امروز سازمان ها در هر اندازه و نوعی با فشار روز افزون ناشی از تغییرات محیطی دست به گریبان هستند، فشارهای اقتصادی، شرایط دگرگون بازار، ترجیحات جدید مشتریان، فشردگی رقابت و همه گیری کرونا که این روزها مزید بر علت شده است و البته ورود و استفاده از تکنولوژی هائی که می تواند تمایزات رقابتی جدیدی را برایشان فراهم سازد دل نگرانی های اصلی رهبران سازمان ها در وضعیت فعلی است. طبیعی است که در این شرایط، مدیران به بازطراحی سازمان خود روی می آورند تا بتوانند آن را انعطاف پذیرتر سازند و توان ارائه خدمات و محصولات جدید را برایش فراهم سازند و از قابلیت ها و ظرفیت های سازمانی نهایت بهره گیری کافی را داشته باشند. انتظار آنها از این تمهید، افزایش بازدهی مالی شرکت در کوتاه مدت است ولی پژوهش های مختلف از جمله بررسی های گروه مشاوران بوستون در سال ۲۰۱۷  نشان می دهد که بازطراحی سازمان بدون لحاظ الزامات ناشی از محیط کسب و کار جدید معمولا راه به جائی نمی برد. تحقیقات آن سازمان نشان داد که اگرچه به طور متوسط دو سوم شرکت های جهانی در سالهای اخیر به طراحی مجدد سازمان پرداخته اند، اما کمتر از نیمی از آنها، آن را نتیجه بخش توصیف کرده اند. باید توجه داشته باشیم که ایجاد دگرگونی ساختاری مستلزم هزینه های آشکار و پنهان فراوان است و اگر به دقت و با درایت کافی انجام نشود می تواند منجر به کاهش بازدهی فعلی شود یا حتا استمرار بقای سازمان را با مخاطرات جدی مواجه سازد.

پژوهش ها نشان می دهد که شش الزام اصلی وجود دارد که دقت در بکارگیری آنها می تواند به طرح ریزی اثربخش شرکت منجر شود و این تمهیدات باید در تمامی مراحل و تمهیدات طرح ریزی ساختاری، فرایندی، فرهنگ سازمانی و سبک رهبری مورد توجه قرار گیرد که عبارتند از: شیوه چابک انجام فرایندها، سازمان مادری که برای مراکز درامد ارزش افزائی می کند، مدیریت عملکرد موثر و تبیین دقیق مسئولیت ها درباره شاخص های عملکردی، ساختار مسطح و مستحکمی که در آن تمرکز بر لایه انجام دهنده فرایندهای عملیاتی قرار گرفته است، استفاده کارا از خدمات مشترک و پشتیبانی قوی از کارکنان.

در این میان مدیران سازمان های شرکت کننده در این پژوهش، الزام طرح ریزی چابک انجام فرایندها را مهم ترین تمهید دانسته اند و بهینه کاوی ها نشان می دهد که اقبال سازمان های چابک برای دستیابی به جایگاه ممتاز از نظر عملکرد مالی در حدود پنج برابر بنگاه های رقیبشان بوده است

برای بهره گیری از این تمهیدات، سازمان ها باید ابتدا وضعیت موجود خود را در این شش حوزه ارزیابی و اندازه گیری کنند و سپس با اجرای پروژه های یکپارچه تحولی، سازمان را متناسب با این تمهیدات بازطراحی نمایند.

 

 

 

سازمان ها از این روش مدیریتی برای واکنش سریع تر به نیازهای تغییر یافته مشتریان یا بهره گیری از فرصت های جدید محیطی استفاده می کنند. انجام چابک فعالیت ها کمک می کند که ضمن صرفه جوئی در زمان و ساده سازی تصمیم گیری ها، کارکنان و گروه های کاری هم در این راستا توانمند و با انگیزه گردند. چابک سازی فرایندها به نهادینه سازی مولفه های دیگر هم کمک می کند مثلا با ایجاد روال های افقی فرایندی، ساختار سازمانی مسطح می گردد و توجه عملیات بر خروجی های مورد انتظار مشتریان هر فرایند قرار می گیرد، بهینه سازی استفاده از منابع مشترک تسهیل می شود و با بکارگیری شاخص های اندازه گیری عملکرد فرایندی، معیارهای مناسبی برای مدیریت موثر عملکرد سازمان فراهم می آید به گونه ای که نظرسنجی ها نشان می دهد که مدیران اغلب سازمان ها باور داشته اند که بهبود چابکی، شفافیت سازمانی را هم به همراه دارد و منجر به شناسائی و بهبود گلوگاه های اطلاعاتی و ارتباطی در سطح شرکت می شود.

چابک سازی فرایندها با نهادینه سازی چابکی در ذهن رهبران سازمان آغاز می گردد وقتی که آنها نقش مربی گری را برای مدیران میانی و کارکنان زیرمجموعه ایفا می کنند و برای آنها در تحلیل شیوه دستیابی به معیارهای کلیدی عملکرد مرتبط، امکان ابتکار و آزادی عمل را فراهم می سازند. پس از آن، تیم های کوچک کاری را که بر رصد دگرگونی ها و تحلیل واکنش مناسب به آنها متمرکز شده اند را سازمان دهی می کنند. نکته بسیار کلیدی در ایجاد چابکی، ایجاد زیرساخت مدیریت دانش سازمانی است. یعنی باید روشی در سازمان به وجود بیاید که مدیران در زمان تصمیم گیری، از دانش تجربی قبلی مرتبط با آن برخوردار باشند پس باید نتایج حاصل از تجربیات و تصمیم گیری ها مخصوصا در حوزه مواجهه با دگرگونی های محیطی به شیوه ای کارامد مستند سازی و به اشتراک گذاری گردد.

 

متاسفانه در اغلب سازمان های ناکارامد، واحدهای ستادی ساختار شرکت مادر، معمولا به عنوان یک بار اضافی برای واحدهای عملیاتی و کسب و کارهای زیرمجموعه به شمار می روند. کارکنان معتقدند که این واحدها هزینه های سربار را بر عملیات آنها تحمیل می کنند و سرعت و کیفیت تصمیم گیری ها را مختل می سازند. پژوهش های انجام شده درباره سازمان های بزرگ نشان می دهد که شوربختانه این باور در اغلب موارد صحیح است و واحدهای ستادی و پشتیبانی معمولا از کارامدی مورد انتظار برخوردار نیستند.

شیوه بکارگیری موثر واحدهای ستادی به استراتژی کلان سازمان بر می گردد. اما الگوهای مشترکی هم وجود دارد که می تواند برای همه شرکت ها به کار گرفته شود. نکته کلیدی در کارامدی یا بی بازده ای واحدهای ستادی در نقشی است که برایشان در نظر گرفته می شود، در حالت سنتی معمولا این واحدها مسئولیت و اختیار تصمیم گیری های کلان سازمانی را بر عهده دارند و از آنجا که کمتر از واحدهای عملیاتی به واقعیت های داخلی و محیطی سازمان واقفند، نمی توانند این نقش را موثر ایفا نمایند. در حالی که در نگرش مدرن، واحدهای ستادی نقش فراهم آوری بینش ها، اطلاعات، مستندسازی تجربیات و تسهیم دانش سازمانی را بر عهده دارند. آنها فرصت های پیش روی سازمان را شناسائی می کنند و این ها را در قالب بینش های تحلیل و متناسب سازی شده در اختیار بدنه عملیاتی شرکت قرار می دهند. نکته جالب توجه آن است که در شرکت های موفق جهانی هم، تنها حدود شصت درصد مدیران باورد داشته این که این مهم در سازمانشان محقق شده است و بقیه نقش واحدهای پشتیبانی مرکزی را غیر کارامد و ناموفق ارزیابی کرده اند.

 

همان میزان که اختیار و قدرت تصمیم گیری مدیران میانی و سرپرست ها در شرکت های چابک افزایش می یابد، مسئولیت آنها دربرابر دستیابی به معیارهای دقیق عملکردی سازمان هم بیشتر می شود. پس در سازمان های انعطاف پذیر نظام جامع و موثری برای مدیریت عملکرد وجود دارد. به شیوه ای که استراتژی ها به اهداف سازمانی قابل اندازه گیری تبدیل می شوند و این اهداف هم به معیارهای کمی و قابل اندازه گیری واحدی، گروهی و فردی ترجمه می شوند تا سازمان بتواند قضاوت مناسب و بهنگامی درباره میزان و سرعت دستیابی به اهداف و تحقق استراتژی ها داشته باشد.

 

آن دسته از سازمان ها که فاصله میان لایه رهبری سازمان را با تیم های عملیاتی کم کرده اند، به طور متوسط از دو برابر بازدهی فرایندی ییشتر برخوردار شده اند. زیرا گروه هائی که به صورت مستقیم با مشتریان در ارتباطند معمولا از بینش بیشتر و عمیق تری نسبت به لایه های بالاتر برخوردارند پس نزدیک کردن لایه های رهبری سازمانی به تیم های عملیاتی ضمن آنکه کیفیت استراتژی و تصمیمات کلیدی را افزایش می دهد، جاری سازی آنها در سازمان را هم بسیار تسهیل می کند زیرا لایه های واسط کمتری برای ترجمه استراتژی به زبان سازمان وجود خواهد داشت. لایه های کمتر مدیریتی موجب کاهش هزینه ها و اثربخشی بیشتر مالی می شود ضمن آنکه جریان اطلاعات و هماهنگی ها در سطح سازمان را هم بهتر تسهیل می کند.  و نیزدیکی مدیران به لایه های ارتباط مستقیم با مشتری، کارائی تصمیم گیری آنها را افزایش می دهد.

پژوهش فوق الذکر نشان داد که همه سازمان های مورد بررسی از این قابلیت برخوردار نبوده اند و حدود چهل درصدشان نتوانسته اند تمرکز لازم برای نزدیکی سطوح تصمیم گیری به لایه های اثرگذاری بر مشتری را ایجاد نمایند

 

آن دسته از سازمان ها که توانسته اند فعالیت های سنگین و با تراکنش زیاد را در سازمان مرکزی سازمان دهی کنند دو برابر بیش از بقیه مستعد قرار گرفتن در میان شرکت های با عملکرد ممتاز در صنعت خود بوده اند. پژوهش گروه مشاوران بوستون نشان داد حدود ۶۷ درصد شرکت های سرامد در حوزه هر صنعت فرایندهای فناوری اطلاعات ( ۶۸ درصد )، مالی و حسابداری (۵۸ درصد )، منابع انسانی (۵۲ درصد)، خرید (۳۸ درصد) و بازاریابی (۲۸ درصد) را در ستاد مرکزی سازمان دهی کرده اند و کسب و کارهای متفاوت از خدمات آنها بهره می گیرند.

کمیت و کمیت خدمات شصت و پنج درصد از سازمان هائی که این تمهید را اجرا کرده اند بیش از دو برابر بیشتر از شرکت های مشابه ای بوده است که این خدمات در واحدهای کسب و کار خود به صورت مستقل می دهند. اما باید توجه داشت که سازمان دهی مرکزی این فرایندها لزوما به ارائه خدمات ممتاز منجر نمی گردد و عوامل دیگری هم وجود دارد که ممکن است کارائی آنها را کاهش دهد مثلا طرح ریزی و جاری سازی نا مناسب این فرایندها از آن جمله است. در بسیاری از موارد مالک این فرایندها به روشنی مشخص نبوده است یا مالک و مجریان نتوانسته اند نیازمندی  های مشتریانشان در واحدهای عملیاتی را به درستی تشخیص دهند.

واحدهای ستادی تخصصی طبیعتا می توانند خدمات حرفه ای تری را ارائه و به سازمان کمک کنند تا بتواند تراکنش های بهتری درباره خدمات مشترک داشته باشد اما جاری سازی این فرایندها زمان می برد.. مجتمع و یکپارچه کردن همه خدمات تراکنشی مشترک در یک واحد یکی از رویکردهای موثر برای افزایش اثربخشی آن است این شیوه می تواند منجر به ایجاد یک سیستم اطلاعاتی جامع و همپیوند گردد که به همین دلیل نیز اثربخشی استفاده از منابع مشترک افزایش خواهد یافت و می تواند زیرساخت های لازم برای حاکمیت اثربخش بر آنها مانند پلیش و اندازه گیری سطوح سرویس ها را فراهم آورد.

 

بر اساس نتیجه فوق، اقبال برای قرارگیری در بین شرکت های با عملکرد سرامد در هر صنهت به شیوه ای که در نمودار زیر مشخص است، بستگی معنی داری با به کارگیری شش تمهدید فوق الذکر دارد.