سرمقاله دنیای اقتتصاد اصفهان

 

اغلب آنان که مسیر دگرگونی و تحول در سازمان ها را تجربه کرده اند، بر این باورند که تغییر نگرش و بینش کارکنان اگر تنها مولفه تاثیر گذار بر موفقیت در این مسیر نباشد، قطعا مهم ترین آن است. آنها استعاره تبدیل کرم ابریشم به پروانه را برای تحول در ذهنیت کارکنان در مسیر تغییر به کار می برند وقتی که پروانه، از ویژگی هائی کاملا متمایز و متفاوت نسبت به زیست قبلی خود برخوردار شده است و دیگر بازگشتی هم به آن وجود ندارد. برای تحقق این آرزو، رهبران سازمان باید در ابتدا محدودیت های بینش و طرز فکر کارکان را به خوبی بشناسند،  آن را متناسب با استراتژی های سازمان شکل دهی کنند و اطمینان بیابند قالب های ذهنی کارکنان دیگر از قدرت تاثیر گذاری بر الزامات تغییر برخوردار نیستند!

 

 

داستان دو بازاریاب کفشی که در آفریقا ماموریت یافته بودند، استعاره خوبی برای تشریح میزان اثر باورهای ذهنی در رفتار سازی کارکنان است، یکی از آنها گزارش داد که آنجا هیچ بازاری برای ما نیست زیرا کسی کفش نمی پوشد و دیگری اعلام کرد که بهترین بازار را یافته ام، زیرا آنجا کسی کشف نمی پوشد! مثال دیگر از تاثیر باورهای ذهنی در آزمایشات دانش مندان علوم رفتاری متجلی است، در اتاقی که تعدادی میمون قرار داشتند، موزی به عنوان جایزه از سقف آویزان گردید، اما هر بار که یکی از آنها برای برداشتنش تلاش می کرد، سطلی از آب سرد بر روی سرش فرو می ریخت و پس از چندی تمامی تلاش ها برای دستیابی به آن آرزو متوقف گردید، وقتی که پژوهش گران میمون جدیدی را جایگزین یکی دیگر کردند و سطل آب را نیز برداشتند، میمون جدید چند بار تلاش کرد که موز را بردارد اما دیگر میمون ها مانع او می شدند و در نهایت او نیز مقید به تبعیت از الگوهای رفتاری جمع گردید. وجود چنین عارضه هائی بی شک یکی از مهم ترین دلایل شکست سازمان ها در تغییر و تحول است که به رغم تلاش های طاقت فرسای رهبران آن شکل می گیرد و به یکباره بنای سست آرزوهای دگرگونی را فرو می افکند. بسیار می بینیم که مدیری تغییر می کند، و فرد جدیدی می آید که با انگیزه و انرژی زیاد مشتاق دگرگونی در سازمان است، وقت می گذارد و هرچه از دستش بر می آید انجام می دهد، اما چون نگرش کارکنان به کار و سازمان تغییر نکرده است، چنین سرکنگبین هائی بیشتر صفرا می فزاید و هر چه بیشتر تلاش می کند، کمتر نتیجه می گیرد.

با این توضیحات اولین گام در ایجاد تحول، باید با شناخت ذهنیات فعلی آغاز گردد پاسخ به سوالاتی مانند اینها، درک مناسبی را از ریسک های شکست در تحول ایجاد می کند، چرا کارکنان به تغییر باور ندارند، چرا آن را جدی نمی گیرند، چرا خود را در آن نمی یابند و چرا حاضر به هزینه برای آن نیستند؟

 

 

پس از آنکه علل ریشه ای بی تفاوتی و مقاومت کارکنان نسبت به تغییر و تحول در سازمان شناسائی گردید، باید رویکردهائی برای باز طراحی نگرش ذهنی همسو و موثر اندیشیده و اجرا گردد. این همان مرحله تبدیل کرم ابریشم به پروانه است که پیشتر گفته شد. اولین نکته مهم در تغییر باور ذهنی، مرتبط ساختن نیاز به تحول و دگرگونی به ارزش آفرینی سازمان برای جامعه و ذی اثرانش است. تحقیقات پیمایشی مفصل نشان می دهد که در بسیاری از سازمان ها، کارکنان نمی دانند که فعالیت هایشان چه اثری بر جامعه، مشتریان و احیانا خودشان می گذارد به همین خاطر نسبت به کیفیت و کمیت انجام فعالیت هایشان بی تفاوت هستند و نیازی به دگرگونی احساس نمی کنند. هرچه تاثیر فعالیت ها بنیادی و گسترده تر تشریح گردد، انگیزه کارکنان برای اثر گذاری بر آن ارزش آفرینی ها بیشتر خواهد شد. از سوی دیگر نحوه بیان نیاز به تغییر نیز اهمیت زیادی دارد. سال ها است که همه مردم از جمله بیماران قلبی به خوبی می دانند که غذاهای پر چرب، استرس و کم تحرکی برایشان مضر است، اما آمارهای این حوزه نشان می دهد، آن بیماران معمولا در کمتر از دو سال به همان رفتارهای پر خطر قبل از بیماری باز می گردند، گروهی از پژوهشگران تصمیم گرفتند تاکید بر عباراتی همچون ” اگر رژیم غذائی و سبک زندگی مناسب را رعایت نکنید، زودتر می میرید” که ماهیت تحریک بر مبنای ترس دارد را با عبارت هائی مانند” اگر تغذیه و ورزش خود را تغییر دهی، زندگی شادی را تجربه خواهی کرد” (محرک امید بخش) تغییر دهند. نتیجه این تفاوت رویکرد برای حدود هفتاد درصد از بیماران منجر به تغییر رفتار گردید زیرا ناخودآگاه بیماری که در اوج ناآمیدی و رنج است، ادامه زندگی چندان ارزش مهمی محسوب نمی شود بلکه تغییر شرایط برای او انگیزه تغییر را به همراه خواهد داشت.

 

 

در پژوهشی از مدیران ارشد حدود ۲۰۰ شرکت موفق جهانی سوال پرسیده شد که به طور متوسط چند درصد از زمان خود را صرف کنکاش راجع به باورهای ذهنی کارکنان می کنید، به گونه ای که آنها احساس می کنند، ایده هایشان متعلق به شما بوده است؟ پاسخ ها به طور میانگین بین ۲۰ تا ۳۰ درصد از زمان کاری بود، اما وقتی از آنها سوال شد که این کنکاش را درباره باورهای خودتان به چه میزان انجام می دهید، اغلب آنها سکوت کردند. متاسفانه اغلب مدیران در ضمیر ناخودآگاه خود با خطای ادراکی “خدمت ذهنی به خود” مواجه هستند، آنها نقش خود را در سازمان بسیار چشم گیر و اثر گذار براورد می کنند و وقایع را آنگونه به صورتی که موید این باور ذهنی باشد، تاویل و تفسیر می کنند اما معمولا کارکنان چنین اعتقادی را نسبت به آنها ندارند و تفاوت فاحش میان این دو دیدگاه، اثر گذاری تلاش های مدیر برای ایجاد تغییر را کم می کند. تعداد قابل توجهی از مدیران در پژوهشی در حوزه علوم رفتاری مدیریتی شرکت داده شدند. ۸۶ درصد از آنها بر این باور بودند که رفتار مدیریتی و نحوه ایفای نقششان می تواند سرمشقی برای کارکنان باشد اما نکته جالب توجه آن است که تنها ۲۴ درصد از کارکنانشان این باور را تائید می کردند. پس در می یابیم که آنچه که در عمل به عنوان رفتار سازی برای تحول توسط مدیران انجام می شود، از کارائی چندانی برخوردار نیست. پس دگرگونی سازمان باید از تغییر در باورها و رفتارهای مدیران ارشد شروع گردد، آنها باید بتوانند تحول در بینش هایشان را به روشنی برای کارکنان بازگو کنند، آنها باید بتوانند لایه های زیرین کوه یخ باورهایشان نسبت به سازمان را نمایان سازند. نیاز به تغییر باید برای خودشان درونی سازی شده باشد و در برابر این سوال که آیا نیاز به تغییر برایشان در اثر محرک های ترساننده ایجاد گردیده یا امید بخش، پاسخ های روشنی داشته باشند، آیا خود را قربانی تغییر می دانند یا رهبر آن.

 

 

آنگونه که در داستان میمون ها هم بیان شد، حتا اگر مدیران ارشد سازمان هم بتوانند سرمشق خوبی برای کارکنان باشند، بازهم تا وقتی که زمینه فرهنگ سازمانی و باورهای رایج میان کارکنان تغییر نکند، تحولی اتفاق نخواهد افتاد. بررسی ها نشان می دهد بسیاری از مقاومت ها در برابر تغییر به این خاطر است که کارکنان نمی دانند در روش جدید چگونه باید عمل کنند، معمولا عزت نفس لازم برای بیان این حقیقت هم در آنها وجود ندارد پساین ناتوانی شان را به صورت بی تفاوتی و اهمال کاری نشان می دهند، باید توجه داشت که تغییر در صورتی نهادینه می شود که نه به شکل یک کار مجزا، بلکه به صورت یک عادت برای کارکنان درآمده باشد، آنچه که عادت نشده باشد انرژی زیادی صرف می کند، هنر مدیریت ارشد آن است که تغییر را در قالب فرایندهای روزمره در سازمان نهادینه سازد و آنها را تبدیل به عادت های سازمانی کند.