رویکرد فرایند گرا به توانمند سازی سرمایه انسانی با استفاده از مدل People CMM

 

ششمین کنفرانس توانمند سازی منابع انسانی

رویکرد فرایند گرا به توانمند سازی سرمایه انسانی با استفاده از مدل People CMM

 

حسین نوریان , مدیر امور مشاوره کسب و کار شرکت ایریسا
[email protected]
شراره رجایی،کارشناس تحلیلگر سیستم- شرکت ایریسا
[email protected]
آناهیتا احمدی،کارشناس مدیریت فرایند ها- شرکت ایریسا
[email protected]

مقدمه :

نزدیک به چهل سال پیش نیرو های کاری شایسته، از این واهمه داشتند که ممکن است پیشرفت های به وجود آمده در تکنولوژی موجب کاهش تقاضا برای نیروی انسانی با کیفیت شود و تعداد زیادی از نیروی انسانی بازار کار، در بدست آوردن شغل مناسب ناتوان شوند، اما آنچه که پیش آمد دقیقا نقطه مقابل آن نگرانی بود، اکنون تقاضا برای نبروی انسانی با کفایت و کارا در حال افزایش مستمر است.امروزه سازمان ها در دو بازار مهم به رقابت می پردازند . یکی بازار کالا و خدمات برای فروش و کسب منفعت هرچه بیشتر و دیگری بازار نیروی کار متخصص برای اینکه بتوانند زیرساخت دانشی و مهارتی لازم را برای موفقیت در رقابت در بازار اول فراهم سازند  برتری در بازار اول منوط به کسب مزیت رقابتی در بازار منابع انسانی کارا و دانش محور خواهد بود. برای اکتساب این مزیت رقابتی سازمانها ناگزیرند مباحث مربوط به توانمند سازی و نگهداشت منابع انسانی را در اولویت استراتژی ها، اهداف خود قرار دهند. رویکردهای توانمند سازی منابع انسانی در سازمانها معمولا در قالب دو شیوه تعریف و انجام پروژه های توانمند سازی منابع انسانی ( سنجش و افزایش سطح رضایت کارکنان، توانمند سازی دانشی و مهارتی در قالب پروژه های آموزشی و … )  و یا استقرار فرایند های توسعه منابع انسانی پیگری می گردد این مقاله بر آن است که مزایای شیوه دوم، یعنی استقرار فرایند های توسعه منابع سازمانی در سازمانها را مورد اشاره و تاکید قرار داده و سپس یکی از مدل های مورد وثوق استقرار فرایندهای توانمند سازی منابع سازمانی(People CMM) را معرفی نماید.

کلمات کلیدی:

مدل بلوغ ظرفیت منابع انسانی (People CMM)، الگوی تکامل توانایی جامع (CMMI)، رویکرد فرایندگرا، توانمندسازی منابع انسانی، سطح بلوغ فرایندی، حوزه های فرایندی

دلایل ارجحیت رویکرد استقرار فرایند های توانمند سازی سرمایه انسانی بر انجام پروژه های منابع انسانی

در رویکرد فرایندی، یکپارچگی فرایند های توانمند سازی سرمایه انسانی با فرایندهای دیگر تولید کننده ارزش افزوده حفظ می گردد. بدین معنی که با استفاده از روش های مدیریت راهبردی مانند روش کارت امتیازی متوازن، میزان نیاز و جهت گیری و اولویت های توانمند سازی منابع انسانی با استفاده از شاخص های راهبردی سازمان و شاخص های هدف در فرایند های دیگر تعین شده و متناسب با آنها سطح بلوغ فرایند های توسعه منابع انسانی مناسب برای سازمان تعیین می گردند
در رویکرد فرایندی همگون با سایر فرایند های سازمان در استمرار کسب و کار، میزان کارائی و اثر بخشی فرایند های توانمند سازی منابع انسانی نیز پایش و اندازه گیری شده و بستر مناسب برای بهبود مستمر آنها فراهم آید. در رویکرد استقرار فرایند های منابع انسانی، چرخه مشهور PDCA قابل اعمال بوده و مزایای بهبود مستمری آن قابل دستیابی می شود.
در رویکرد فرایندی به توسعه سرمایه انسانی، فرایند های توانمند سازی، در قالب شیوه های سازمانی بین واحدی (Cross Functional)استقرار می یابد به همین دلیل، کلیه پرسنل سازمان در سطوح مدیریتی مختلف در فرایند های توانمند سازی سرمایه انسانی مشارکت می یابند. پس نارسائی های مربوط به نگرش وظیفه ای در سازمان ها بر توانمند سازی سرمایه انسانی اثر تخریبی نخواهد داشت.
در رویکرد فرایند گرا، سازمان می تواند از بهینه کاوی ها و بهترین تجربیات (Best practices) صنایع در استقرار فرایند ها در سازمان بهره گیرد. این مدل ها توسط موسسات علمی معتبر و با بهینه کاوی از شرکتهای موفق تدوین گردیده و به صورت پیوسته مورد بازبینی و پشتیبانی علمی قرار می گیرد بنابر این ریسک شکست ابتکارات اجرایی این حوزه به حداقل کاهش می یابد.
در رویکرد فرایندی به توسعه سرمایه انسانی، توجه به این سرمایه نه فقط در مقاطع اجرای پروژه های توانمند سازی بلکه به صورت مستمر و همیشگی در منظر پرسنل سازمان قرار دارد. این مهم اهمیت توجه به این موضوع را در سازمان به صورت دایمی زنده نگاه داشته و به غنای فرهنگ سازمانی کمک شایان می نماید
مدل های فرایندی موفق در حوزه توسعه سرمایه انسانی به صورت سطوح بلوغ سازمانی تعریف و تدوین گردیده اند لذا رویکرد استقرار آنها پلکانی و تدریجی و با در نظر گرفتن سطح دانش و توانمندی سازمان خواهد بود بدین صورت شانس موفقیت آنها در دستیابی به نتایج مورد نظر، بسیار بیشتر می گردد.
اجزا و مفاهیم مدیریت و توانمند سازی سرمایه انسانی مانند نظام ارزیابی عملکرد، نظام حقوق و دستمزد، نظام انگیزش، نظام ارتباطات سازمانی کارا و اثر بخش ، نظام مدیرت دانش و … عناصری هستند که کاملا با یکدیگر در تعامل بوده و نتایج بهبود یا ضعف در هر یک بر دیگری موثر است.بنابر این استفاده از رویکرد فرایند گرا، تعاملات این اجزا را با یکدیگر برقرار نموده و موجب ایجاد هم افزائی و بازدهی بیشتر در سازمان می گردد.
الگوهای فرایندی توانمند سازی سرمایه انسانی با فرایند های راهبردی سازمان یکپارچه بوده و شاخص های اندازه گیری دستیابی به راهبرد های منابع انسانی را می توان به عنوان شاخص های کلیدی عملکرد فرایند های توانمند سازی مورد پایش و اندازه گیری قرارداد.

مدل بلوغ ظرفیت منابع انسانی (People CMM) چیست

مدل بلوغ ظرفیت منابع انسانی People CMM یک راهنما برای استقرار فرایند های توانمند سازی و مدیریت منابع انسانی در سازمانها است. این مدل در راستای گسترش مدل های از پیش موجود CMMI و به منظور تکمیل آنها در حوزه منابع انسانی توسط دانشگاه کارنگی ملون تدوین گردیده و به صورت مستمر مورد بازبینی و بهبود قرار می گیرد. این مدل به شرحی که در ادامه ذکر خواهد شد با رویکرد فرایند گرا کلیه حوزه های متصور برای مدیریت و توانمند سازی منابع انسانی در سازمان ها را پوشش می دهد.هدف ذکر شده برای این مدل افزایش سطح کارایی و دانش و مهارت کارکنان سازمان ها جهت افزایش کارایی و سوددهی آنها است.[۱

 

مزایای استفاده از مدل فرایندی People CMM

  • این مدل دربردارنده کلیه حوزه های توانمند سازی منابع انسانی است و رویکرد آن کاملا بر دیدگاه فرایند گرا منطبق است.
  • این مدل به تمامی چرخه عمر کاری پرسنل در سازمان از زمان گزینش استخدامی تا تمهیدات بازنشستگی توجه دارد.
  • این مدل مشتمل بر پنج سطح بلوغ فرایندی است و رویکرد استقرار آن تدریجی و متناسب با ظرفیت های سازمان است. سازمان ها با توجه به ظرفیت های مالی و زمانی و انسانی خود سطح بلوغ متناسب برای شروع را انتخاب نموده و به صورت مستمر و تدریجی مراحل رشد و بهبود را طی می نمایند.
  • ارتباطات و تعاملات و یکپارچگی زیر فرایندها و فرایند ها در این مدل به صورت کامل تشریح گردیده است و راهنمای جامعی برای استقرار آن ارائه گردیده است.
  • این مدل توسط دانشگاه معتبر کارنگی ملون پشتیبانی و به صورت مستمر بازبینی می گردد. مکانیزمی نیز برای ممیزی و سنجش میزان دستیابی به اهداف استقرار این مدل نیز پیش بینی گردیده است.
  • بانک اطلاعاتی و سیستم مدیریت دانش درمورد درس اموخته های استقرار این مدل در سازمانها وجود دارد.
  • شاخص های اندازه گیری و پایش فرایند ها در این مدل به روشنی معین و تبیین شده است.
  • با سایر مدل های فرایندی CMM همخوان و هماهنگ می باشد. هم اکنون مدل های مختلف فرایندی توسط دانشگاه کارنگی ملون تدوین گردیده که پوشش دهنده نیازمندی های مختلف کسب و کار سازمانها است. تمامی این مدل ها از یک ساختار برخوردار هستند و فرایند های آنها با یکدیگر یکپارچه و هم افزا است.[۳]

تاریخچه مدل People CMM

نسخه مبنای این مدل در شرکت IBM و توسط مدیر منابع انسانی آن سازمان تدوین گردید. پیدایش این مدل در شرکت IBM همزمان با رکود فعالیت های آن شرکت در دهه ۱۹۸۰ بوده است. با استفاده از این مدل و دیگر رویکرد های استراتژیک، شرکت IBM توانست به سرعت سازمان خود را بازیابی نموده و به اهداف استراتژیک خود دست یابد.براساس این تجربه موفق،اولین نسخه از مدل فرایندی People CMM در سال ۱۹۹۵ توسط دانشگاه کارنگی ملون توسغه و انتشار یافت و به سرعت توانست به عنوان یک مدل جامع توانمند سازی سرمایه انسانی مورد توجه سازمان های موفق و بزرگ قرار گیرد به گونه ای که ویرایش اول آن مدل در شرکت هایی مانند بوییگ،اریکسون، آی بی ام و … مورد استفاده قرار گرفت. این مدل،سه بار مورد ویرایش قرار گرفته و به لحاظ میزان استفاده حائز رتبه اول در مدل های مشابه می باشد.[۴]

رویکرد مدل P-CMM به توانمند سازی سرمایه انسانی و پیش فرض های آن:

  • توانمند سازی سرمایه انسانی بایستی بر اساس اهداف استراتژیک سازمان تعریف شود.
    توانمند سازی سرمایه انسانی منبع ایجاد مزیت رقابتی است.
  • در سازمان­های بالغ، توانمند سازی منابع انسانی متناسب با راهبرد های کسب و کار تعریف می گردند.رویکرد سازمان­ها از تعربف عناصر شغلی به توسعه قابلیت­های منابع انسانی، تغییر کرده است.
  • قابلیت­های منابع انسانی در سطوح فردی‌، گروهی و سازمانی قابل سنجش و ارتقا هستند.
  • ارتقای قابلیت­های سرمایه انسانی به مجموعه ای از فرایندها و رویه­های مناسب نیاز دارد و باید بر اساس رویکرد فرایندی مستقر گردد
  • سازمان­ها باید بر روی شاخص های کلیدی توسعه سرمایه انسانی سرمایه  گذاری نموده و فرصت­های رشد و توسعه در این حوزه را فراهم سازند.
  • همانطور که تکنولوژی ها و ابزارهای مورد استفاده در سازمان ها به سرعت در حال دگرگونی است. فرایند های توانمند سازی سرمایه انسانی نیز باید متناسب با آنها مورد بهبود و توسعه قرار گیرد.
  • لایه های مدیریت میانی و سرپرستی ، مسئولیت تعامل با کارکنان و توانمند سازی  قابلیتهای آنها را بر عهده دارند.
  • سازمان مسئولیت غنا بخشی به مشاغل سازمانی خود و بهره مند سازی کارکنان از مزایای حاصل از بهبود مستمر قابلیت های آنها را بر عهده دارد.

 

الزامات استقرار موفقیت آمیز فرایند های حوزه سرمایه انسانی از دیدگاه مدل People CMM

 

این مدل، هفت نکته ای که آقای “جفری پفر” در کتاب “معادله منابع” انسانی به عنوان مزیت های شرکتهای موفق در حوزه سرمایه انسانی نام برده است را به عنوان الزامات استقرار موفقیت آمیز فرایند های حوزه سرمایه انسانی نام برده است:[۵]

  • توجه به امنیت شغلی کارکنان
  • استخدام مناسب و دقیق کارکنان جدید
  • تشکیل تیم های خودکنترلی و تمرکز زدائی در تصمیم گیری
  • اعمال موففیت های مالی سازمان در مکانیزم های جبران خدمت کارکنان
  • آموزش گسترده کارکنان
  • کاهش مقاومت های سازمانی و عوامل بازدارنده انگیزشی
  • توسعه ارتباطات سازمانی و اطلاع رسانی جامع درباره موفقیت های مالی و کاری سازمان

ساختار P-CMM

الگوی بلوغ قابلیت سرمایه انسانی دارای ۵ سطح بلوغ و ۲۲ فرایند است که هر فرایند در بر گیرنده ۳ تا ۵ هدف و چندین فعالیت می باشد. اجزای ساختاری P-CMM به شرح زیر است:[۱,۶]

سطح بلوغ

سطوح بلوغ سازمانها بر اساس قابلیت آن سازمان در استقرار و مدیریت فرایند های توانمند سازی سرمایه انسانی تعریف می گردد. سازمانها بر اساس تجربیات و موفقیت های قبلی خود در حوزه مدیریت سرمایه انسانی و میزان توجه به فرایند های آن، به پنج سطح بلوغ تقسیم می گردند. (شکل ۱ ) هدف از این تقسیم بندی تعریف نقطه دقیق شروع برای استقرار فرایند های این حوزه و ایجاد روش تدریجی و مستمر در افزایش سطح کارائی و اثر بخشی در آن است. در این مدل فرض بر این است که سازمانها به لحاظ قابلیت های خود در وضعیت های متفاوتی قرادارند و استقرار و بهبود مستمر و تدریجی بر رویکرد های دفعی ترجیح دارد.سطح اول این مدل مربوط به سازمانهائی است که اصولا فرایند های توسعه منابع انسانی را مستقر ننموده اند و تجربیات قبلی آنها محدود به انجام پروژه های جسته گریخته در آن زمینه است. سطح نهائی نیز مربوط به سازمانهائی است که تمامی فرایند های حوزه توانمند سازی منابع انسانی را مستقر نموده و مورد پایش و اندازه گیری و بهبود مستمر قرار می دهند. در این سطح سازمان از نتایج کاملا ملموس استقرار فرایند ها بهره مند شده و کارائی و اثربخشی آنها را مستمرا افزایش می دهد.

شکل ۱- سطح بلوغ و ارتباطات بین آنها در الگوی P-CMM

 

حوزه های فرایندی:

فرایند ها در این مدل بر اساس اهداف مشترکشان در چهار حوزه فرایندی نیز دسته بندی شده اند. در الگوی P-CMM تعاملات اهدافی و اطلاعاتی فرایند های مختلف در هر حوزه فرایندی به صورت کامل ترسیم گردیده است.

در جدول ۱ حوزه های فرایندی، سطوح بلوغ و فرایندهای مرتبط با هریک نشان داده شده است.

حوزه های  فرایندی

سطوح بلوغ

شکل­گیری نیروی کار

مدیریت عملکرد و انگیزش

تشکیل گروهها و فرهنگ­سازی

توسعه توانمندی های فردی

نوآوری مستمر نیروی کار

همسوسازی بازدهی سازمانی

بهبود مستمر قابلیت­ها

۵

بهبودیافته

مدیریت قابلیت سازمانی

مدیریت عملکرد کمی

یکپارچه سازی شایستگی­ها

تیم های کاری توانمند

سرمایه های شایستگی محور

مربیگری

۴

قابل پیش­بینی

برنامه­ریزی نیروی کار

تجرببات شایستگی محور

توسعه مسیر شغلی

توسعه گروه­های کاری

فرهنگ مشارکتی

تحلیل شایستگی

توسعه شایستگی

۳

تعریف شده

استخدام و کارگزینی

محیط کاری

مدیریت عملکرد

جبران خدمات

 

ارتباطات وهماهنگی­

آموزش و توسعه

۲
مدیریت شده

 

سطح بلوغ ۱: سطح اولیه (Initial)

در سطح اول از سطوح این مدل فرض بر این است که هیچ فرایندی در حوزه مدیریت سرمایه انسانی مستقر نگردیده است. روال ها و تمهیدات اندیشیده شده نه در قالب فرایند ها بلکه به صورت آیین نامه هایی که با استناد به تجربیات مدیران تهیه گردیده اند اجرا می گردد. موفقیت ها در این سطح قابل تکرار و اندازه گیری نبوده و سازمان از منفعت چندانی در تمهیدات اندیشیده شده جهت حفظ و توسعه منابع انسانی برخوردار نخواهد بود. سازمان هایی که در سطح اول بلوغ قراردارند کارائی و اثربخشی فرایند های خود را اندازه گیری نمی نمایند بنابر این زیرساخت اطلاعاتی مناسبی برای بهبود مستمر آن وجود ندارد.

 سطح بلوغ ۲: سطح مدیریت شده (Managed):

در این سطح از بلوغ فرایندی، سازمان، فرایند های اصلی و زیرساختی لازم در حوزه منابه انسانی را پایه گذاری می نماید،ساختار سازمانی و فرایندی توسعه منابع انسانی شکل گرفته و مستقر می گردد.

فرایند های سطح بلوغ دو :
استخدام و کارگزینی ( گزینش استخدامی،اجتماعی سازی،بکارگماری )
ارتباطات و هماهنگی( تعریف تدوین اطلاعات مورد نیاز،تعریف و تدوین کانال های ارتباطی،جاری سازی ارتباطات سازمانی)
محیط‌کاری ( فراهم آوری شرایط مناسب فیزیکی، ارگونومی و تامین زیرساخت لازم )
مدیریت عملکرد( تدوین شاخص های عملکرد،تدوین فرایند ارزیابی عملکرد،اجرا ارزیابی عملکرد،بازخورد ارزیابی عملکرد)
آموزش و توسعه(نیازسنجی،برنامه ریزی،اجرا و ارزیابی اثربخشی)
جبران خدمات(نظام های حقوق و دستمزد و رفاهی


شکل ۲- ارتباط بین فرایندهای سطح بلوغ دوم

سطح بلوغ۳: سطح تعریف شده (Defined):
هدف این سطح، تدوین و پرورش قابلیت­های سرمایه انسانی و همسو سازی آنها با اهداف استراتژیک سازمان است. از ویژگی های این سطح می‌توان به موارد زیر اشاره نمود.
سازمان بهترین تجربیات را شناسایی کرده و فرایند های توانمند سازی منابع سازمانی را بر اساس آنها تدوین می نماید.
فرایندها در کل سازمان تدوین و یکپارچه سازی می می‌شوند.
تمهیدات توانمند سازی سرمایه انسانی در قالب فرایند های مدون در سازمان جاری سازی می گردد.
موفقیت های حوزه منابع انسانی قابل مستند سازی و تکرار خواهد بود
بستر اطلاعاتی لازم جهت اندازه گیری سطح کارائی و اثربخشی فرایندها ایجاد می گردد.

فرایندهای سطح بلوغ ۳:
تحلیل شایستگی (شناسائی و تحلیل قابلیت های فردی و گروهی مورد نیاز کسب و کار سازمان)
برنامه­ریزی نیروی کار( تحلیل کمی و کیفی نیروی انسانی مورد نیاز کسب و کار)
توسعه شایستگی(برنامه ریزی و اجرا در راستای افزایش قابلیت های فردی و گروهی بر اساس تحلیل شایستگی انجام شده )
توسعه مسیر شغلی ( شناسائی،تدوین و برنامه ریزی جهت ارتقا سطح شغلی کارکنان متناسب با توانمندی ها و علایق آنها در راستای اهداف سازمان )
تجربیات شایستگی محور
توسعه گروه­های کاری
فرهنگ مشارکتی ( تمرکز زدایی از تصمیم گیری )

شکل ۳- ارتباط بین فرایندهای سطح سوم

سطح بلوغ ۴: سطح پیش بینی‌پذیر (Predictable):
در سطح قبل فرض بر این بوده است که فرایند های لازم در حوزه توانمند سازی سرمایه انسانی در سازمان مدون و مستقر گردیده است در این سطح، بلوغ،فرایند های مستقر شده با هدف کنترل اثربخشی و کارائی و جلوگیری از انحرافات، مورد اندازه گیری و پایش قرار می گیرند و بر اساس این اطلاعات، میزان دستیابی به اهداف توانمند سازی منابع انسانی قابل پیش بینی و برنامه ریزی خواهد بود.

فرایندهای سطح بلوغ ۴:
یکپارچه سازی شایستگی‌ها
تیم های کاری توانمند ( تفویض مسئولیت و اختیار به تیم های کاری)
سرمایه های شایستگی محور ( فراهم آوری سرمایه های اطلاعاتی و دانشی لازم جهت توسعه شایستگی های کارکنان مانند نظام های مدیریت دانش و …)
مدیریت عملکرد کمّی ( تدوین شاخص ها برای فرایندها و اندازه گیری و پایش مستمر آنها )
مدیریت قابلیت سازمانی ( اندازه گیری و مدیریت و ارتقا شاخصهای شایستگی و قابلیت فردی و سازمانی )
مربیگری سازمانی ( به اشتراک گذاری موثر تجربیات سازمانی و جانشین پروری )

شکل۴ – ارتباط بین فرایندهای سطح چهارم

سطح بلوغ ۵: سطح بهینه سازی (Optimization)
هدف از این سطح، بهبود مستمر فرایند های مدیریت سرمایه انسانی با تکیه بر شاخص های اندازه گیری شده در سطح قبلی است.کارائی و اثربخشی فرایند های سازمانهایی که در این سطح از بلوغ هستند به صورت مداوم ارتقا می یابد. مشخصات دیگر سازمان های حایز این سطح بلوغ به شرح زیر است:
مدیریت تحول سازمانی در این سازمانها به صورت یک فرایند مستمر استقرار یافته است
از ویژگی های سازمان دانش محور به صورت موثری استفاده می گردد
درصورت عدم ارتقا شاخص های اثربخشی و کارائی سازمان در هر دوره، سطح بلوغ فرایندی از پنج به چهار نزول خواهد کرد.

فرایندهای سطح بلوغ ۵:

بهبود مستمر قابلیت­ها
همسو سازی بازدهی سازمانی
نوآوری مستمر نیروی کار

شکل ۵- ارتباط بین فرایندهای سطح پنج

نتیجه گیری:
در دنیای کسب و کار امروز سازمان ها مقوله توانمند سازی سرمایه انسانی را به عنوان یک مزیت رقابتی در نظر گرفته و استراتژی های مدیریت منابع انسانی را از جمله مهمترین جهت گیری های راهبردی سازمان می دانند. جهت دستیابی به این مهم، رویکرد فرایند گرا به دلیل ویژگی هایی مانند تاثیر زیاد آن بر فرهنگ سازمانی ، قابلیت تکرار ، پیش بینی پذیری ، اندازه گیری و بهبود مستمر نسبت به دیدگاه های دیگر ارجحیت دارد. به این منظور مدل های فراوانی جهت استقرار فرایند های منابع سازمانی تدوین گردیده است. از جمله این الگوها ، مدل فرایندی People CMM به دلیل ویژگی هایی که در متن مقاله ذکر شده است مورد وثوق و استفاده بسیاری از سازمانهای موفق جهان قرار گرفته است. این مدل شامل پنچ سطح بلوغ فرایندی و بیست و دو فرایند است که پوشش دهنده کامل چرخه عمر کاری افراد در سازمان از گزینش استخدامی تا تمهیدات بازنشستگی بوده و رویکرد آن ارتقا شایستگی ها و قابلیت های فردی و تیمی در سازمان است.

۱۰- منابع

[۱] SEI (software Engineering Institute), People Capability Maturity Model (P.CMM),Version 2.0, Carnegie Mellon University, July 2001

 

[۲] Becker, B. E.; Huselid, M. A.; & Ulrich, D. The HR Scorecard:Linking People, Strategy, and Performance. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001.

 

[۳] Curtis, B. & Thorhauge, T. .People CMM: current benefits and future directions.. Proceedings of the European SEPG 2000 Conference. Milton Keynes, UK: ESPI Foundation, 2000.

 

[۴] Martín-Vivaldi, M. & Berg, U. .Influencing the People Perspective at Ericsson using the People CMM.. Proceedings of the European SEPG 1999 Conference. Milton Keynes, UK: ESPI Foundation, 1999.

 

[۵] Tondon, A.; Narayan, S.; & Gulati, S. .P-CMM Impacts on SW-CMM Implementation.. SEPG India 2000, Bangalore, India, February 22-26, 2000.

 

[۶] SEI (software Engineering Institute), CMMI (Capatility Maturity Model-Integrated) for development, V,1.2, Carnegie Mellon University, August 2006.

 

 حسین نوریانb

]

 

 

شما ممکن است این را هم بپسندید