فرصت های استراتژیک بحران کرونا
حسین نوریان ؛ سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان
از کران تا به کران لشگر ظلم است ولی
از ازل تا به ابد فرصت درویشان است ( حافظ )
کرونا نه تنها نام ویروسی است که سلامتی جمعی ساکنان جهان را با تهدید مواجه کرده، بلکه ریسک استراتژیکی است که از هم گسیختگی های شدید در بسیاری از حوزه های اقتصادی را رقم خواهد زد. دگرگونی هائی که عوارض آن به همان اندازه و سرعت اپیدمیِ شیوع بیماری، در اقتصاد کشورهای مختلف هم گسترش می یابد و بسیاری از مدل های کسب و کار را با تغییرات عمیق مواجه می کند. بسیاری از صنایع از میان خواهند رفت و بسیاری دیگر با تغییرات مثبت و منفی شدید مواجه می شوند زیرا در بطن هر ریسک و تهدید، فرصت های بیشماری هم نهفته است و هرچه این ریسک ها شدید تر و محتمل تر باشد، فرصت هایش هم سودمند و ارزش آفرین تر خواهد بود. در دنیایی که حداقل در کوتاه مدت همه ما باید به این مهمان ناخوانده عادت کنیم، برخی از گونه های جدید استراتژی از موقعیت ممتاز تری نسبت به گذشته و انتخاب های مقبول قبلی برخوردار شده اند و به کارگیری آنها می تواند برای صاحبان کسب و کار ارزش آفرین باشد به شرطی که درست و سریع سازمان خود را با مزیت های رقابتی متناسب با آنها تقویت کنند. این بحران نشاند داد که پیش بینی استراتژیست های نوگرا درباره از دست رفتن مزیت استراتژی های قدیمی مانند تمایز و رهبری هزینه و قدرت گرفتن استراتژی های نوظهور مانند آنچه در ادامه تشریح می شود، دقیق و صحیح بوده است.
استراتژی مسئولیت های اجتماعی
در نگرش سنتی، انجام فعالیت هائی مانند خیریه، کمک مالی به نیازمندان، سرمایه گذاری در آموزش و فرهنگ سازی و مانند آن به عنوان مسئولیت های اجتماعی بنگاه های مختلف مورد توجه قرار می گرفت اما در نگرش مدرن، شرکت ها می کوشند بر چالش های اجتماعی با ارائه محصولات و خدمات متناسب با آن معضلات غلبه کنند. یعنی محصولات و خدماتی را ارائه دهند که ارزش پیشنهادی آنها با توجه به نیازمندی ها و چالش های اجتماعی طرح ریزی شده است. نوع اول از مسئولیت های اجتماعی حتما بر تقویت نشان تجاری، افزایش قدرت لابی گری سازمان و نیز حمایت همگانی تاثیر دارد اما نوع دوم ضمن برخورداری از این همه، درآمد قابل توجهی را هم برای بنگاه اقتصادی به همراه خواهد داشت. از این رو، استراتژی مدرن مسئولیت های اجتماعی بسیار پایدارتر و موثر تر است چون همزمان با هزینه برای سازمان درامد هم ایجاد می کند و معامله ای دو سر برد میان اجتماع و بنگاه را رقم می زند. اکنون با بحران کرونا، چالش های گسترده و مهمی در همه حوزه های اجتماعی از سلامت گرفته تا حمل و نقل و آموزش و امنیت غذائی ایجاد شده است، سازمان های چابک می توانند با رصد دقیق فرصت های به وجود آمده در ایجاد تقاضاهای جدید –که پایدار هم خواهند ماند- مدل های کسب و کار موفقی را طرح ریزی کنند.
استراتژی کسب و کارهای اجتماعی
متاسفانه بر اساس براوردها، بحران کرونا چهار از هر پنج شغل موجود در جهان را تحت تاثیر قرار داده است و نسبت بیکاری در ماه های آینده در کشورهای مختلف چشمگیر و نگران کننده خواهد بود. در این وضعیت دولت ها در حد توان خود بودجه هائی را برای جلوگیری از رکود عمیق اختصاص خواهند داد که میزانی از آن معطوف به جبران خسارات و بازسازی و بازآفرینی قابلیت های بنگاه های اقتصادی خواهد بود و میزانی دیگر بر تحریک تقاضا برای رونق بخشی در بازارهای پس از کرونا متمرکز خواهد شد اما همه این تمهیدات اگرچه لازم است اما قطعا کافی نیست و درصد کمی از بحران را جبران خواهد کرد. بودجه سازمان های حمایتی مردم نهاد نیز معمولا وابسته به رونق اقتصادی است که در شرایط بحران کاهش می یابد و از این رو سازمان های چابک و کاراتری باید به کمکشان بیاید تا بتوانند در حل چالش هائی مانند بیکاری و فقرِ فراگیر موثر عمل کنند. یکی از این تمهیدات بهره گیری از الگوی کسب و کارهای اجتماعی است، سازمان هائی که از نظر سبک مدیریتی، استراتژی ها و فرایندها مانند بنگاه های اقتصادی انتفاعی عمل می کنند اما عواید اقتصادی آنها منحصرا در امور مرتبط با چالش های اجتماعی مانند فقر و بی کاری استفاده می شوند. این سازمان ها اگر خوب مدیریت شوند مانند یک بنگاه اقتصادی خصوصی کارامدند و همچون سازمانی مردم نهاد، در حل چالش های اجتماعی اثر بخش عمل می کنند. یکی از فرصت های بحران کرونا، شکل دهی مناسب کسب و کارهای اجتماعی در اقتصاد کشور است.
استراتژی افزایش قابلیت انطباق پذیری سازمانی
مزیت های استراتژیکی که بتوانند سازمان را با دگرگونی های محیطی همسو کنند در سال های اخیر بسیار مورد تاکید قرار گرفته بود اما در بحران اخیر، لزوم تمرکز راهبردی بر این مهم برای همه فعالان کسب و کار آشکار گردید. چرا بسیاری از بنگاه ها نتوانستد محصولات و خدمات خود را به سرعت با ویژگی های جدید محیطی متناسب سازی کنند؟ چرا مدیران در بکارگیری نیروها با فاصله گذاری اجتماعی ناکام مانند و نتوانستند از تمهیداتی مانند دورکاری استفاده کنند؟ چرا سیستم توزیع و فروش بسیاری از شرکت ها نتوانست با وضعیت جدید هماهنگ شود؟ همه اینها به ناتوانی سازمان ها در بهره گیری از مزیت های رقابتی انطباق پذیری سازمانی باز می گردد. آن دسته از بنگاه ها که توانستند زودهنگام ابعاد این بحران را با رصد نشانه هایش دریابند، از قابلیت تغییر سریع در ویژگی های محصولات و خدمات خود برخوردار بودند و از روش های متنوع و جایگزین بهره می گرفتند و می توانستند فرایندها و سیاست های جدید را به سرعت شبیه سازی کنند، برندگان این کارزار دشوار اند. روندها و تحلیل های آینده پژوهی نشان می دهد که بعد از این بحران هم، اثر گذاری و تواتر دگرگونی های محیطی دیگر شدید خواهد بود پس تمرکز بر قابلیت های انطباق و انعطاف پذیری و چابکی سازمانی باید بسیار بیش از گذشته مورد توجه قرار گیرد.
استراتژی تاب آوری سازمانی
چرا سیستم های بهداشت و درمان کشورهای پیشرفته در مدیریت بحران حوزه درمان کرونا ناکام ماندند؟ مگر قابلیت های تکنولوژیک، سیستمی و منابع مالی آنها کافی نبود؟ چرا اما نه برای شرایط دگرگونی و مواجهه با ریسک های بزرگ، وقتی بیش از حد بر بهینه سازی استفاده از منابع تمرکز می گردد، قابلیت های مرتبط با بهره وری افزایش می یابد اما همزمان با آن مزیت های تاب آوری، یعنی آنچه که به استمرار کسب و کار سازمان در شرایط به شدت تغییر یافته بر می گردد افول می کند. وقتی ظرفیت ها به اندازه وضعیت موجود برنامه ریزی شده باشند و ساختارهای صلب و فرایندهای به شدت غیر قابل تغییر بر آنها چیره شده باشد، دیگر توان مواجهه منعطف با دگرگونی ها وجود نخواهد داشت و سازمان در مواجهه با بحران ناکام می ماند پس افزایش قابلیت های تاب آوری و ترمیم پذیری در اثر بحران دو استراتژی دیگری است که در مطالب بعدی به آنها پرداخته خواهد شد.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
درصورت نیاز به اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمائید
