حوزه های تعارض منافع در هلدینگ ها و شرکت های چند کسب و کاره است.
دانش و هنر حاکمیت بر هلدینگ ها به منظور آن توسعه یافته است که بتواند با رویکرد سیستمی و توجه به پویایی سیستم های پیچیده در طول زمان، این ناسازگاری ها را به تعادل مناسب و هم افزا برساند.

قواعد تحلیل ریسک هلدینگ و شرکت مادر

قواعد مدیریت بر سیستم های پیچیده می طلبد که تحلیل گر به جای تحلیل تک تک اجزا (شرکت ها، مراکز درامدیشان، مولفه های معماری سازمانیشان شامل راهبردها، فرایندها، سیستم ها و فرهنگ سازمانی و نیز سبک مدیریت حاکم بر آنها) بر بررسی روابط میان اجزا و تاثیرگذاریشان بر یکدیگر تمرکز نماید و تغییرات این تاثیرگذاری ها را در طول زمان پایش و مدیریت نماید.
بدیهی است تمامی سازمان ها چه کوچک و چه بزرگ از پیچیدگی های فراوان برخوردارند و تحلیل آنها باید متناسب با شیوه های تحلیلی مرتبط با مدیریت سازمان های پیچیده باشد اما سطح پیچیدگی هلدینگ ها به دلیل مواردی که در بالا به برخی از انها اشاره شد، بسیار فراتر از سازمان های معمولی است و از این رو روش های تحلیلی متداول برای استراتژی گذاری حاکمیتی بر هلدینگ ها هرگز کارساز نیست و باید از شیوه های کاملا متناسب با سیستم های پیچیده استفاده شود که یکی از مهم ترین آنها شیوه تحلیل ریسک استراتژیک در هلدینگ ها است.
فرایند تحلیل ریسک استراتژیک هلدینگ ها به لحاظ روش و گام های آن تفاوت چندانی با شیوه متعارف تحلیل ریسک ندارد و می توان برای انجام آن از مدل های مرجع همچون coso استفاده کرد اما مصادیق انجام این روش ها برای تحلیل ریسک های هلدینگی کاملا با بررسی های تک شرکتی متفاوت است و از این رو در این مطلب می کوشم ضمن مرور مجدد بر متدلوژی مدیریت ریسک به برخی از این مصادیق هم اشاره نمایم. لازم به تذکر است که مصادیق ذکر شده در این مقاله کامل نیستند و تحلیل ریسک جامع هلدینگی باید در قالب پروژه های مشاوره ای انجام شود.

فرایند تحلیل ریسک استراتژیک در هلدینگ ها

گام اول: تدوین اشتهای ریسک استراتژیک در هلدینگ ها

به آن سطحی از ضرر که مدیر هلدینگ می تواند بپذیرد تا منافع ناشی از تصمیم گیری های استراتژیک را به دست بیاورد، اشتهای ریسک گفته می شود. می دانیم که بدون شک درباره هر نوع تصمیم ریسک پذیر، یک سمت منفعت و یک سمت ضرر وجود دارد. طبیعتا در هنگام اتخاذ آن تصمیم، اول بررسی می کنیم که آیا منفعت بیشتر است یا ضرر، با این حال حتا در صورت بیشتر بودن منفعت، باز هم پذیرش آن ریسک می تواند نابخردانه باشد چون به هر حال تحقق ضرر پیش بینی شده هم محتمل است، پس باید بسنجیم که در صورت اتفاق افتادن آن مخاطره و ایجاد آن ضرر، آیا می توانیم تبعاتش را بپذیریم؟ به میزان آمادگی و توانایی ما در پذیرش این حد ضرر، اشتهای ریسک گفته می شود

برخی مصادیق تعیین اشتهای ریسک در هلدینگ ها

• حد ضرر قابل تحمل در سرمایه گذاری بر کسب و کارهای جدید (علامت های سوال) چقدر خواهد بود
• حد ضررر قابل تحمل در سرمایه گذاری بیشتر بر روی کسب و کارهای پر بازده فعلی ( ستاره ها) چقدر خواهد بود
• حد ضرر قابل تحمل در از دست رفتن پتانسیل کسب و کارهای با ماهیت گاو شیرده برای تامین مالی رشد سایر شرکت ها چقدر خواهد بود
• حد ضرر قابل تحمل در صورت ناتوانی در رشد شرکت های علامت سوال چقدر خواهد بود
• حد ضرر قابل تحمل در صورت نگهداشت یا حذف کسب و کارهای با ماهیت سگ چقدر خواهد بود

گام دوم: هدف گذاری برای مولفه های استراتژیک

می دانیم که تحلیل ریسک بدون سنجه گذاری بر روی اهداف استراتژیک عملا امکان پذیر نیست، به عبارت ساده تر، بررسی های ریسک بر روی میزان هدف کمی مشخص شده بر روی اهداف استراتژیک انجام می شود. به عنوان مثال اگر هلدینگ برای بازدهی مالی مورد انتظار از فعالیت های کلی هدف گذاری کمی نکرده باشد، عملا تحلیل اینکه چه ریسک هایی با منشا داخلی یا محیطی می توانند اتفاق بیافتند تا این بازدهی محقق نشود، امکان پذیر نیست بنابراین معمولا تحلیل های مدیریت ریسک بعد از تدوین اهداف استراتژیک انجام می شود.

نمونه ای از مصادیق هدف گذاری برای تحلیل ریسک هلدینگ

• بازدهی کل هلدینگ به چه میزان هدف گذاری شده است
• نسبت های مالی کلی هلدینگ به چه میزان هدف گذاری شده است

گام سوم: شناسایی رویدادهای ریسک و تاثیر برهم کنش میان مولفه ها در هلدینگ

این گام مهم ترین مرحله در تحلیل ریسک استراتژیک در هلدینگ و شرکت های چند کسب و کاره است، در این گام رویدادهای محتمل الوقوع که می تواند سبب ایجاد برهم کنش مثبت یا منفی میان اجزا شود یا تعادل فعلی میان آنها را بهم بزند بررسی می گردد. باید توجه داشته باشیم بر مبنای آنچه که در مدل های مرجع از جمله coso بیان شده است تحلیل ریسک در هلدینگ ها باید بعد از انجام تحلیل ریسک تک تک اجزا و مراکز درامدی آنها انجام شود اما تحلیل ریسک هلدینگ جمع میان این تحلیل ها نیست و باید با بهره گیری از آنها به صورت مستقل هم انجام شود.

مصادیق برخی رویدادهای مرتبط با اثرگذاری مولفه های هلدینگ بر یکدیگر

چه رویدادهایی ممکن است اتفاق بیفتد تا (تحلیل سبد) :

هلدینگ نتواند کسب و کارهای با ماهیت سگ را از سبد خارج یا بازآفرینی نماید
هلدینگ نتواند کسب و کارهای با ماهیت علامت سوال را رشد دهد یا مزیت های رقابتی آنها را تقویت کند
جذابیت بازار مرتبط با کسب و کارهای علامت سوال یا ستاره کاهش بیابد
هلدینگ نتواند کسب و کارهای با ماهیت ستاره را متناسب با رشد بازار، رشد دهد
هلدینگ نتواند تامین مالی داخلی برای رشد شرکت های علامت سوال یا ستاره انجام دهد
هلدینگ نتواند از جریان نقدی آزاد کسب و کارها با ماهیت گاو شیرده به صورت کامل بهره برداری نماید

چه رویدادهایی ممکن است اتفاق بیفتد تا ( تحلیل سرپرستی)

ساختار شرکت مادر نتواند حاکمیت متناسب با هم افزایی میان شرکت ها را انجام دهد
مداخله شرکت مادر در تصمیم گیری های شرکت ها موجب تخریب ارزش آفرینی آنها گردد
شرکت مادر نتواند زیرساخت های مشترک برای هم افزایی میان شرکت ها را فراهم کند
شرکت مادر نتواند تعارض میان اهداف استراتژیک شرکت ها را بر طرف نماید
شرکت مادر نتواند تعارض منافع میان شرکت ها را مدیریت نماید
شرکت های داخل هلدینگ نتوانند یکپارچگی لازم در زنجیره ارزش را ایجاد نمایند
شرکت مادر نتواند توازن کمی، کیفی و زمانی میان درون دادها و برون دادهای شرکت ها را فراهم کند
شرکت مادر نتواند پشتیبانی مناسبی از شرکت ها در محیط رقابتیشان فراهم کند
حضور شرکت ها در ساختار هلدینگ موجب ناتوانی آنها در تعامل موثر با بازار و رقابت گردد

گام های بعدی مدیریت ریسک در هلدینگ ها

طبیعا بر اساس متدلوژی های مرجع مدیریت ریسک سازمانی، پس از شناسایی رویدادهای مدیریت ریسک در هلدینگ با رویکرد تحلیل سیستم های پیچیده، این ریسک ها ارزیابی می گردند و متناسب با نتیجه ارزیابی و تناسب آنها با سطح اشتهای ریسک، استراتژی های حاکمیتی هلدینگ بر شرکت ها شامل استراتژی های سبد، رشد و سرپرستی همراه با ساختار و فرایندهای هلدینگ برای پوشش موثر این ریسک ها بازنگری می گردند.

 

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است و پیگرد قانونی دارد

جهت دریافت مشاوره مدیریت استراتژیک و مدیریت ریسک هلدینگ ها با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمایید