دلایل شکست اکوسیستم کسب و کار
چرا بیشتر اکوسیستم های کسب و کار شکست می خورند؟
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
در مقاله های پیشین بیان کردیم که ایجاد اکوسیستم گسب و کار یکی از استراتژی های نوظهور در محیط صنعت است که توانسته بسیاری از تعارضات پیشین در سازماندهی و طرح ریزی مدل های کسب و کار سنتی را رفع کند.
یکی از مهمترین این تعارض و تناقضات، مواجهه دو قابلیت کلیدی است که هر دو برای موفقیت در بازارهای دگرگون و رقابتی نیاز است اما معمولا نمی توانند با هم جمع شوند: یکی نیاز به مقیاس بالای تولید به منظور دستیابی به هزینه تمام شده پایین تر و در مقابل آن کوچک سازی سازمان برای ایجاد قابلیت چابکی سازمانی و توان واکنش سریع به دگرگونی های محیطی.
یک اکوسیستم، متشکل از بنگاه های اقتصادی مستقلی است که هریک بر مبنای مدل کسب و کار خود فعالیت می کنند اما همپیوندی آنها در چارچوب قواعدی حاصل می شود که برای کل مجموعه بنگاه ها در داخل اکوسیستم تعریف شده است. حال اگر این قواعد را بتوان به گونه ای شکل داد که مقیاس تولید جمعی بنگاه ها در اکوسیستم حداکثر شود ضمن آنکه هر یک از بنگاه ها بتوانند مزیت های کوچکی، چابکی و انعطاف پذیری خود را حفظ نمایند آنگاه تلاش مشترک شرکت های عضو موجب رونق کلی اکوسیستم می شود و تمهیدات بازاریابی و فروش هر یک از آنها محرک تقاضا برای محصولات مشترک و مستقل هر یک از اعضا می گردد.. تا اینجا به نظر می رسد این استراتژی برای حل چالش های فضای کسب و کار پرتللاطم امروزی بسیار مفید باشد، اما نکته جالب و حائز اهمیت این است که متاسفانه بسیاری از اکوسیستم ها نمی توانند به این اهداف دست بیابند و معمولا در همان آغاز توسعه، شکست می خورند پس دلایل ناکارامدی و شکست آنها در چیست؟
چرا اکوسیستم های موفق نادرند؟
اکوسیستم ها و مخصوصا آن دسته از آنها که برپایه پلتفرم های دیجیتال بنا شده اند، شیوه تفکر استراتژیک متفاوتی را می طلبند. در این فضا قواعد رقابتی محیط سنتی وجود ندارد زیرا مرزهای میان صنایع مختلف و بالاتر از آن مرزهای میان شرکت ها از بین رفته یا حداقل کمرنگ شده است و حالا باید به جای ایجاد مزیت های رقابتی پایدار برای بنگاه و تدوین استراتژی هائی که آن را در رقابت جلو بیندازد، به استراتژی هائی فکر کرد که هم افزائی جمعی را میان اجزا بیشتر می کند یعنی عامل اصلی موفقیت در این محیط، تغییر نگرش مدیران بنگاه ها از توجه به کنترل منابع داخل سازمان به محیط پیرامون و تاثیر گذاری مثبت بر روی آن با یکچارچه سازی قابلیت های جمعی است. اما الگوهای استراتژیک سنتی آنچنان در ذهن مدیران بنگاه ها رسوخ کرده است که این باور ذهنی برای اغلب شان دشوار است آنها باید بپذیرند که عصر حاکمیت سازمانی سلسله مراتبی به پایان رسیده و اکنون زمان طرح ریزی هم افزائی مانند یک ارکستر سمفونیک از شرکت ها است.
ناتوانی رهبران اکوسیستم در فایق آمدن بر چالش های بنیادین آن
طرح ریزی موثر یک اکوسیستم از همان ابتدا با چالش های بنیادین و نهادینه در ذات این راهبرد مواجه است. اولین آن چالش مرغ یا تخم مرغ نام دارد. آیا باید ابتدا بر جذب اعضا و فراهم آورندگان محصول و خدمت در اکوسیستم تمرکز کرد تا فعالیت تجاری آنها محرک تقاضا گردد یا لازم است به تعداد مشتریان افزود و از آن پس متناسب با میزان تقاضای ایجاد شده، ظرفیت اکوسیستم را با اعضای جدید بالا برد؟ چگونه می توان از افزایش سرسام آور هزینه ها در زمان جایگاه سازی محصولات ( لانچ ) در بازار جلوگیری کرد و چگونه باید از حفظ و بهبود کیفیت محصولات در زمان رشد اکوسیستم و افزایش تقاضا برای محصولات و خدمات آن اطمینان حاصل کنیم. آیا ابتدا باید بر روی افزایش مقیاس تولید اعضا تمرکز نمائیم یا بر سوددهی هر یک از آنها. اینها چالش های بنیادینی هستند که هر اکوسیستم در ابتدای شکل گیریش با آن مواجه است. طبیعتا راه حل عمومی و فراگیر مشترکی برای اینها وجود ندارد و بستگی به مدل کسب و کار بنگاه های عضو، قواعد اکوسیستم و ویژگی های محیطی آن دارد و تنها چیزی که با یقین می توان گفت آن است که بدون پرداختن به این چالش ها و حلشان، احتمال شکست اکوسیستم بسیار محتمل خواهد بود.
اکوسیستم هائی که برای غلبه بر یک چالش محیطی مهم شکل نگرفته اند!
بسیار تامل برانگیز است، مهم ترین عامل شکست اکوسیستم ها، مرتبط نبودن فلسفه شکل گیری شان با یک چالش اثر گذار محیطی است! باید توجه داشت که اکوسیستم، نظامی بسیار پیچیده است که فعالیت جمعی بنگاه های اقتصادی در کنار هم را شامل می شود. طبیعتا مهم ترین عامل ایجاد کننده هم افزائی مشترک میان آنها وجود یک معضل محیطی است که تنها با مشارکت آنها با یکدیگر قابل حل باشد. طبیعی است اگر چنین چالشی وجود نداشته باشد یا ضرورت آن کم بوده یا بنگاه های مستقل بدون هم افزائی با دیگران هم بتوانند بر آن فایق شوند، دیگر انگیزه هم افزائی جمعی به وجود نمی آید. پس یکی از عوامل کلیدی موفقیت در طرح ریزی اکوسیستم ها این است که پیرامون غلبه بر چالشی طرح ریزی شده باشد که به صورت منفرد و به آسانی قابل حل نباشد. در این حالت هم افزائی میان ذی نفعان درونی و بیرونی حداکثر شده و تقاضا برای محصولات و خدمات جمعی بیشتر می شود.
شیوه نامناسب حمکرانی بر اکوسیستم کسب و کار
دلیل شکست یک سوم از اکوسیستم ها، طرح ریزی نامناسب قواعد حکمرانی بر آنها بوده است. این قوانین بسیار پر اهمیت هستند زیرا به مثابه جایگزینی بر شیوه حاکمیت بالا به پائین در سازمان های عمودی به شمار می روند. اگر این قواعد وجود نداشته باشند، نارسا طرح ریزی شده یا کنترل موثری بر اجرای آنها توسط شرکت های عضو وجود نداشته باشد، چارچوب هم افزائی جمعی مختل می شود. حیطه های قاعده گذاری متعددی در این حوزه وجود دارد از جمله اینکه اعضا بر روی چه پلاتفرم مشترکی فعالیت می کنند، این پلاتفرم توسط کدام عضو نگهداشته می شود و توسعه می یابد. چه بنگاه هائی می توانند به عضویت در بیایند، قواعد رقابت میان اعضا و بنگاه های مشابه آنها در بیرون از اکوسیستم چگونه است؟ آیا اعضای اکوسیستم باید تنها از خدمات داخل گروه بهره مند شوند یا امکان استفاده از قابلیت های بیرون هم برایشان وجود دارد؟ آیا اعضا می توانند بیرون از اکوسیستم فعالیت کنند و مانند آن. در این حالت ایجاد تعادل در “درجه بازبودن” اکوسیستم بسیار کلیدی است که هرچه قوانین امکان پذیرش عضو را تسهیل کند، رشد آن سریع ترخواهد بود و نوآوری بیشتری را در اکوسیستم ایجاد می کند اما در مقابل کنترل اکوسیستم بسیار سخت تر می شود.
محافظت و دفاع ناکارامد
نارسائی دیگر مرتبط با قابلیت تقلید پذیری اکوسیستم ها است، با وجود آنکه این فضا متشکل از کسب و کارهای مختلف است و به نظر می رسد تقلید از آنها و ایجاد یک اکوسیستم مشابه دشوار باشد، اما پژوهش های میدانی نشان می دهد که اینگونه نیست و بسیاری از اکوسیستم ها به راحتی تقلید شده اند. مورد کاوی شبکه های اجتماعی به مثابه اکوسیستم ها، نشان می دهد که مشتریان به راحتی می توانند از یک اکوسیستم خارج و به دیگری جذب شوند که اگر اثر شبکه ای در حوزه اتفاق بیفتد، میزان تقاضا برای اکوسیستم در مدت زمان بسیار کوتاهی به صورت چشم گیر و باورنکردنی افول خواهد کرد. پس در زمان طرح ریزی اکوسیستم باید راهکارهای مواجه ای برای محافظت و ایجاد استحام و پایائی در آنها اندیشیده شود.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمائید
این مطلب را هم ملاحظه نماید:
