قابلیت های سازمانی برای شرایط عدم قطعیت
در فضای محیطی دگرگون و عدم قطعیت، کدام قابلیت های سازمانی می تواند مزیت رقابتی ایجاد نمایند
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان، هفدهم آذر ماه ۹۹
مدیریت موثر عدم قطعیت ها همواره از وظایف مدیران بوده. اما معمولا دایره تحلیل و تصمیم گیری درباره آنها کوچک بوده است. دگرگونی های محیطی در گذشته معمولا محدود به موضوعاتی بوده اند که کمتر اتفاق می افتاده اند و تاثیر کمی داشته اند و اغلب بر یکدیگر برهم کنشی هم نمی گذاشتند. اما شرایط امروز کسب و کار نسبت به قبل کاملا متفاوت است و رهبران سازمان ها مجبورند همزمان طیف متنوعی از آنها را مدیریت کنند. مواردی که موجب تشدید همدیگر نیز می شوند و سناریوهای زیادی را فراروی مدیران قرار می دهند.
این واقعه در اقتصادهای متصل جهانی نمود بسیار بیشتری دارد و طبیعتا به دلیل شرایط فعلی تهدیدهای ناپایداری اقتصاد بین الملل برای کسب و کارهای کشور ما کمرنگ تر است اما به هیچ عنوان بی تاثیر نیست. اما در مقیاس ملی و داخلی دگرگونی های محیطی هم تواتر زیادی دارند و هم شدت اثرشان روز افزون است و این در شرایطی که شرکت ها با اپیدمی بیماری کرونا مواجه اند، تاثیر آن بسیار زیادتر شده است.
به عنوان مثال قبل از اوریل ۲۰۲۰ کمتر کسی فکر می کرد قیمت نفت تا حدود صفر نزول کند اما وقتی همه گیری پاندمی کرونا اقتصاد جهانی را قفل کرده بود، سفرهای جاده ای و هوایی بسیار کمتر شده بودند و تنش میان تولید کنندگان در سطح جهان افزایش یافته بود و تاریخ انقضای خریدهای گذشته به پایان می رسید، آنچنان شد که در زمان کوتاهی معامله گران حتا حاضر بودند مبلغی را بپردازند تا مشتریان نفتشان را ببرند. ممکن است استدلال شود که این موارد نادر هستند اما روندنماهای مرتبط با دگرگونی های محیطی حتا قبل از بحران کرونا نشان می داد که میزان تواتر و شدت اثر دگرگونی ها در دو دهه گذشته، هر سال نسبت به دوره قبلش چند برابر شده است. دگرگونی هایی که نمونه هایش را در حوزه هایی همچون دیجیتالیزه شدن کسب و کارها، دگرگونی های تکنولوژیک، قوانین و مقررات جدید، ناپایداری های سیاسی جهانی و تغییرات شدید الگوی مصرف و رفتار خرید بسیار مشاهده کرده ایم. اینها همه سازمان های موفق را بر آن داشت تا از الگوهای مدیریتی جدید همچون ریسک سازمانی برای تحلیل موثر عدم قطعیت ها استفاده کنند و امروزه این روش ها در تعدادی از شرکت های متعالی داخلی نیز نمود یافته است اما به دلایلی که در ادامه به آنها اشاره می شود، هنوز هم نتوانسته اند به شیوه موثر از آنها بهره گیرند.
چرا شرکت ها در بکارگیری الگوهای تحلیل عدم قطعیت، ناکارمد بوده اند؟
نمی توان کهکشان را با یک میکروسکوپ نگاه کرد! بسیاری از سازمان های موفق در کشور از فنون تحلیل ریسک و آنالیزهای تصمیم گیری چند متغیره و مانند آنها استفاده می کنند اما ارزیابی های ما نشان می دهد که وسعت دیدشان در موضوعاتی که تحلیل می کنند بسیار محدود است. مثلا عمده تمرکز تحلیل ریسک سازمانی بر شناسایی مخاطرات مرتبط با امنیت اطلاعات و اجرای فرایندهای روزمره فروکاسته شده است که اگرچه لازمند اما کافی نیستند و اولویت اول سازمان در محیط بحرانی نیز بشمار نمی آیند. این نقیصه در سطح جهانی هم وجود داشته است به گونه ای که پژوهش های چند شرکت مشاوره ای بین المللی نشان داد که در بحران کرونا تنها تمرکز اغلب شرکت ها بر تحلیل ریسک نقدینگی جاری شرکت هایشان و عبور از بحران اختلال در جریان نقدی در طول زنجیره عملیاتشان قرار گرفته است. موضوعاتی که نهایتا در دامنه زمانی دو تا سه ماهه موضوعیت می یافتند در حالی که همین بحران بالقوه تهدیدها و فرصت های بسیار زیادتری را در بطن خود آبستن دارد که عمده شرکت ها از فهم و رصد آنها غافل مانده اند.
ریشه عمده این نارسایی آن است که بسیاری نمی دانند که نمی توان ریسک های سازمانی را به صورت مقطعی و موردی تحلیل کرد و همانطور که عدم قطعیت ها هر روزه هستند و برهم کنش دارند، ریسک ها نیز با یکدیگر ترکیب می شوند و سناریوهای متفاوت را شکل می دهند که همواره باید بر مبنای رصد یک دگرگونی به روز شوند. این واقعیت می طلبد که تحلیل ریسک و استراتژی گذاری بر مبنای سناریو، یک کار مقطعی و پروژه ای پژوهشی در سازمان نباشد بلکه به عنوان یک فرایند بالغ روزمره در سازمان نهادینه شود و قابلیت های سازمانی متناسب شامل موارد زیر در آنها ایجاد گردد.
قابلیت رصد نشانه های تغییر:
بسیاری از مدیران می دانند ورود به بازارهای جدید دور از دسترس و البته جذاب، طرح ریزی محصولات نوین و بکارگیری تکنولوژی های کاملا متفاوت قماری است که اگرچه می تواند سود زیادی را حاصل کند اما در صورت باخت هم، مجازات اقتصادی سنگینی را برای سازمان به همراه دارد. قابلیت تحلیل اینکه بهره گیری از این فرصت های دگرگونی چه تاثیری را با چه احتمالی بر سازمان خواهد گذاشت، مهارتی است که بسیاری از بنگاه های اقتصادی از آن برخوردار نیستند. اول باید بسیار زودتر از رقبا این دگرگونی ها را برای لایه های مدیریتی سازمان اشکار کرد. تحلیل دگرگونی ها باید از به صورت جامع و همه جانبه از موضوعات کلان شامل دگرگونی های پایه ای اقتصادی، سیاسی، اجتمای، فرهنگی و زیست محیطی آغاز گردد و سپس با در نظر گرفتن برهم کنش میانشان به موضوعات جزیی تر درون سازمانی تسری بیابد. در تحلیل سیگنال های تغییر محیطی باید به این سوال ها جواب داده شود: این تغییرات چگونه می توانند با هم ترکیب شوند و اثر گذاری نهایی آنها چگونه خواهد بود؟ چه سناریوهای متفاوتی در اثر ترکیبشان به وجود می آید و استراتژی مناسب برای بهره گیری از آنها کدام است؟
قابلیت تصمیم گیری در شرایط نامطمین:
هرچه قدر هم اطلاعات مورد استفاده در انجام پیش بینی زیاد باشد با این حال هیچ گاه اطمینانی از حادث شدن آنها وجود ندارد بنابراین سازمان های چابک باید از مزیت هایی مانند قابلیت شبیه سازی سریع پیامد این دگرگونی ها برخوردار باشند سپس برای هر یک از این سناریوها یک مدل کسب و کار اندیشیده شود و به این پرسش ها پاسخ داده شود تا تصمیمی فراگیر و اجرایی برای مواجهه با آن ریسک و سناریوهای مرتبط با آنها اتخاذ شود: برای مواجه موثر با آنها چه منابع و مشارکت های کلیدی لازم است؟ کدام یک از فرایندهای داخلی باید تغییر کند تا انعطاف پذیری موثر دربرابر تغییرات ایجاد شود و کدام طیف از ذینفعان تحت تاثیر آن قرار می گیرند. بازده پیش بینی شده برای آن تا چه حد جذاب است و بکارگیری این سناریو چه جریان نقدی را برای بنگاه رقم خواهد زد. در بعد منابع انسانی هم تغییرات مرتبط با این سناریو را چگونه باید مدیریت کرد و نظام انگیزشی پشتیبان از آن باید چه مشخصاتی داشته باشد.
قابلیت تاب آوری سازمانی:
بهره گیری از فرصت ها، مهم ترین برگ برنده در شرایط ناپایدار است اما سازمان همزمان باید بتواند در مقابل تکانه های منفی آن نیز دوام آورد که به این قابلیت تاب آوری می گویند که بر حوزه های ساختاری سازمان مانند فرایندها و تیم های کاری بسیار موثر است. دگرگونی ها می توانند به سرعت شوک های زیادی را به مدل کسب و کار وارد کنند و بازدهی آن را تا حد بحران کاهش دهند. در شرایط دگرگون معمولا ساختارهای مسطح که بر مبنای گروه های کاری منعطف شکل گرفته اند بهتر عمل خواهند کرد. سازمان های بزرگ همانقدر که از مزیت مقیاس و کاهش هزینه های سربار برخوردار هستند در برابر شوک های محیطی شکننده تر خواهند بود پس تشکیل مجموعه ای از گروه ها یا شرکت های کوچک که در قالب یک مجموعه بزرگتر با دقت شکل گرفته اند معمولا تاب آوری بیشتری را ایجاد می کند زیرا در این حالت منابع عمدتا در یک حوزه متمرکز نمی شوند و توان واکنشی موثر تری ایجاد می شود.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmailcom تماس حاصل فرمایید.
