ریشه خطاهای استراتژیک

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک کسب و کار

همانگونه که در مقاله قبلی به آن اشاره شد، ما حتا اگر یک روش، مناسب، دقیق و بروز را برای تحلیل های استراتژیک خود انتخاب کنیم، اطلاعات مفید و گران قیمتی را فراهم سازیم، مشارکت افراد را در بررسی ها بکار گیریم، اگر ذهن ما آلوده به خطاهای شناختی و ادراکی باشد، این فرایند منجر به تولید استراتژی های مناسب برای سازمان نمی شود، پس شناخت این آلودگی ها، برای انتخاب گزینه مناسبی که رشد و استمرار ارزش آفرینی سازمان را بهمراه خواهد داشت، ضروری است. در ادامه مطلب قبلی، تعداد دیگری از خطاهای ادراکی تصمیم گیری استراتژیک، تحلیل می گردد:

خطای ادراکی لنگر انداختن ذهنی

یکی از زنجیره های عجیب و غریب دارای نقص در مغز لنگر انداختن و یا سفت و محکم چسبیدن به یک ایده است.شماره ای را به مغز بدهید و از او بخواهید عددی کاملا نامربوط را تخمین بزند مشاهده می کنید که مغز به تخمین زدن اولیه خود می چسبد.مثالی در این مورد تصویر کلاسیک آزمون تاریخ چنگیزخان است.از گروهی از افراد بخواهید سه رقم آخر شماره تلفن خود را بنویسند و بعد هم از آن ها بخواهید که تاریخ مرگ چنگیزخان را برآورد کنند.زمان و نتایج نشان می دهند که یک همبستگی بین دوشماره وجود دارد.مردم گمان می کنند که چنگیزخان در هزاره اول می زیسته است در حالیکه او در واقع از سال ۱۱۶۲ تا ۱۲۲۷ زندگی کرده است.لنگر انداختن و یا محکم چسبیدن به چیزی می تواند فراتر از یک معضل نیرومند برای انتخاب استراتژی های درست باشد.در مذاکرات تجاری معمولا قیمت فروش بالا در نظر می گیرند و این به فروشنده کمک کند تا ذهن خریدار را به سمت لنگر اندازی پیرامون همین مقدار سوق دهد.لنگر انداختن و محکم چسبیدن به چیزی در تبلیغات هم به خوبی عمل می کند.بیشتر مدیران خرده فروشی ها اجناس خود را بر پایه قیمت های گذشته تبلیغ می کنند زیرا ذهن مشتریان پیرامون آن قیمتها لنگر انداخته است. اگرچه مطالعات متعدد همبستگی آماری معنی داری را بین عملکردهای خوب گذشته و نتایج آینده نشان نمی دهند اما ذهن مدیران معمولا در موفقیت های گذشته باقی مانده است.لنگر اندازی و چسبیدن به گذشته می تواند خطرناک باشد مثلا اکثر ما معتقدیم سهام در طولانی مدت بازده واقعی را به دنبال دارد. ایده ای که به تجربیات دو قرن گذشته مربوط است.اما سرمایه گذاران انگلستانی در دهه های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ سالانه به ترتیب ۳٫۳ و ۰٫۴ درصد منفعت بدست آورده اند که آن فرضیه را تائید نمی کند این حقیقت نشان می دهد که معمولا انتظارات ما از بازدهی سهام در اثر تجربیات اخیر تحریف شده اند.

خطای شناختی “حیف است، پول بابت اش داده ام”

یک عارضه دیر آشنا در سرمایه گذاری” پول بابت اش داده ام” نام دارد که با عنوان” خرج پول خوب بعد از پول بد” هم شناخته می شود.زمانی که پروژه های بزرگ از برنامه های زمانی و بودجه ای خود عقب می مانند، جذابیت اقتصادی ایده اولیه که پروژه بر مبنای طرح ریزی شده بوده از بین می رود اما شرکت ها کماکان به سرمایه گذاری و هزینه کردن برای آن ادامه می دهند زیرا هم از شکست واهمه دارند و هم ذهن آنها درگیر لنگراندازی بر روی ایده اولیه است. سرمایه گذاری های حجیم در پروژه های فنآوری اطلاعات اغلب با این معضل مواجه می شوند،یکی از تجربیات آموزنده مربوط به این خاطای ادراکی، پروژه توسعه سیستم پرداخت خودکار در بورس لندن بوده است. سرمایه گذاری و هزینه بر روی آن آنقدر ادامه یافت که تنها مداخله بانک مرکزی انگلیس توانست آنها را مجبور کند تا برخی از مجوز های هزینه ای را را لغو، بسیاری را کنترل و بعضی را جایگزین کنند، جلوگیری از اثر این خطای ادراکی تمهیدات زیر پیشنهاد می شود:
• برای سرمایه گذاری های تدریجی نیز، تحلیل های دقیق هزینه فایده را انجام دهیم که شامل تحلیل دقیق درامدها و هزینه ها یک بار به صورت کامل و یک بار برای هر مرحله خواهد بود.
• در دنیای دگرگون و پیش بینی ناپذیر فعلی، باید انتخاب های استراتژیک متعددی را به صورت سناریو ای در نظر گرفت به طوری که اگر بازدهی پروژه در زمان مورد انتظار مناسب نبود، تنها گزینه ادامه سرمایه گذاری برای فرار از واقعیت شکست نباشد
• از رویکردهای شبیه سازی و آزمایش استراتژی استفاده کنیم و تنها در صورتی به صورت کلان سرمایه گذاری کنیم که نتایج این آزمایشات موید موفقیت باشد.

خطای شناختی همراهی غریزی

بررسی رویکردهای استراتژیک در صنعت بانکداری مثل بسیاری از صنایع دیگر، ویژگی های یک تیعیت غریزی را نشان می دهد.مثلا همه بانکها در یک دوره زمانی مشخص تمایل دارند پول قابل توجهی را به وام دادن به گروه یکسان از وام گیرندگان اختصاص دهند. همراهی غریزی از جمع، ویژگی ای بشری و یک اصل پذیرفته شده در روانشناسی است. وارن بافت بر همین عارضه دست گذاشت وقتی که نوشت:”شکست خوردن عرفی مانند مسیری است که همه ناخودآگاه در آن قرار می گیرند، موش های صحرائی همه قیافه ای زشت و چروکیده دارند اما هیچکدام از آن ها به خاطر این ویژگی شان تحت فشار نیستند زیرا تمامشان یکجورند” برای اغلب مدیران ارشد اینکه تنها کسی باشند که آن خطایی را مرتکب شده و شکست خورده است، بسیار بغرنج تر از آن است که با پیامدهای شکستی مواجه شوند که گریبان دیگران را هم گرفته است پس عادت ذهنی آنها به سمت همراهی با جمع پیش می رود که راه حلی برای جلوگیری از شکست شخصی است، حتا اگر به قیمت افول سازمان باشد. در حوزه استراتژی گذاری، انگیزه برای همرنگ جماعت شدن با جماعت بر اتکا به اطلاعات و بینش های ممتاز و تجزیه و تحلیل های عمیق، غالب می شود و به همین دلیل، بسیار پیش می آید که بهترین انتخاب های استراتژیک کنار گذاشته می شوند تا همگی یکجور انتخاب کنیم! راه حل غلبه بر این عارضه، فرهنگ سازی شناخت این واقعیت است که استراتژی ها بر پایه چالش های داخلی و محیطی منحصر به فرد هر سازمان ها به وجود می آیند و هرگز رویکرد تقلید نمی تواند منجر به انتخاب یک استراتژی کارامد شود.

خطای شناختی براورد غلیظ از وضعیت آینده

تحقیقات علوم اجتماعی نشان می دهد که مردم در برآورد اینکه اگر شرایط آن ها تغییر کند به چه میزان لذت و خوشی را تجربه می کنند نامطلوب و نا دقیق عمل می کنند.بررسی ها تائید کرده است که وقتی مردم تحت تاثیر تغییرات محیطی خاص قرار گرفته اند، زندگی آن ها به آن بدی یا خوبی که انتظار داشته اند، تحت تاثیر قرار نگرفته است. می دانیم که انسان، موجود بسیار منعطفی است و می تواند به سرعت و غافلگیری خودش را با شرایط محیطی سازگار کند. این ویژگی موجب می شود که لذت یا رنج مورد انتظار به آن اندازه که پیش بینی می شد، تجربه نشود! نمود این خطای شناختی در مدیریت استراتژیک و در گام تحلیل اثرگذاری گزینه های استراتژیک رخ می نماید، بررسی سوابق این تحلیل ها در شرکت های مختلف نشان می دهد که اغلب پیامدهای ریسک و سناریوهای محیطی خیلی بیش از واقعیت شدید و تاثیر گذار نشان داده شده اند. راه حل غلبه بر این عارضه آن است که یاد بگیریم که نسبت به پیامدهای انتخاب هایمان اغراق نکنیم و دچار هیجان نشویم به قول ” فیلد مارشال”، واقعیت معمولا بر خلاف گزارشات تحلیلی و پیش بینی، آنقدرها هم خوب یا بد نیست!

خطای شناختی همرائی و اجماع اشتباه

ما در بسیاری از موارد، نسبت به فهم اطلاعاتی که توسط دیگران به اشتراک گذاشته شده مخصوصا اگر در جمع بیان شده باشد، دچار خطاهای شناختی می شویم، یکی از متداول ترین اشتباهات این دسته، نیاز به تائید ذهنی است گویی مدیران آن دسته از بینشها که موید باورهای قبلیشان است را بیش از بقیه پذیرفته و وزن دهی می کنند. این نارسائی در به یادآوری اطلاعات گذشته نیز بسیار رخ می نماید یعنی اطلاعات آشنا، سریع تر بیاد آورده می شود و بینش های ناآشنا در محاق حافظه باقی می مانند، ضمن اینکه سرعت ارزیابی بینش های همراستا با باورهای قبلی زیاد است و فورا استفاده می شوند، در حالی که بینش هائی که در تضاد با آنها قرار دارند، در چمبره، طولانی شدن پروسه ارزیابی ذهنی گیر می کنند و برای تجزیه و تحلیلشان به انرژی روحی بسیار بیشتری نیازمندیم. این دو عادت متفاوت موجب می شود که ما با اطلاعات و بینش کمتری تصمیم بگیریم و انتخاب هایمان محدودتر شود. بارها جملاتی از این دست می شنویم که ” تیم اجرائی، صد در صد پشتیبان اجرای این استراتژی هستند”، ” هرچه که بررسی می کنم، همه اطلاعات نشان می دهد که تصمیم ما درست بوده است”، “دیگران، ابهاماتی درباره این تصمیم دارند اما به نظر می رسد که از وضعیت اخیر صنعت و شرایط ما آگاهی چندانی ندارند” همه این گزاره ها، ناشی از خطای شناختی همرائی و اجماع اشتباه است. برای غلبه بر این مشکل، فرهنگ استقبال از چالش های ذهنی می بایست در سازمان نهادینه گردد، مدیریت اطمینان یابد در انتخاب و تصمیم گیری استراتژیک، دیدگاه های متفاوت بکار رفته است و گفت و گوهای انتقادی را تبدیل به یک عادت سازمانی تبدیل کنیم

خطای شناختی قماربازان

براورد احتمالات یکی از ضرورت های تصمیم گیری استراتژیک است، ما باید بدانیم که کدام عدم قطعیت محیطی با چه احتمالی می تواند به وقوع بپیوندد تا انتخاب استراتژیک سازمان را بر مبنای آن قرار دهیم. اما در تخمین احتمالات نیز خطاهای ادراکی وجود دارد، مثلا اغلب مدیران تصور می کنند که احتمال وقوع یک رویداد می تواند تحت تاثیر وقوع رویداد دیگری کم یا زیاد شود، در حالی که معمولا آنها از هم مستقل هستند، اگر یک سک را هزار بار بیندازیم و همه یک نتیجه را داشته باشد، احتمال وقوع گزینه “خط” در پرتاب هزار و یکم باز هم پنجاه درصد خواهد بود. این عارضه درباره تصمیم برای سرمایه گذاری در بورس اوراق بهادار بسیار شایع است، افراد وقتی می بینند که در یک دوره زمانی، ارزش آفرینی یک بنگاه مناسب بوده است، در سرمایه گذاری در آن تردید می کنند چون فکر می کنند که این روند رو به پایان است و یا بالعکس

 

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر ماخذ مجاز است

برای دریافت اطلاعات بیشتر، یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید

 

این مطلب را هم ملاحظه فرمایید

سرچشمه ذهنی استراتژی های اشتباه