نارسائی های برنامه ریزی استراتژیک
چرا شرکت ها در برنامه‌ریزی شکست می خورند
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
دیرزمانی است که برنامه‌ریزی کسب وکار برای مدیران، دیرآشنا و ساده شده است، محیط پیرامونی را ارزیابی کنیم، قابلیت‌های داخلی را بسنجیم، انتخاب‌های استراتژیک را معین کنیم و بر روی اهداف و روش‌های دستیابی به آنها توافق نماییم. بعد از آن وارد مرحله برنامه‌ریزی بشویم درامدها، هزینه‌ها، بازه‌های زمانی و مسئولیت‌ها را تعیین کنیم و سپس افراد را نسبت به این محتواهای تهیه شده متعهد کنیم.
اما امروزه شرکت‌ها با چالش‌های پیچیده‌تری رو به رو هستند که استراتژی‌گذاری و به تبع آن برنامه‌ریزی را بسیار دشوارتر می‌کند دگرگونی‌های محیطی و ناپایداری فضای کسب و کار آنچنان زیاد شده است که خیلی‌ها را اصولا نسبت به ماهیت استراتژی و برنامه‌ریزی بد بین کرده است در حالی که امروز این دو، بیشتر از هر وقت دیگر برای سازمان‌ها ضروری هستند. امروزه شرکت‌ها با فشار و تهاجم رقابتی زیاد مواجه‌اند و حتا برای استمرار کسب و کارشان باید ریسک‌های فزاینده ای را بپذیرند و منابع سازمان را به شیوه موثرتری تخصیص دهند از این‌رو می‌توان گفت که هوشمندی برنامه‌ریزی هیچ گاه به اندازه امروز مهم نبوده است. این واقعیات ماهیت برنامه‌ریزی را از توجه به وضع موجود و براورد قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهای فعلی به سمت تحلیل ریسک‌ها، عدم قطعیت‌های محیطی و ناپایداری‌های داخلی تشدید کننده سوق داده است و در مدل‌های برنامه‌ریزی سازمانی جدید، تمهیداتی پیشنهاد شده است که بهره‌گیری از آنها می‌تواند کیفیت و اثربخشی برنامه‌های سازمانی را بهبود بخشد برای شناخت بهتر این تمهیدات در این مقاله نارسایی‌های کنونی در برنامه‌ریزی را واکاوی می‌کنیم و در بعدی راه‌کارهای برنامه‌ریزی موثر را تبیین خواهیم کرد.
دگرگونی محیطی، واقعیت جدید
واقعیاتی درباره فضای کسب و کار گذشته و حال وجود دارد که باید آنها را بپذیریم سالهای پیش موقعیت رقابتی شرکت‌ها مخصوصا رهبران در بازارها با ثبات و قابل دفاع بود شاخص‌هایی همچون میزان تقاضا، سهم بازار، شدت فضای رقابتی و توان هر شرکت در رقابت، با معیارهای مشخص قابل اندازه‌گیری بودند پیش بینی پذیری روندهای جاری این اطمینان را به سازمان‌ها می‌داد که بتوانند آینده دورتری را تجسم و تحلیل کنند، بازار معمولا برای همه فعالان داخل آن جذابیت داشت و تحلیل و توسعه استراتژی‌های سازمانی عمدتا بر مبنای بینش‌های پایدار و پیش بینی پذیر انجام می‌گرفت. اما بحران‌های مالی جهانی شدت گرفت و تواتر و اثرگذاری آنها تغییرات بنیادینی را در ماهیت محیط و فضای کسب و کار به وجود آورد که از آن به عنوان واقعیات دنیای جدید یاد می‌کنند و هنوز بسیاری از شرکت‌ها برای مواجهه موثر با آن، آمادگی‌های لازم را کسب نکرده اند. بازارهای جهانی هر روز از هم گسیختگی در یکی دیگر از صنایع را تجربه می‌کنند و دگرگونی در جایگاه و رتبه رهبران در بازار بسیار بیش از گذشته تکرار می‌شود و این تغییر اگر قبلا در حد بالا و پایین رفتن چند پله ای در لیست سرامدان بود، اکنون سرنگونی شرکت‌های بزرگ و رهبر بازار به قعر جدول از دور خارج شدگان هم بسیار شایع شده است.
دگرگونی در رفتارهای خرید و مصرف مشتریان وضعیت تکنولوژی‌ها و قانون گذاری‌های متعدد در عرصه‌های داخلی و جهانی، ریسک‌ها و عدم قطعیت‌های شدیدی را به وجود آورده است که جنگ بر سر منابع ، موقعیت در بازارهای نوظهور و نابالغ و بهره‌گیری از فرصتهای از هم گسیختگی را تشدید کرده است.
واقعیت جدید یک بازار جهانی است که اطلاعات در آن فراوان و البته در بسیاری از موافع بیش انباشته و ناسودمند است نیروهای مختلف در محیط کسب و کار همچون افزایش نقش دولت‌ها در تنظیم قواعد و جنبش‌های اجتماعی و مانند آن بسیار تاثیرگذارتر از گذشته عمل می‌کنند رهبری در بازارها بسیار ناپایدار شده است درصد بسیار بیشتری از شرکت‌ها از جایگاه ممتاز خود نزول می‌کنند و حتا تا تجربه ورشکستی، فروش و ادغام هم پیش می‌روند، مزیت‌های رقابتی بسیار شکننده شده اند و آنچه از قابلیت‌ها که شرکت‌ها در طی سالیان برای خود اندوخته اند به سرعت کم اثر و بی فایده می‌شود هنوز هم تفاوت چشم گیری میان سطح عملکرد شرکت‌های ممتاز و دیگران وجود دارد که ثابت می‌کند حالا هم هزینه‌های اشتباه بسیار زیاد خواهد بود و از این رو است که جذابیت بازار از دیدگاه فعالان مختلف موجود در آن بسیار متفاوت شده است.
با صفی دنباله دار از بازیکنان جدید که مدام بر روی رینگ می‌پرند، رقابت بسیار شدید و ناهمگن شده است در عین حالی که شرکت‌ها گرمای فرصتهای ناشی از افزونی تقاضا در بازارهای جدید را کاملا احساس می‌نماید و دریافته‌اند که برای بهره‌گیری از آن چاره‌ای ندارند جز آنکه چابک و انعطاف پذیر باشند.
کشمکش درونی، چگونه شرکت‌ها دست و پای خود را می‌بندند؟
مواجه شدن با واقعیات جدید پیش آمده برای سازمان‌ها، قابلیت‌های درونی و نوع جدیدی از منحنی یادگیری را می‌طلبد زیرا طبیعتا آنچه که قبلا به عنوان قابلیت‌های سازمانی برای مواجهه با واقعیات گذشته اندوخته شده است، برای بهره گیری از فرصت‌ها و غلبه بر تهدیدهای جدید کارامد نیست و محدودیت‌هایی از جمله موارد زیر سازمان‌ها را نسبت به کنش و تعامل مناسب با واقعایات کنونی محدود می‌کند
کارکنان خسته از برنامه‌ریزی:
در بسیاری از سازمان‌ها حجم نیروی انسانی، منابع و تلاش اختصاص داده شده برای برنامه‌ریزی بیش از حد لازم است و کارکنان وقتی این را با میزان تاثیرگذاری کم برنامه‌ها می‌سنجند احساس فرسودگی می‌کنند گویی نیروی آنها برای کاری بیهوده مصرف می‌شود و این واقعیت به خستگی شان می‌افزاید.
پیچیدگی‌های مرتبط با برنامه‌ها بیش از حد است، برنامه‌ها بسیار بیش از نیاز، به جزئیات شکسته شده اند و ابعاد زیادی را در بر می‌گیرند که در بسیاری از موارد نه تنها بینش‌های مفید را ایجاد نمی‌کند بلکه این انباشتگی اطلاعات موجب کاهش دقت تصمیم گیری مدیران می‌شود.
دگرگونی و ناپایداری شدید فضا موجب می‌شود این خروجی‌های حجیم به سرعت اثربخشی و کارایی خود را از دست بدهند و با شرایط جدید به وجود آمده انطباق نداشته باشند که این نیز موجب سردرگمی‌و نارضایتی کارکان می‌گردد. برای مواجهه با چنین وضعیتی شرکت‌ها به جای حل ریشه ای مساله به افزایش منابع درگیر در تهیه برنامه‌ها روی می‌آورند و یا مدت زمان انجام آن را در شرکت طولانی‌تر می‌کنند. در ماه‌های پایانی سال وقت زیادی می‌گذارند تا برنامه ای را برای سال آینده تهیه کنند که معمولا تا اواسط سال بعد کش پیدا می‌کند. چنین تصمیماتی نه تنها مشکل را حل نمی‌کند بلکه باور ذهنی مدیران میانی را نسبت به لزوم برنامه‌ریزی از بین می‌برد و انعطاف پذیری سازمان را هم بسیار کاهش می‌دهد.
فرایند ناکارمد برنامه‌ریزی:
بسیاری از کارکنان می‌گویند در حالی که در زمان برنامه‌ریزی به دقت اطلاعات اطمینان داشته اند، وقتی وارد فرایند اجرا می‌شوند، آنها چندین بار تغییر می‌کنند که موجب ایجاد برنامه‌های موازی و تضاد میان آنها می‌گردد. دلیل این واقعیت در ریسک‌ها و عدم قطعیت‌های داخلی و محیطی سازمان‌ها نهفته است وقتی محیط غیر قابل پیش بینی است، چگونه می‌توان بر اطلاعاتی با پیش فرض قطعیت اتکا کرد . تمرکز بر فراهم آوری جزئیات زیاد و سنگین در ابتدای برنامه‌ریزی کاری عبث و گمراه کننده است که منجر به تکرارهای غیر ضروری در فرایند برنامه‌ریزی می‌شود. این اطلاعات بیهوده درست در زمانی که در فضای کسب و کار لرزان سازمان نیازمند انعطاف پذیری است، تصلب را به همراه می‌آورد و فلسفه برنامه‌ریزی را مخدوش می‌سازد. و زمانی این نارسایی‌ها بیشتر می‌شود که این داده‌های حجیم با یکدیگر ناسازگاری‌های بنیادین داشته باشند.
فرهنگ و سبک رهبری سازمانی
فرهنگ ضعیف معمولا در قلب برنامه‌ریزی نامناسب و سومدیریت‌های ناشی از آن قرار دارد. مدیرانی که معمولا به رفتار غلط پاداش می‌دهند منجر به کاسبی برخی از کارکنان با برنامه‌ها می‌شوند. وقتی قرار است به نتایج ناشی از برنامه‌ریزی پاداش داده شود، برنامه‌ها به سمت بازدهی‌های کوتاه مدت سوق پیدا می‌کنند تا آن پاداش وعده داده شده هر چه زودتر محقق گردد و فرایند برنامه‌ریزی به جای آنکه به شیوه سیستماتیک و بالا به پایین انجام شود، تبدیل به بازاری برای چانه زنی بر روی پاداش‌ها می‌گردد کارکنان تا آنجا انگیزه‌مند می‌شوند که به اهداف تعیین شده دست پیدا کنند و نه از آن فراتر روند ضمن آنکه این اهداف معمولا خروجی تحلیل‌های خودشان است! این باید با فرهنگی کاملا معکوس جایگزین شود. برنامه باید کف انتظارات را مشخص کند و نه سقف آن را، باید منجر به رفتار سازی فرای انتظار شود و نه تتظیم عملکردها و رفتارها در حد برنامه‌ریزی شده! چنین برنامه‌ریزی بیشتر رفتارهای چانه زنی، مذاکره و هوش تجاری فردی کارکنان را تقویت می‌کند تا عملکرد سازمانی را
ادامه دارد..
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت مطالب بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک، با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید
