اشتباهات استراتژیک شرکت های موفق

حسین نوریان – شماره ۹۹ نشریه تخصصی پردازش، آذرماه ۱۳۹۵

کمتر کسی تردید دارد که مدیریت استراتژیک مهم ترین فرایند در شرکت ها است. زیرا جهت گیری آتی سازمان و نحوه مواجهه آن با بازار و محیط و محصول را مشخص می کند.. با بهره گیری از تصمیمات استراتژیک مناسب، سازمان می تواند جایگاه رقابتی خود را در بازار بهبود بخشد و ارزش بیشتری را برای ذینفعان خود فراهم سازد و در مقابل، یک تصمیم نادرست استراتژیک تمامی داشته ها و مزایای رقباتی سازمان را با مخاطره نابازدهی مواجه می سازد. با این وجود متاسفانه شاخص شکست در تصمیمات و برنامه ریزی های استراتژیک توسعه کسب و کار بسیار بالا است و اغلب شرکت ها نمی توانند از مزایای آن به خوبی بهره مند شوند. نمودار زیر که بر اساس پژوهشی از گروه مشاوران مکنزی تهیه شده، نشان می دهد میزان رضایت مدیران از تصمیمات استراتژیک خودشان نتوانسته است از ۲۶ درصد فراتر رود. با این حال مدیران می توانند با بررسی الگوهای موفق و تجربیات شکست در این حوزه، بینش تحلیلی استراتژیک را در کسب و کار خود افزایش دهند که در ادامه به شماری از مهم ترین آنها اشاره می گردد. جمع بندی موارد عنوان شده در قالب اشتباهات پرتکرار استراتژیک نشان می دهد، حوزه تحلیل راهبردهای سازمانی حیطه ای است که باید جامع نگری فراوان و توجه به ابعاد مختلف محیطی و مزیت های داخلی همزمان مورد توجه قرار گیرد و همواره تعادل میان کشف حوزه های جدید و بهره برداری از امکانات موجود حفظ گردد.

گسترش زیاد کسب و کار در فضای اقتصادی متلاطم، بازدهی را کاهش می دهد:

چه بر سر امپراطوری اسکندر آمد؟ او توانسته بود در یازده سال قلمرو خود را تا حد بزرگترین امپراطوری جهان گسترش دهد بگونه ای که وسعت آن بیش از دو میلیون مایل مربع براورد می شد و قلمرو آن از مدیترانه تا هند را در بر می گرفت اما او نتوانسته بود هیچ مکانیزم حکومتی مستحکمی را برای حفاظت از آن حیطه متنوع ایجاد کند. او تنها بر افزودن سرزمین ها تمرکز کرده بود و این اشتباه استراتژیک موجب شد تا ظرف سه سال پس از مرگ ناگهانی اش، تمامی قلمرو او از دست برود. در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ میلادی، بازدهی شرکت های چند کسب و کاری به خاطر موانع محیطی مانند قوانین ضد انحصار و نارسایی های داخلی مانند تخصیص نامناسب منابع به شدت تهدید شد و اغلب شرکت های هولدینگ با خطر ورشکستگی مواجه شدند زیرا انتظار از همفزایی میان واحدهای کسب و کار براورده نشده بود و تامین مالی و تخصیص منابع برای آنها به صورت بهره ور امکان پذیر نبود. در این میان در سال ۱۹۹۶ شرکت هولدینگ دانون، شعار معروف ” از هرکاری مقداری را انجام می دهیم” را کنار گذاشت و بر کسب و کار “سلامت” تمرکز کرد او با این تمهید درست و به موقع توانست پایایی خود را در محیط کسب و کار حفظ کند به گونه ای که اکنون با فروش سالانه چهارده میلیارد دلار، رهبر بازار محصولات خوراکی است. البته باید توجه داشت، این مولفه بستگی کامل به مقدار هزینه لازم برای توسعه کسب و کار جدید و میزان ایجاد هم افزایی میان واحدهای مختلف کسب و کار در یک سازمان دارد. اگر هزینه های توسعه کم و امکان بهره گیری از منابع سازمانی مشترک زیاد باشد، ریسک پذیری ناشی از این تجربه نیز کمتر خواهد بود.

انتخاب گزینه های اندک در فضای کسب و کار نامطمین، منفعت بنگاه را کاهش می دهد:

اختصاص انرژی و منابع و تمرکز انحصاری بر کسب و کاری که امروز انجام می دهید، شما را با مخاطرات شدید ناشی از تحولات محیطی مواجه خواهد کرد. در قرن پانزدهم میلادی هندوستان و منابع قابل استثمار آن، کانون توجه کشورهای اروپایی بود. در این میان توجه دولتمردان و تاجران پرتقالی تنها بر کشف هندوستان قرار گرفته بود و این تمرکز، آن دریانوردان ماهر را از کشف سایر نقاط جهان باز داشته بود. این اشتباه موجب شد که با کشف قاره بکر آمریکا توسط کریستف کلمب، آن کشور نتواند از منافع سرزمین جدید بهره مند شود و رقابت اقتصادی را به دیگر رقیبان اروپایی خود باخت. در مثالی دیگر، ثبات نسبی قیمت انرژی در دهه های ۱۹۸۰-۱۹۹۰ نیاز به انجام تحقیق و توسعه در صنعت اتومبیل سازی را کاهش داد. اما در شروع سال ۲۰۰۸ افزایش شدید قیمت سوخت و افزایش نگرانی های زیست محیطی، بازی این بازار را برهم زد و تولیدکنندگان خودرو سردرگم شدند و اغلب آنها محصول مناسبی برای عرضه در این شرایط را در اختیار نداشتند. در این میان استراتژی درست شرکت تویوتا که تحقیق و توسعه بر روی خودروهای هیبریدی را در سال ۱۹۹۷ آغاز کرده بودد موجب شد تا آن شرکت بتواند سه میلیون از این نوع خودرو پر منفعت را تا سال ۲۰۱۳ به فروش برساند. این تجربیات نشان می دهد بنگاه باید مکانیزمی برای شناسائی اولین نشانه از تغییرات اثرگذار بازار را ایجاد کند و از روش های کم هزینه تحقیق و توسعه مانند برون سپاری و نوآوری باز برای شناسائی فرصتها و تمایزات جدید استفاده نماید.

اکتشاف مداوم حوزه های جدید بدون تمهیدات بهره برداری از آن، منابع سازمانی را هدر می دهد.

حدودا در سال ۱۰۰۰ میلادی، لیف اریکسون، گرین لند را برای اکتشاف ساحل امریکای شمالی ترک کرد و پس از ورود، آنجا را را وینلند نام نهاد اما به دلیل اینکه هیچ ایده ای را برای بنیان گذاردن اسکله ها و بنادر در آنجا بنینان نگذاشته بود، اکتشاف او به سرعت به بوته فراموشی سپرده شد.شاید کمتر کسی بداند که شرکت زیراکس یکی از بهترین تجربیات تحقیق و توسعه در محصولات فنآوری بنیان را سازماندهی کرده بود به گونه ای که ابزار “موس کامپیوتر” و ” واسطهای کاربری گرافیکال” از نوآوری های آن شرکت است. اما مدیران زیراکس نتوانستند مکانیزمی را برای تجاری سازی این نوآوری ها ایجاد نمایند، دانش فنی این اختراعات در بازدیدهای میان دانشگاهی به اشتراک گذاشته شد و قابلیت تقلید این مزیت رقابتی، فضای بازار را به گونه ای رقم زد که منفعت ناشی از آن نوآوری ها به شرکت هایی مانند اپل و میکروسافت اختصاص یافت. درس ناشی از این تجربه شکست به ما می آموزد که بین اکتشاف و امکان بهره برداری از آن باید موازنه کامل برقرار گردد.

تمرکز بیش از حد بر رفتار فعلی و ناتوانی در کشف روش های جدید، بقای بنگاه را تهدید خواهد کرد

شخصی به نام الکساندر مکدونالد در سال های ۱۹۰۰-۱۸۹۸ بالغ بر هفت ملیون دلار برای خرید زمین هایی که تصور می کرد معدن طلا در آن وجود دارد هزینه کرد. او معادن طلایی را در مالکیت خود درآورد اما حریصانه به این رویکرد ادامه داد تا جایی که میزان سرمایه گذاری او به رقمی در حود ۲۷ میلیون دلار نزدیک شد اما او توجه نداشت که اغلب منابع طلا در آن محدوده کشف و استخراج شده و مقدار چندانی باقی نمانده است و در نهایت او در سال ۱۹۰۹ با دارایی در حدود سی هزار دلار بدرود حیات گفت. مشابه این اشتباهات در دنیای کسب و کار امروز نیز زیاد مشاهده می شود مثلا بازدهی سرمایه گذاری تحقیق و توسعه در داروهای جدید در دهه گذشته موجب شده بود که بسیاری از شرکت های دارویی تحقیقات خود را با امید به بازگشت سرمایه سریع در سازمان خود منحصر نمایند اما الگو و نرخ بازگشت سرمایه در تحقیق و توسعه مربوط به بیماری های شایع با میزان آن درباره بیماری های نادر و دشوار تناسبی نداشت و به کارگیری آن مدل کسب و کار در تحقیق و توسعه، اتلاف شدید منابع مالی آنها را رقم زد. پس سازمان ها با مشاهده پویایی و عدم قطعیت در وضعیت محیطی باید به کارایی تمهیدات موفق قبلی خود با دیده تردید بنگرند و باید در برنامه های استراتژیک خود حدودی را برای پذیرش ریسک ادامه وضعیت فعلی قایل شوند.

در نظر نگرفتن هزینه های پنهان توسعه کسب و کار، ریسک شکست را افزایش می دهد.

ماری کوری با تلاش و بکارگیری دانش عمیق خود توانست حوزه های جدیدی از کاربرد رادیوم و پولونیوم را کشف کند و جایزه معتبر نوبل را ازآن خود کرد. اما متاسفانه او اگرچه می خواست اما در عمل نتوانست از منافع مادی آن منتفع شود زیرا با آنکه نسبت به خطرات رادیواکتیو آگاه بود اما هیچ تمهیدی را برای محافظت از خود به کارنبست و بسیار زود دار فانی را وداع گفت و کسانی از بهره مالی آن اکتشافت بهره مند شدند که برای محافظت در برابر اشعه ها سرمایه گذاری کرده بودند. این تجربه تلخ به ما می آموزد که برای کسب درآمد باید هزینه کرد.به عبارت دیگر، هزینه ها محرک درامد بنگاه است و در این میان هزینه های پنهان نباید فراموش شود.این تجربه در صنعت هواپیمایی، درباره “پان آمریکن” نیز تکرار شده است. آن شرکت در سال ۱۹۶۸ در موقعیت رقابتی بسیار قوی قرار داشت، پیشرو در بازار پرواز با برخورداری از هواپیماهای جت بروز و ارائه خدمات پروازی به بیش از ۸۶ مقصد در اغلب کشورهای مطرح جهان از افتخارات ابراز شده آن شرکت به حساب می آمد اما بحران اقتصادی سال ۱۹۷۳ و افزایش قیمت سوخت، آن شرکت را با دشواری های فراوان مواجه کرد. آن روز دیگر هزینه های بالای عملیاتی و سربار آن بنگاه و ساختار غیرمتمرکز اش ضعف های داخلی ای بودند که سازمان نتوانسته بود به موقع و با صرف هزینه های توسعه سازمانی بر آنها فایق آید. نهایتا پان آمریکن در سال ۱۹۹۱ اعلام ورشکستگی کرد.

سرمایه گذاری کم برای اهداف بزرگ منجر به شکست خواهد شد:

سرمایه گذاری برای کشف ذره هیگ در فیزیک، ابتدا در ایالات متحده آمریکا و توسط وزارت انرژی آن کشور انجام گرفت، آن وزارت خانه مبلغ دو میلیارد دلار را برای هزینه های تحقیق و آزمایشگاهی آن صرف کرد که نهایتا آن پروژه در سال ۱۹۹۳ بدون هیج نتیجه ای پایان یافت، زیرا سرمایه گذاری بسیار بیشتری برای انجام این تحقیق و کشف آن آرزوی دیرین لازم بود. پس از آن در سال ۲۰۰۸ کشورهای مختلف مشترکا نه میلیارد دلار را برای این کشف سرمایه گذاری کردند که به کشف ذره هیگ در سال ۲۰۱۲ منجر گردید. در حیطه کسب و کار در سال ۲۰۰۳ شرکت DHL ده میلیارد دلار برای قبضه بازار مواسلات پستی در ایالات متحده سرمایه گذاری کرد اما در آن زمان این بازار بین دو شرکت FedX و UPS تقسیم شده و بود و آن دو شرکت با به کارگیری مزیت رقابتی صرفه به مقیاس، رقیب خود را به راحتی از بازار اخراج کردند. میزان سرمایه گذاری DHL اگرچه زیاد بود اما به اندازه ای نبود که بتواند بر مقیاس آن دو شرکت فایق گردد پس آن شرکت در سال ۲۰۰۸ خدمات خود را در داخل ایالات متحده تعطیل کرده و بر مواسلات جهانی تمرکز نمود. بر این اساس یکی از دلایل شکست شرکت ها در اجرای استراتژی، سرمایه گذاری به میزان کم بر روی اهداف بزرگ است.

سرمایه گذاری زیاد در فضای کسب و کار نامنعطف، لزوما منجر به منفعت نمی شود:

در سال ۱۹۲۲ دولت بریتانیا مبلغ بسیار زیادی را برای طراحی و توسعه “کشتی هوایی” سرمایه گذاری کرد تا بتواند گوشه های آن کشور را از طریق هوا به هم متصل نماید و زمینه سفر هوایی شهروندانش را فراهم سازد. نمونه هایی از آن که مشتمل بر بالون هایی با گازهای سبک بود نیز ساخته شد اما بروز چند حادثه در انظار عمومی موجب شد اعتماد مشتریان آن از میان برود و ادامه سرمایه گذاری بر آن تا زمان حاضر نیز متوقف گردد زیرا در همان زمان صنعت هواپیما توانسته بود با هزینه سرمایه گذاری بسیار کمتر توجه بازار را به خود جلب نماید. امکان پذیری اثرگذاری متعاملین جدید در بازار، بستگی به انعطاف پذیری آن دارد که لزوما خصوصیت همه بازارها نیست و با سرمایه گذاری کلان هم لزوما نمی توان بر بی انعطافی بازار غلبه کرد. مثلا در باره محصولات تلفن همراه نیز شرکت های اپل و گوگل توانسته اند با طرح ریزی مدل اکوسیستم، سهم اصلی بازار را برای سیستم های عامل IOS و Android به خود اختصاص دهند. کمپانی های دیگر مانند بلک بری و مایکروسافت نیز تلاش کردند با سرمایه گذاری زیاد آن سهم را از چنگ آن دو شرکت خارج سازند که به دلیل نامنعطف بودن بازار کاملا در پیشبرد این استراتژی ناموفق بوده اند و این از دلایل شکست شرکت ها در دستیابی به استراتژی هایشان است.

همراستا نکردن مدل کسب و کار با تغییرات محیطی محکوم به شکست است

شرکت کداک در اغلب سالهای قرن ۲۰ توانسته بود جایگاه خود را به عنوان رهبر بازار فیلم های عکاسی حفظ کند. برخورداری از حدود ۸۹ درصد از سهم بازار، اعتماد به نفس کاذبی را به آن شرکت القا کرده بود که آن را از اتخاذ استراتژی های جدید باز می داشت.جالب است که اولین نمونه آزمایشی دوربین های دیجیتال در سال ۱۹۷۵ توسط مهندسی در کداک ساخته شد اما مدیران آن شرکت کماکان بر فروش فیلم های سنتی اصرار داشتند و خطر جایگزنی دوربین دیجیتال را به خاطر کیفیت نامناسب عکس های آن در آن زمان جدی نمی گرفتند. اما با پایان دهه ۱۹۹۰ و جایگیری دوربین های دیجیتال در تلفن های همراه، شرکت کداک را در سال ۲۰۱۲ تا آستانه ورشکستگی پیش برد. این تجربه نشان می دهد شرکت ها باید مکانیزمی را برای پایش همراستایی وضعیت کسب و کار خود با تحولات محیطی ایجاد کنند در غیر اینصورت شکست شرکت ها در اوج موفقیت، محتمل خواهد بود

منابع:

Financial Analysis Planning and Analysis, APQC Report 2013

Creating More Value with Corporate Strategy McKiensy Survey 2014

An Atlas of Strategy Traps, Boston Consulting Group 2012

 استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک، با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمائید

این مطالب را هم ملاحظه نمائید

موقعیت یابی استراتژیک

تحقق استراتژی در سازمان

دریافت فایل مقاله:

چگونه شرکت ها در اوج موفقیت شکست می خورند