ریسک شکست در مشارکت‌های نوآورانه

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

در زمان حاضر دگرگونی‌های محیطی و فشارهای رقابتی زیاد، حتا شرکت‌های بالغ و دارای جایگاه در بازارها را هم برآن داشته است تا رویکردهای نوآورانه را در تولید و ارایه محصولات و خدمات بکاربندند به همین خاطر برخی از آنها تمرکز خود را بر ایجاد و توسعه فرایندها و قابلیت‌های نوآورانه و خلاقانه درون سازمانی قرار داده اند و برخی دیگر راهبرد درست را در ایجاد مشارکت با شرکت‌هایی دیده اند که از بنیان با ماهیت نوآوری شکل می‌گیرند. استارتاپ‌ها گونه ای مشخص از این نوع از سازمان‌ها هستند. بنگاه‌هایی که بازدهی زیاد را در ریسک گرایی و بهره گیری موثر از دگرگونی‌ها و از هم گسیختگی‌های بازار می‌بینند و سعی می‌کنند قابلیت‌های خود را در کنار شرکت‌های موفق بالغ گسترش دهند. ایجاد مشارکت با استارتاپ‌ها اگر موفق شود یک بازی دو سر برد است. برای سازمان بالغ فرصت انطباق پذیری بیشتر را فراهم و تداوم کسب و کار آن را در محیط پیش بینی ناپذیر آینده محتمل تر می‌کند و البته استارتاپ را هم از قابلیت‌های آن سازمان بزرگ بهره مند می‌سازد که تامین مالی، دانش و تخصص، تجربه در بازار و دسترسی به مشتریان از آن جمله است.
اما چنین روابطی اگرچه معمولا در آغاز بسیار خوشایند و با امید همچون جشنی مشترک و باشکوه آغاز می‌شود اما اگر این فرایند درست مدیریت نشود، هر دو سازمان به تدریج می‌فهمند که ممکن است که به آنچه که اول می‌اندیشیدند دست نیابند. به گونه ای که یک پژوهش میدانی که در سطح جهان انجام شده است نشان می‌دهد که حدود چهل و پنج درصد از شرکت‌های بالغ حامی ‌و پنجاه و پنج درصد از استارتاپ‌ها از مشارکت خود راضی نبوده اند. این آمار بسیار تامل برانگیز است و می‌طلبد که سازمان‌هایی که استراتژی مشارکت با استارتاپ‌ها را برگزیده اند از بینش‌هایی برخوردار شوند که بتواند ریسک منفی این همکاری بلند مدت را در حد قابل پذیرش کاهش دهد.

آنچه که دو گروه در ابتدا می‌اندیشند!

شرکت حامی‌ و گروه استارتاپ معمولا با انتظارات زیاد وارد این مشارکت می‌شوند، توقعانی که معمولا محقق نمی‌گردند و اختلال در این رابطه را دامن می‌زنند. پژوهش‌های میدانی نشان می‌دهد اولین انتظار گروه استارتاپی تحقق وعده‌های سرمایه گذاری است که در بیشتر موارد چالش زیادی در این زمینه وجود ندارد اما دسترسی به طیف مشتریان در بازار هدف، بهره گیری از قدرت برند سازمان بزرگ، و توان تجربی و رهبری و ارتباطات مدیران سازمان حامی ‌معمولا در از حد مورد انتظار براورده نمی‌شوند. گروه استارتاپی تصور می‌کند که همگامی‌ با سازمان بزرگ یکسره برایش فرصت ایجاد می‌کند غافل از اینکه ممکن است تهدیدهای مختلف و فشارهای رقابتی زیادی که معمولا سازمان‌های بزرگ با آن مواجه هستند هم دامن گیرش شود و ماهیت نوآورانه آن را با چالش اساسی مواجه کند. به عنوان مثال کارایی استارتاپ‌ها معمولا در نوآوری باز شکل می‌گیرد که مستلزم برخورداری از جریان اطلاعات با حجم زیاد از منابع و ذی اثران برون سازمانی است که معمولا شرکت‌های بالغی که در کوران رقابت قراردارند نمی‌توانند آن را بپذیرند.

چالش استارتاپ در دستیابی به مقیاس اقتصادی

طرح‌های استارتاپی جذاب همچون پلتفرم‌ها و دیگر رویکردهای دیجیتال معمولا بر شرایط از هم گسیختگی بازار بنا نهاده می‌شوند یعنی وضعیتی که جذابت محصولات و خدمات فعلی بازار برای مشتریان رو به افول است آنها باید بتوانند به سرعت و قبل از دیگران دگرگونی‌های بازار را رصد کنند و متناسب با آن ارزش‌های پیش نهادی جدید ارایه دهند پس بیش از آنکه به هزینه‌های سرمایه گذاری زیاد اولیه برای توسعه محصولات خود احتیاج داشته باشند به قابلیت‌های دیگری نیازمندند که ممکن است در ابتدا نسبت به آنها نا آگاه باشند. مزیت عمده ای که آنها را نسبت به رقبایشان جلو می‌اندازد عمدتا مربوط به حوزه بازار مشتری است یعنی قابلیت‌هایی که استاراتاپ با برخورداری از آنها بتواند در مدت زمان کوتاه به مقیاس بالای اقتصادی دست بیابد. اما در بسیاری از موارد شرکت حامی‌از قابلیت‌های اینچنین برخوردار نیست زیرا فرایندهای بازاریابی و فروش آن شرکت متناسب با فعالیت در یک بازار بالغ و مشتریان وفادار به بازار شکل گرفته است و از توانایی جذب مشتریان بیرون لبه یا بیرون از بازار برخوردار نیست. مقیاس بالای عرضه و تمرکز بر وضعیت موجود و ضرورت براورد نیازهای مشتریان فعلی، فرایندهای عملیاتی سازمان حامی‌ را کاملا متصلب شکل داده است و هرگونه تغییر در آن می‌تواند ریسک کاهش شدید کارایی را به همراه داشته باشد پس نمی‌تواند فضا و مقیاس مناسبی از مشتریان جدید را برای استارتاپ همکار خود فراهم کند. نشان تجاری شرکت حامی‌هم اگرچه قدرتمند است اما هویت آن با محصولات و خدمات موجود گره خورده است و لزوما برای عرضه خدمات کاملا متفاوت به بازار کارایی ندارد و محرک رفتار خرید محصولات جدید نمی‌شود. چالش‌هایی از این دست در ابتدا عینان نیستند و طرفین آنها را دست کم می‌گیرند در حالی که ریسک شکست در مشارکت را رقم می‌زنند. به عبارت دیگر گروه استارتاپی معمولا به برخورداری از قابلیت‌هایی دل می‌بندد که چندان موثر نیستند و از عواملی غافل است که کلید اصلی موفقیت و شکست او خواهند بود.

چالش انگیزشی

آنگونه که گفته شد طرح‌های موفق استارتاپی بر پایه ازهم گسیختگی بازارها و تلاش برای جایگزینی محصولات فعلی با گزینه‌های بدیل جدید شکل می‌گیرند. پس گروه استارتاپی ناگزیر هستند تا ارزش‌های پیشنهادی محصولات موجود و کارامدی آنها را به چالش بکشند که این تلاش آنها را در تقابل بنیادین با رویکردها و ارزش‌های فعلی شرکت حامی‌قرار می‌دهد و به تعارضات درون و بین سازمانی دامن می‌زند. ناتوانی در فایق آمدن بر این چالش یکی از موارد عمده شکست در مشارکت‌های استارتاپی است که بدنه گروه نوآورانه را از سایر بخش‌های سازمان جدا می‌سازد و امکان تشریک مساعی و هم افزایی بینشان را کاهش می‌دهد. این عارضه در روش‌های خرید و ادغام و ایجاد گروه‌های نوآورانه درون سازمانی بیشتر به چشم می‌خورد.

ابزارهایی برای رشد دهی استارتاپ‌ها

برای راهبرد حمایت شرکتی از استارتاپ‌ها ابزارهای مختلقی وجود دارد. سرمایه گذاری ریسک پذیر، ایجاد محیط‌های انکوباتوری، شتاب دهی با فراهم سازی قابلیت‌های مدیریتی، آزمایشگاه‌های نوآوری، طرح ریزی فرایند تحقیق و توسعه و خرید و ادغام از جمله آنها هستند. بهره گیری از هر یک یا ترکیبی از این رویکردها نیازمند تحلیل‌های جامع و دقیقی از قابلیت‌های هر دو شرکت حامی‌و استارتاپ است که برای کاهش ریسک شکست در این نوع مشارکت‌ها انجام می‌شوند. سازمان حامی ‌باید بپذیرد که در اثر این مشارکت باید تحول درون سازمانی را نیز تجربه کند و نمی‌تواند در فضایی کاملا ایزوله مشارکت در نوآوری را به سرانجام برساند و از فواید آن برخوردار گردد. ایجاد قابلیت‌های انطباق پذیری سازمانی مانند تشکیل گروه‌های کوچک خودگردان و مدیریت اثربخش دانش سازمانی می‌تواند در فایق آمدن بر این چالش‌ها راهگشا باشد.
اندازه شرکت حامی‌یکی از پارامترهای مهم در انتخاب استراتژی حمایت است. شرکت‌های بسیار بزرگی که از منابع زیاد برخوردارند معمولا از روش‌هایی مانند ایجاد فرایند و گروه‌های نوآورانه داخلی استفاده می‌کنند یعنی گروه استارتاپی را در داخل سازمان خود شکل می‌دهند زیرا منابع زیاد آنها، امکان ریسک پذیری بیشتر بر روی گزینه‌های متعدد را برایشان فراهم می‌سازد با این حال فرایندهای بالغ و معمولا صلب شرکت و در هم آمیختگی دو گونه متضاد از فرهنگ سازمانی ممکن است موجب اختلال در چالش نوآوری و کارآفرینی واحد استارتاپی بشود.
استفاده از این ابزارها در صنایع و بازارهای مختلف نیز با هم تفاوت دارد. در بازارهای سرمایه گذاری، بیمه، نشر وچند رسانه ای و فناوری اطلاعات ابزار غالب معمولا ایجاد مشارکت با شرکت‌های استارتاپی نوبنیان است زیرا آنها می‌کوشند در اثر آمیختگی با روش‌های جدید، به تدریج مدل کسب و کار کلی خود را نیز تغییر دهند و ماهیت جدیدی را تجربه کنند. در این وضعیت ریسک سازمان حامی‌بیش از واحد استارتاپی خواهد بود و ناتوانی در جاری سازی موثر مدل کسب و کار جدید و ایجاد مقیاس مناسب اقتصادی برای آن می‌تواند سازمان حامی‌را از فرصت‌های موجود هم بی بهره سازد.

ادامه دارد….

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید.