چرا استراتژی های ما اثربخش نیست؟

حسین نوریان – مشاور مدیریت کسب و کار

نشریه صبح اندیشه

 

امروز در کشور ما استفاده از روش های سنتی تحلیل استراتژیک فراگیر شده است. تقریبا همه سازمان های دولتی و بنگاه های خصوصی متوسط و بزرگ، واحدهای را برای انجام این فرایند تشکیل داده اند و مشاورین زیادی هم فعال شده اند. همه ساله دوره های آموزشی و سمینارهای فراوانی در این زمینه برگزار می گردد. سمت هایی مانند ” مدیر استراتژی” یا “کارشناس برنامه ریزی راهبردی” و نظایر آن ایجاد شده است که همگی می کوشند با انجام روش مند برخی از تحلیل ها، آینده کاری سازمانشان را مشخص و برنامه ریزی نمایند. اما متاسفانه خروجی های این فرایند معمولا اثربخش نیست و انجام آن، هدر رفت سرمایه و ایجاد هزینه بدون بهره زیادی را در بر دارد. اسناد استراتژیک تهیه شده کمتر در عمل به کار می رود و خروجی های آن چندان به استراتژی واقعی شباهت ندارد. بسیار کلیشه ای می نماید به گونه ای که گویی با اندکی اغماض همگی به هم شبیه هستند. ضایعه بزرگتر این نارسایی این است که در اثر آن ناکارمدی، اندک اندک اطمینان مدیران از فایده بکاربستن این روش ها از دست می رود و آنها که وقت و هزینه برایشان مهم است عطایش را به لقایش می بخشند و به تدریج فرهنگ سازمانی بنگاه ها نسب به این مقولات واکنش اجتنابی نشان می دهد. در طی سالیانی که به عنوان مشاور مدیریت استراتژیک فعالیت کرده ام، عارضه هایی را  در این فرایند یافته ام که تطبیق آن با پژوهش های خارجی انجام شده، نشانگر عمومیت این نارسایی ها است که اگرچه بنیادین و چالشی اند  اما با توجه به چند بینش کلیدی که در ادامه به آن پرداخته می شود می توان بر انها فایق آمد.

۱-استراتژی مجموعه کارهای خوبی که نباید انجام دهیم را تشریح می کند!

اشتباه بزرگ در فهم استراتژی ان است که فکر کنیم استراتژی مجموعه کارهای خوبی است که طبیعتا هرچه بیشتر انجام شود، بهتر است. اگر به نقشه استراتژی سازمان های مختلف نگاه کنید همه آنها به دنبال رشد درامد و کاهش هزینه ها، گسترش بازار، افزایش سهم بازار، بهبود کیفیت محصول، افزایش رضایت کارکنان و … غبره هستند گویی سند استراتژی یکی را با اندکی تغییر می توان به دیگری نیز فروخت! مدیران ناوارد، این مجموعه از رویکردهای خوب را در قالب یک سند فراهم می آورند و تصور می کنند با انجام آنها سازمان به اهداف خود می رسد، در حالی که اصولا هنوز هدفی مشخص نشده است. چند بینش مهم در این خصوص به شدت رخ می نماید که اگر مد نظر قرار نگیرد، خروجی استراتژی های سازمان کاملا بی حاصل خواهد بود. یکی اینکه استراتژی از جنس یک تصمیم است که در مرحله بعد به برنامه تبدیل می شود. تصمیمات استراتژیک هم معمولا تصمیم میان خوب و بد نیست بلکه تقریبا همیشه تصمیم بین دو رویکرد خوب یا ناگزیر، دو رویکرد بد است. استراتژی یعنی کنار گذاشتن تمامی رویکردهای خوب به نفع رویکرد خوب دیگر و پافشاری بر آن. استیو جابز زمانی که عنان شرکت تقریبا متلاشی اپل را به دست گرفت به سرعت فهمید که ریشه اغلب مشکلات به وجود آمده در ناتوانی مدیران در ایجاد تمرکز سازمانی بوده است. قبل از او همه به دنبال انجام کارهای خوب بوده اند بدون اینکه بدانند این رویکردهای خوب لزوما با یکدیگر قابل جمع نیست! پس او تنوع محصولات را به شدت کاهش داد، تعداد کانال های توزیع را به حداقل رساند و فعالیت های تحقیق و توسعه را متمرکز کرد. این استراتژی در آن زمان برای برخی حکم انتحار مدیریتی را داشت چون با بینش متداول مبتنی بر “انجام همه کارهای خوب” منافات داشت اما این تصمیم آگاهانه آن شرکت را از ورشکستگی محتوم نجات داد و به سازمانی سرامد تبدیل کرد. مطالعه درس آموخته های موفقیت و شکست استراتژی این مفهوم را برجسته می سازد که استراتژی بیش از آنکه بازگو کننده کارهای خوبی که باید انجام دهیم است، مشخص کننده کارهای خوب بیشتری است که نباید انجام دهیم!

۲-سعی در ایجاد توافق میان آرزوهای های ناسازگار، مشخصه یک استراتژی بد است!

بینش سطحی در تحلیل ارزش آفرینی بنگاه معمولا موجب می شود برخی از مدیران نتوانند محدوده ارزش آفرینی سازمان را دقیق ترسیم کنند. آنها تصور می کنند در صورت سعی و تلاش و استفاده از مزیت های موجود می توان اگر نه در تمامی، بلکه در اغلب حیطه ها موفق عمل نمود. آنها می خواهند هم قیمت تمام شده محصول را کاهش دهند، هم کیفیت آن را افزایش دهند، هم تنوع محصولات داشته باشند و هم وفاداری زیاد مشتری، تصور می کنند می توان بر همه بازار چیره شد و طیف کسترده ای از مصرف کنندگان را هدف گذاری کرد. می توان سرامد در نوآوری بود و در عین حال بهره وری انجام فعالیت ها را بالا برد. اما آنان که دستی بر آتش راه اندازی یک بنگاه موفق اقتصادی داشته اند، می دانند که همه این آرزوها به وقوع نخواهد پیوست و اتفاقا پرداختن به همه آنها موجب می شود که هیچ یک به سرانجام نرسد. استراتژیست های کارامد می دانند مشکل دستیابی به این همه با هم نه فقط در محدود بودن منابع و ناتوانی بنگاه هاست بلکه اساسا برخی از این رویکردها با یکدیگر تناقض بنیادین دارد. آن دسته از مدیران که از قابلیت درک این بینش برخوردارند می دانند که تلاش برای ایجاد توافق میان آرزوها و اهداف ناسازگار موجب می شود انگیزه ذهنی برای پافشاری بر هیچ یک از آنها دیگر وجود نداشته باشد و سازمان نسبت به همه آنها دچار تردید گردد که آن هم بی تفاوتی و سردرگمی سازمانی را بهمراه خواهد داشت و طبیعتا بدنه سازمان با هیچ کدام از آنها همسو نمی گردد. متاسفانه اسناد استراتژیک اغلب سازمان هایی که دیده ام، حاوی تناقضات داخلی است.

۳- منشا اصلی استراتژی کارامد، عدم تعادل های محیطی است نه مزیت های داخلی:

شهری را تصور کنید که در آن نرخ ناباروری زیاد و در عین حال تمایل به خانواده پر جمعیت زیاد است. این وضعیت، شرایط یک عدم تعادل محیطی را به وجود می آورد که می تواند برای هر پزشک متخصص نازایی منشا فرصتِ توسعه کسب و کار باشد. در این حالت طبیعتا مزیت های داخلی آن پزشک، مانند سطح تخصص و لوکس بودن مطب و تجهیزات نو و امثال آن – اگرچه مناسب است – اما در حاشیه اهمیت آن “مزیت موقعیتی” قرار می گیرد. چنانکه اگر آن نباشد اینها هرچه هم زیاد باشند باز هم چندان به کار نمی آید. پس استراتژی خوب در قدم اول باید بر شناخت عدم تعادل های محیطی و مزیت های موقعیتی مرتبط با آن انگشت گذارد. در حالی که می بینیم عمده راهبردهای تدوین شده در بنگاه های اقتصادی ما نسب به ناپایداری ها و عدم قطعیت های محیطی بی تفاوت است گویی شناخت پویا ( داینامیک ) تغییرات بازار چندان در روش های کلاسیک مورد استفاده در کشور ما جایگاهی ندارد. و چون تاکنون نیاز و مشتری چندانی هم برای آنها وجود نداشته، بانک های اطلاعاتی و گزارش های سودمند حاوی روندهای بازار و صنعت هم چندان شکل نگرفته است و در دسترس تحلیل گران قرار ندارد. مزیت های موقعیتی، رکن اصلی تصمیم استراتژیک است که طراحی و برنامه ریزی مزیت های داخلی بنگاه باید هماهنگ و همسو با آن انجام گردد.

۴-اغلب آنچه که ما مزیت داخلی می شماریم، در توسعه استراتژی به کار نمی آید:

روش تحلیل داخلی در متدهای کلاسیک آنگونه است، که مدیران، مزیت های سازمانشان را لیست و اولویت بندی و بر مبنای آن برنامه هایی را برای بهبود آن مزیت ها و استفاده از آنها برای فایق آمدن بر چالش ها تدوین می کنند. متاسفانه این برنامه ها اگر چه برای ایجاد بهبود و تعالی در سازمان نه فقط خوب بلکه ضروری است اما از جنس استراتژی نیست! زیرا معمولا سازمان را با تصمیمی بنیادین مواجه نمی سازد. خطای ادراکی ” تعمیم موفقیت های قبلی به آینده” موجب می شود استراتژیست های نابلد، برای داشته های فعلی سازمان، ضریب اهمیت زیادی قایل شوند. با مطالعه تحلیل های راهبردی انجام شده در اغلب سازمان های کشور متوجه می شویم بیش از حد به مواردی مانند ” مقیاس بزرگ”، ” داشتن سهم بازار” ، ” سرمایه و نقدینگی کافی”، ” نیروهای کارامد” و … بها داده شده است. متاسفانه خطای ادراکی این مرحله از تحلیل بسیار زیاد و بر نتایج آن تاثیر گذار است زیرا اولا “تعصب سازمانی” و سوابق قبلی موفقیت – که نه ناشی از این مزیت ها بلکه به خاطر مزیت های موقعیتی از دست رفته بوده است- مزیت های فعلی را بیش از حد پر رنگ جلوه می دهد. ضمن اینکه آنها در شرایط ناپایدار تغییرات بازار دیگر لزوما مزیت به حساب نمی آیند. نکته مهم آن است که اهرم استراتژی باید بر تکیه گاه مزیت ها قرار گیرد اما هر داشته ای مزیت نیست، مزیت رقابتی پایدار آن است که در داخل سازمان به وفور و در خارج از سازمان به ندرت وجود داشته باشد، قابلیت تقلید پذیری آن کم باشد، امکان بهره برداری حداکثری از آن وجود داشته باشد و با مزیت های موقعیتی بنگاه کاملا هماهنگ باشد. با این توضیحات یک بار دیگر لیست مزیت های رقابتی سازمان خود را مرور کنیم، چند درصد از آنها بالقوه قابلیت آن را دارد که بتواند تکیه گاه قابل اطمینانی برای راهبردهای بنگاه باشد؟

 

۵-شطرنج بازی که از اولین حرکت به فکر مات کردن رقیب است محکوم به شکست خواهد بود!

جمله فوق که توسط قهرمان روسی شطرنج جهان – گری کاسپاروف ” بیان شده، حاوی بینشی عمیق در تحلیل استراتژیک است.محیط بازار فضایی تعاملی است که نه فقط تحت تاثیر بازی بنگاه ما، بلکه دستخوش تصمیمات دیگران نیز هست. پس برنده بازی آن شرکتی خواهد بود که موقعیت های رقابتی بیشتری در بازار برای تحرکات آزادانه آینده برای خود ایجاد نماید. شدت تغییرات در فضای بازار در سالهای اخیر نسبت به گذشته چند برابر شده و شاخص پیش بینی پذیری آن بسیار کاهش یافته است. جنس راهبردگذاری در فضای نامطمین با محیط پایدار تفاوت بنیادین دارد. در فضای عدم قطعیت، راهبردهای سازمان باید کوتاه مدت در نظر گرفته شوند و بر ایجاد مزیت های موقعیتی قابل تغییر تمرکز گردد. با این حال با تغییرات بازار، مزیت های موقعیتی نیز تغییر می کند پس سازمان باید از انعطاف پذیری کافی برای ایجاد تغییر در مزیت های خود برخوردار باشد. تحقیقات میدانی گروه مشاوران مکنزی که در سال ۲۰۱۳ انجام شده نشان می دهد، قابلیت هایی مانند ” اندازه سازمان” و” میزان سهم بازار” و دیگر تمایزاتی از این دست که قبلا به عنوان مزیت های رقابتی بنیادین به شمار می رفتند جای خود را به قابلیت های دیگری مانند ” انعطاف و انطباق پذیری سازمانی” داده اند” پس تمرکز استراتژیک سازمان های امروزی باید بر توسعه قابلیت های نوظهور قرار گیرد که با چابکی و سرعت زیاد، فرصت های ناشی از تغییرات را تشخیص داده و از آن بهره برداری نماید.

 

استفاده از مطالب فوق با ذکر منبع مجاز است

شما ممکن است این را هم بپسندید