مدیریت ریسک استراتژیک

 

دومین کنفرانس بین المللی مدیریت ریسک سازمانی

حسین نوریان، لیلا آقابابائی

۱-کارشناس ارشد مدیریت اجرایی، مدیر مشاوره سازمانی، شرکت ایریسا

۲-کارشناس ارشد مدیریت اجرایی، تحلیل گر سیستم، شرکت ایریسا

 

چکیده:

در فضای کسب و کار پر چالش و تلاطم کنونی، مواجهه با ریسک های محیطی و داخلی اجتنای ناپذیر است. ریسک های سازمانی همزمان هم  مهمترین عامل رشد و استفاده از فرصت ها برای سازمان است و هم می تواند مهمترین تهدیدات برای بقای سازمان به حساب آید. از این رو مدیریت ریسک سازمانی هم اکنون به عنوان یکی از موضوعات اصلی تحلیل کسب و کار توجه شرکت ها را به خود جلب نموده است و مدیران موفق درصدد پایه گذاری و مدیریت اثربخش آن در سازمان های جهان تراز برامده اند. عدم قطعیت ها مهم ترین پتانسیل های محیطی برای ایجاد فرصت برای سازمان است پس در تحلیل های استراتژیک باید حتما به آنها توجه شود تا بنگاه بتواند از منافع حاصل از آنها بهره گیرد. از سوی دیگر شاخص شکست در انجام فرایند مدیریت استراتژیک در سازمان ها شاخص بالایی ارزیابی شده است و استراتژی گذاری با توجه به اهمیت آن در ایجاد سمت و سوی حرکت آینده سازمان با ریسک پذیری فراوانی مواجه است واقعیت های فوق ضرورت انجام چرخه مدیریت ریسک در فرایند مدیریت استراتژیک را آشکار می سازد. هدف از این مقاله تشریح منافع، روش ها و الزامات مدیریت ریسک در فرایند مدیریت استراتژیک است.

 

واژه های کلیدی:

مدیریت ریسک سازمانی، مدیریت استراتژیک، تحلیل ریسک استراتژیک، تحلیل محیطی، عدم قطعیت های محیطی، ریسک قابلیت های سازمانی

 

مقدمه:

در محیط رقابتی کسب و کار امروز، بنگاه های اقتصادی، بسیار بیش از پیش در معرض تاثیر پذیری از پیامدهای تغییرات محیطی قرار دارند. بحران های اقتصاد جهانی، ورود محصولات جایگزین، فشردگی رقابت ها، محدودیت های تامین و بودجه، تغییر قوانین و مقررات داخلی و جهانی و ناپایداری منابع انسانی کارامد موجب می شود بسیاری از برنامه ریزی های بلند مدت راهبردی سازمان ها با چالش های جدی امکان پذیری دستیابی مواجه گردد و مفهوم عدم اطمینان و نیاز به فایق آمدن بر آن، نقش پررنگی را در واقعیت های مدیریتی امروز ایفا نماید. مدیران شرکت ها دریافته اند که دستیابی به اهداف تعیین شده توسط مالکین و استمرار بقای شرکت همواره با عدم اطمینان و ریسک جدی روبه رو است و شناسایی و غلبه بر شرایط ایجاد کننده این عدم اطمینان ها بایدبه عنوان یکی از مولفه های اصلی مدیریت کلان سازمان به شمار آید. از سوی دیگر تغییرات محیطی و بی ثباتی شرایط کسب و کار به صورت بالقوه می تواند منشا ایجاد فرصت های بکر برای سازمان تلقی گردد. تغییرات محیطی همواره دریچه های جدیدی را برای نوآوری و رشد و ایجاد منفعت برای سازمان باز می نماید که با رصد کردن مداوم و برنامه ریزی برای استفاده از فرصت های آن می توان کارایی و اثربخشی سازمانی را به صورت مستمر بهبود بخشید. از این رو تدوین مدل های مدیریت اثربخش ریسک سازمانی همواره یکی از موضوعات تحقیق و پژوهش در عرصه دانش مدیریتی بوده است و هم اکنون طیف گسترده ای از این الگوها و مدل ها در قالب مفهوم مدیریت ریسک سازمانی (Enterprise Risk Management) ارائه گردیده است. چنانکه در ادامه بحث به آن پرداخته می شود، فضای کسب و کار برای اکثر قریب به اتفاق سازمان ها با عدم قطعیت مواجه است و به دلیل همین ویژگی نحوه تاثیر گذاری این فضا بر بنگاه نیز غیر قطعی و احتمالی خواهد بود. پس امروزه مدل های غیر پویا از توان چندانی برای تحلیل ویژگی های محیطی برخوردار نیستند و سازمان ها باید برای شناخت عدم قطعیت های محیطی، استفاده از فرصت های ناشی از آن و مقابله با تهیدهای مترتب بر آن از الگوهای پویای تحلیلی مانند آنالیز سناریو یا آنالیز ریسک استراتژیک استفاده نمایند. از سوی دیگر نقش مدیریت استراتژیک در سازمان نقشی حیاتی و تعیین کننده است زیرا سمت و سو و جهت گیری آینده سازمان را مشخص می سازد و رشد و بازدهی سازمان در آینده منوط به استراتژی گذاری مناسب و جاری سازی موثر آن است. این فرایند نیز مانند هر فرایند دیگر به نوبه خود با ریسک پذیری های اجرا مواجه است پس آنالیز ریسک در مراحل استراتژی گذاری و جاری سازی استراتژی نیز از جمله حوزه های دیگر مدیریت ریسک استراتژیک است که در ادامه به آن پرداخته می شود.

ریسک پذیری فرایند مدیریت استراتژیک در سازمان:

بی شک فرایند مدیریت استراتژیک بیشترین تاثیر را در عملکرد آتی سازمان دارد به گونه ای که سازمانِ بدون استراتژی را به کشتی بدون بادبانی تشبیه می کنند که هیچ باد موافقی به آن نخواهد وزید. با این حال به دلیل پیچیدگی های زیاد محیطی و داخلی، شاخص موفقیت در استراتژی گذاری در سازمان ها، شاخص بالائی نیست ( نمودار شماره ۱) و متاسفانه تعداد سازمان هایی که در عرصه استراتژی گذاری شکست را تجربه می کنند بسیار بیش از بنگاه های پیروز است. دلیل این واقعیت را باید در عدم قطعیت های زیاد محیطی و ریسک پذیری بالای فرایند مدیریت استراتژیک در سازمان جست و جو نمود.

C:Usersh.nourianDesktop119.png

نمودار شماره۱: میزان رضایت سازمان ها از خروجی فرایند مدیریت استراتژیک (منبع: APQC)

 

هدف از انجام مدیریت ریسک استراتژیک در سازمان ها:

  • شناسائی عدم قطعیت های محیطی  و نحوه تاثیر آنها به منظور بهره برداری از فرصت های پیش رو و مقابله با تهدیدات
  • شناسایی مزیت های رقابتی ریسک پذیر سازمان و استراتژی گذاری برای توسعه، تقویت و محافظت از آنها
  • شناسائی حوزه های ریسک پذیر در مواجهه ذینفعان با سازمان و استراتژی گذاری مواجه با آن
  • شناسائی حوزه های ریسک پذیر رقابت و استراتژی گذاری مواجه با آن
  • شناخت حوزه های ریسک پذیر با توجه به تغییرات محیطی حین اجرای استراتژی ها و برنامه ریزی سبد اقدامات واکنشی متناسب با ریسک های تغییرات
  • شناخت ریسک ها در ترجمه استراتژی، همسوسازی مولفه های سازمانی با استراتژی ها و اجرای استراتژی به منظور برنامه ریزی پیش فعال اقدامات پیشگیرانه و اصلاحی جهت جلوگیری از شکست در دستیابی به استراتژی ها

بلوغ مدیریت ریسک سازمانی در شرکت های پیش رو:

بر اساس تحقیق سازمان APQC که در سال ۲۰۱۴ انجام گردیده ، به گونه ای که نتایج آن در نمودار شماره۲ مشخص است، حدود ۲۶ درصد از سازمان های پیشرو اعلام نموده اند که مدیریت ریسک را به صورت گسترده و اثربخش در سازمان خود استقرار داده اند، ۴۳ درصد اعلام داشته اند که این فرایند در سازمان آنها در مرحله بلوغ متوسط است، ۲۰ درصد از سازمان ها اخیرا شروع به استقرار مدیریت ریسک نموده اند و ۱۱ درصد هنوز به این مقوله نپرداخته اند. این آمار نشان می دهد اگرچه مدیریت ریسک سازمانی از موقوله های جدید تحلیل سازمانی به شمار می رود اما توانسته توجه بسیاری از سازمان ها را به خود جلب نماید.

http://hosseinnourian.com/wp-content/uploads/2016/04/5722616f15996_img.png

نمودار شماره۲: میزان جاری سازی مدیریت ریسک سازمانی در شرکت های پیشرو ( منبع: APQC )

با توجه به این میزان پرداختن به مقوله مدیریت ریسک سازمانی، به گونه ای که در نمودار ۳ مشخص است، ۱۹% از شرکت ها انجام این فرایند را در سازمان بسیار موثر ۵۳% موثر،۱۶%  تا حدودی موثر و۱۲% بی تاثیر ارزیابی نموده اند.

http://hosseinnourian.com/wp-content/uploads/2016/04/5722616f17d32_img.png

نمودار شماره۳: میزان کارائی فرایند مدیریت ریسک سازمانی در شرکت های پیشرو ( منبع: APQC )

فرایند مدیریت ریسک استراتژیک:

در اغلب قریب به اتفاق مدل های مرجع مدیریت ریسک، ریسک های سازمانی به چهار دسته ریسک استراتژیک، ریسک بازار، ریسک مالی و ریسک عملیاتی تقسیم شده اند. اگرچه تحلیل ریسک در تمامی این حوزه ها ضروری است ولی ماهیت ریسک استراتژیک از اهمیت بالاتری برخوردار است زیرا ریسک های استراتژیک جهت گیری آتی سازمان را رقم می زنند و ریسک های حوزه های دیگر مانند ریسک مالی و عملیاتی نیز از ریسک های استراتژیک متاثر هستند اما متاسفانه میزان تحلیل ریسک استراتژیک در سازمان ها از سه حوزه دیگر کمتر است. این نقصان موجب عدم پویایی برنامه های استراتژیک سازمان و افزایش شکست برنامه های استراتژیک گردد. اگر فرایند ( چرخه ) مدیریت استراتژیک در سازمان ها را به شش مرحله تحلیل استراتژیک، استراتژی گذاری ،همسوسازی مولفه های سازمانی با استراتژی ها، جاری سازی استراتژی و پایش و اندازه گیری استراتژی تقسیم کنیم، به گونه ای که در نمودار شماره ۴ مشخص است ( جهت سهولت در نمودار، مراحل همسوسازی و اجرا ادغام شده اند) برای تمامی این مراحل مدیریت ریسک مصداق دارد، با این توضیح که در مرحله تحلیل استراتژیک، ریسک های محیطی مثبت جهت استفاده از فرصت های آن و ریسک های منفی برای استراتژی گذاری مقابله با تهدیدات تحلیل می گردند. در مرحله استراتژی گذاری نیز با توجه به تغییرات مداوم محیط، مدیریت ریسک به استراتژیست های سازمان کمک خواهد کرد تا سبدی از سیاست های راهنما و اقدامات ابتکاری را متناسب با سناریوهای محتمل الوقوع در نظر گیرند. تحلیل ریسک در مراحل بعدی نیز با هدف حصول اطمینان از جاری سازی موثر استراتژی ها در سازمان انجام می پذیرد.

risk-4

نمودار شماره۴: کاربرد مدیریت ریسک در فرایند مدیریت استراتژیک

عدم قطعیت های محیط و آنالیز ریسک در مرحله تحلیل استراتژی

همانگونه که پیشتر گفته شد، فضای کسب و کار برای اغلب سازمان ها فضایی با ویژگی های عدم قطعیت است. معمولا سازمان ها از شانس شناخت کامل و بدون تردید فضای آتی کسب و کار برخوردار نیستند چون بروز یک تغییر هرچند کوچک در حوزه قانون گذاری، رفتار مصرف کننده، نوآوری رقبا و تغییر تکنولوژی می تواند تمام آنچه که سازمان پیش بینی می کرده و استراتژی های خود را بر آن استوار نموده است را با تردید مواجه سازد. بر اساس مدل گروه مشاوران مکنزی، وضعیت محیط از نقطه نظر عدم قطعیت ها در چهار سطح نشان داده شده در نمودار شماره ۵ قابل تقسیم بندی است. در سطح اول که معمولا اتفاق نمی افتد سازمان می توانند با دید روشن و اطمینان کافی، وضعیت آینده بازار را رصد کند. در این وضعیت مدل های تحلیلی غیر پویا مانند تحقیقات بازار، مدل تحلیل رقابت پورتر، تحلیل محیطی PESTEL برای تحلیل استراتژیک کفایت و راهگشایی لازم را خواهند داشت، در سطح دوم از عدم قطعیت محیطی، سازمان با سناریوهایی روبرو می شود که هر یک محتمل الوقوع است اما تعداد این سناریوها کم است و خروجی های آنها قابل پیش بینی است. سطح سوم از عدم قطعیت وقتی است که تعداد سناریوهای محتمل زیاد باشد و خروجی های آنها قابل پیش بینی نباشد. در صورتی که فضای کسب و کار بنگاه از ویژگی های سطوح دوم و سوم تبعیت کند، تحلیل های متداول و ایستای محیطی کارگشا نخواهند بود و به تحلیل های پویا مانند برنامه ریزی سناریو و تحلیل ریسک محیطی نیازمند خواهیم بود. سطح چهارم از عدم قطعیت که آن هم معمولا چندان پرتکرار نیست زمانی است که محیط آنقدر پیچیده و مبهم باشد که عملا امکان پیش بینی هیچ سناریوای وجود نداشته باشد در این حالت طبیعتا استراتژی گذاری بسیار کوتاه مدت و مواجهه ای مبتنی بر آنالیز مستمر موقعیت راهگشا خواهد بود.

risk-5

نمودار شماره۵: سطوح عدم قطعیت محیطی و تکنیک های تحلیلی مرتبط

آنالیز ریسک استراتژیک در مرحله تحلیل قابلیت های سازمانی:

قابلیت های منحصر به فرد، یا مزیت های رقابتی سازمانی، داشته هایی هستند که در سازمان به وفور وجود دارد و در بیرون از سازمان، نزد رقبا کمتر یافت می شود، سازمان با تکیه بر این قابلیت ها می تواند استراتژی گذاری نموده و بر رقبا و بازار غلبه نماید. چهار شرط ارزشمندی، کمیابی، غیر قابل تقلید بودن و برخورداری از سازماندهی برای استفاده از آنها، شروطی هستند که اگر در یک قابلیت سازمانی جمع شود، آن را به یک مزیت رقابتی پایدار برای سازمان تبدیل می کند ( نمودار شماره ۶ ) اما متاسفانه هر چهار شرط در معرض ریسک پذیری قرار دارد زیرا با توجه به تغییرات محیطی از ارزشمندی آنها کاسته می شود، توسط رقبا به سرعت تقلید می شوند و کمیابی آنها از دست می رود و سازمان هم ممکن است نتواند از آنها بهره برداری لازم را داشته باشد. مدیریت ریسک استراتژیک در مرحله تحلیل قابلیت ها به ما کمک می کند با اعمال رویکردهای مواجهه مناسب، چرخه عمر قابلیت های سازمانی را افزایش دهیم تا سازمان بیشتر بتواند از آنها بهره گرفته و خود را از سایر رقبا در بازار متمایز سازد. در بسیاری از تحلیل های استراتژیک دیده می شود که سازمان هایی که تحلیل ریسک استراتژیک را در این حوزه انجام نداده اند، نسبت به ممتاز بودن مزایای رقابتی خود بیش از حد خوش بین هستند اما در عمل این مزایا موجب ایجاد تمایز برای سازمان نگردیده است که این هم یکی دیگر از دلایل مهم شکست در برنامه ریزی استراتژیک خواهد بود.

نمودار شمار ۶: شرایط مزیت های رقابتی و ریسک پذیری هرکدام

 

آنالیز ریسک استراتژیک در گام تحلیل ذینفعان:

ذینفعان بنگاه افراد، گروه ها یا سازمان هایی هستند که به هر شکل از عملکرد سازمان تاثیر می پذیرند، این تاثیر می تواند مثبت یا منفی باشد. ذینفعان سازمان در برابر تاثیری که می پذیرند واکنش نیز نشان می دهند که این واکنش که می تواند در جهت منافع و اهداف سازمان باشد و فرصتی برای آن ایجاد نماید یا به صورت تهدید، مانع از دستیابی شرکت به اهداف تعیین شده باشد.آنالیز ذینفعان به منظور شناخت حوزه تاثیر پذیری و تاثیر گذاریشان بر سازمان انجام می گردد. اما نکته مهم آن است که در نحوه تاثیر گذاری ذینفعان نیز عدم قطعیت وجود دارد، لزوما ذینفعی که نسب به سازمان علاقه مند است و از قدرت تاثیر گذاری بالایی هم برخوردار است برای شرکت منفعت ایجاد نمی کند و بالعکس. پس تحلیل ریسک ذینفعان برای شناخت پویای نحوه مواجه شان با سازمان ضروری است. در نمودار شماره ۷ که بر اساس تحلیل ذینفعان با وبژگی های قدرتعلاقه نشان داده شده است، نمونه ایی از ریسک پذیری تحلیل ذینفعان در هر دسته مشخص گردیده است.

 

نمودار شماره۷: حیطه های ریسک پذیری مواجهه با ذینفعان

آنالیز ریسک در مرحله استراتژی گذاری:

مهم ترین چالش استراتژی آن است که ما آن را امروز برنامه ریزی و اجرا می کنیم اما نتیجه آن در آینده مشخص خواهد شد چنانکه اگر استراتژی نامناسب باشد تاوان شدید آن فردا در بازار با عقب ماندن از رشد، از دست رفتن فرصت ها و موقعیت رقابتی پرداخت خواهد شد. ما نتیجه اتخاذ استراتژی هایمان را نمی دانیم و طبیعتا از توان کنترلی زیادی بر آنچه که در اختیار ما نیست و بر استراتژی ما اثرگذار است برخوردار نیستیم پس باید پیشاپیش عدم قطعیت های پیش رو در اثر اتخاذ استراتژی هایمان را پیش بینی کنیم و بدانیم در صورت انجام این استراتژی با چه دامنه ای از اتفاقات مواجه خواهیم بود. کاری که اغلب شرکت ها از انجام آن ناتوانند. شناسائی عدم قطعیت ها شامل شناسایی پیشامدهای پیش رو، شناسائی تاثیر آن بر سازمان، کمی سازی احتمال وقوع و شدت اثر آنها و ارائه راهکارهای مواجهه خواهد بود. استراتژی سازمان باید از قابلیت انعطاف پذیری برخوردار باشد که بدون ایجاد تغییر در مقاصد، با رصد عدم قطعیت ها، تاکتیک های مناسب مواجهه برای اطمینان از اثربخشی استراتژی را مشخص نماید. واکنش رقبا به استراتژی ما، تغییرات محیطی اثرگذار در حین اجرای استراتژی، نوآوری رقبا، تغییرات تکنولوژی و غیره ریسک های مرحله استراتژی گذاری هستند که سازمان را به انجام مدیریت ریسک استراتژیک و تدوین سبد منعطف و پویایی از سیاست های راهنما و اقدامات ابتکاری موظف می نمایند تا در صورت بروز هر یک، مدیران سازمان بدانند که چه سیاستی را باید در پیش گیرند.

آنالیز ریسک در مرحله ترجمه استراتژی:

استراتژی های سازمان برای انکه بتواند به صورت موثری در لایه های مختلف سازمان فهمیده و اجرایی شود، لازم است در قالب اهداف و وظایف واحدی، فرایندی و فردی ترجمه شود تا هر فرد یا گروه از سازمان، نقش خود را در دستیابی به استراتژی ها بداند. ریسک پذیری مرحله ترجمه استراتژی در آن است که مفاهیم ترجمه شده در قالب اهداف فردی یا واحدی، حتا در صورت تحقق، نتواند شرکت را به استراتژی پیش بینی شده برساند. خوشبینی زیاد در براورد اهداف استراتژیک، متعادل و متوازن نبودن اهداف تعیین شده در نقشه استراتژی با یکدیگر و همسو و یکپارچه نبودن آنها با استراتژی های تدوین شده در مرحله قبلی، حیطه های ریسک پذیری مرحله ترجمه استراتژی هستند

آنالیز ریسک در مرحله همسو سازی مولفه های سازمان و جاری سازی استراتژی:

حتا به رغم استراتژی گذاری خوب، تحقق اهداف استراتژیک با عدم قطعیت و ریسک های فراوانی مواجه است. استراتژی ها باید در لایه های مختلف سازمان فهمیده شده و در قالب فرایندهای سازمانی جاری سازی شود، کلیه سیاست گذاری های جاری و تصمیم گیری های معمول روزمره باید با استراتژی ها یکپارچه باشد، این الزامات، ریسک پذیری مراحل همسوسازی و اجرای استراتژی را بسیار افزایش می دهد که تنها انجام دقیق آنالیز ریسک استراتژیک می توان بر آنها فایق آمد. ناتوانی در تامین مالی، مقاومت های سازمانی دربرابر تغییر، همراه و قوی نبودن فرهنگ سازمانی،منعطف نبودن تاکتیک های عملیاتی، عدم تعهد به مقاصد استراتژیک و عوامل دیگر حیطه های ریسک پذیری این مراحل هستند که باید در چرخه مدیریت ریسک سازمانی به آنها پرداخته شود.

 

 

نتیجه گیری:

شاخص موفقیت در مدیریت استراتژیک در سازمان ها بیانگر وضعیت مطلوبی نیست و تواتر شکست در این تجربیات از موفقیت های آن به مراتب بیشتر است که این نشان دهنده ریسک پذیری زیاد فرایند مدیریت استراتژیک در سازمان ها است پس باید چرخه مدیریت ریسک در تمامی مراحل مدیریت استراتژیک جاری سازی گردد تا از تاثیرات مخرب عدم قطعیت بر آن جلوگیری شود. از سوی دیگر محیط کسب و کار سازمانها محیطی پویا و پر تغییر و با عدم قطعیت های فراوان است که این ویژگی ها می تواند برای سازمان هم فرصت و هم تهدیدهای زیادی را به همراه داشته باشد. یکی از روش های بسیار کارامد در شناخت عدم قطعیت های محیطی تحلیل ریسک استراتژیک است که اگر به صورت موثری انجام شود، اثربخشی استراتژی های تدوین شده در سازمان را بسیار افزایش خواهد داد و موجب ایجاد تمایز در بازار رقابتی می گردد.

 

منابع:

ریچارد روملت، استراتژی خوب، استراتژی بد، ترجمه بابک وطن دوست ۱۳۹۵

رابرت.ام.گرنت، تحلیل استراتژی در عصر حاضر، ترجمه الهوردی تقوی، بیژن نهاوندی،عادل آذر ۱۳۹۳

حسین نوریان(بهمن ۱۳۹۴)، مدیریت ریسک سازمانی، نشریه صبح اندیشه شماره ۱۰۴

Chiris Bradley(January 2011),Have you tested Your Strategy Lately, Mckiensy Quarterly

Frederick w Gluck(June 2000) Thinking Strategically, Mckiensy Quarterly

Hugh G Courtney (June 2000),Strategy under Uncertainty, Mckiensy Quarterly

Enterprise Risk Management-Integrated Framework(September 2004) Coso Publication

Mary Driscoll (2008 ), Enterprise Risk management, APQC Publications

Gerry Swift (2010), Risky Business, APQC Publications

 

 

 

 

کنفرانس مدیریت ریسک سازمانی

کنفرانس مدیریت ریسک سازمانی

مشاور مدیریت ریسک سازمانی

دومین کنفرانس بین المللی مدیریت ریسک سازمانی

مشاور مدیریت استراتژیک

 

شما ممکن است این را هم بپسندید