تصمیم گیری مانند استراتژیست

حسین نوریان، مشاور مدیریت کسب و کار

نشریه صبح اندیشه شماره ۱۴۲

عصر حاضر بهترین و بدترین زمان برای تصمیم گیری است. حجم انبوهی از داده ها، ابزارها و تکنیک های پیشرفتهِ تحلیل و الگوریتم هایِ پیش بینی، امکانات زیاد و مفیدی را برای تصمیم گیری مدیران فراهم آورده است ضمن اینکه حالا رهبران و تحلیل گران نیز از بینش قوی تری نسبت به واقعیات کسب و کار نسبت به بیست سال پیش برخوردارند و الگوهای مربوط به خطاهای شناختی و ادراکی در تصمیم گیری استراتژیک را بهتر از گذشته درک می کنند. آنها می دانند اطمینان بیش از حد به ثمربخشی تصمیمات و البته در مقابل آن مردد بودن در مواجهه با عدم قطعیت ها و ریسک های فضای کسب و کار اشتباهاتی است که می تواند منجر به نابودی سازمان آنها گردد. از سوی دیگر واقعیت های ناخوشایند دیگری هم رخ می نماید: افزایش سطح پیچیدگیِ سازمانیِ بنگاه های اقتصادی، عوارض ناگوار تصمیم گیری های نادرست را بسیار افزایش داده است و از این رو حیطه پاسخگویی مدیران نسبت به تصمیماتشان پیچیده تر شده است و تعداد تصمیم گیران در سازمان ها افزایش یافته است. برخورداری از تکنولوژی های جدید ارتباطی مانند ایمیل و سایر زیرساخت های ارتباطی هم اگرچه زمان و هزینه انجام هماهنگی بین مدیران را کاهش داده و دشواری های برقراری ارتباط را از میان برداشته است اما در میان انبوه مکاتبات و مراوداتی که انجام می شود، قدرت و اختیار تصمیم گیری مدیران کم شده است. نتایج برقراری این نوع از ارتباطات، تعداد زیادی مکاتبه کوتاه و گفت و گوهای کم کیفیت است که نمی تواند برای تصمیم گیری های سرنوشت ساز از جمله تصمیمات استراتژیک راهگشا باشد، داده های زیادی که در بسیاری از موارد به جای فراهم آوری اطلاعات مهم برای تصمیم سازی، بیشتر موجب رفع تکلیف از تصمیم گیری، فلج شدن توان تفکری و آشفتگی ذهنی خواهد شد. اینگونه است که بر اساس نتیجه تحقیق پیمایشی ای که گروه مشاوران مکنزی انجام داده است، حدود ۷۲% از پاسخگویان اعتقاد داشته اند که تواتر تکرار تصمیمات بد در سازمانشان با موارد قابل قبول تقریبا برابر بوده است و تصمیم گیری نادرست به عنوان یکی از واقعیات در شرکتشان پذیرفته شده است.
گروه مشاوران مکنزی الگویی را برای افزایش کیفیت و سرعت تصمیم گیری در سازمان ها پیشنهاد کرده که مبتنی بر دسته بندی انواع تصمیمات در سازمان است. این الگو، تصمیمات سازمانی را به چهار دسته “تصمیمات سرنوشت ساز”،” بین واحدی”، “قابل تفویض” و “موردی” تقسیم و نحوه مواجهه با هر یک را تشریح کرده است.

تصمیمات سرنوشت ساز: این تصمیمات مهم، کم تکرار و با ریسک پذیری بالا، بالقوه می تواند آینده سازمان را شکل دهی کند.

تصمیمات بین واحدی: این تصمیمات پرتکرار و با ریسک پذیری بالا، از تعدادی از تصمیمات کوچک و میان واحدی تشکیل می شود که توسط افراد و گروه های مختلف طی یک فرایند تصمیم گیری اتخاذ می گردد.

تصمیمات قابل تفویض: این تصمیمات کم ریسک و کم تواتر را می توان به صورت موثری به افراد یا گروه های پاسخگو در سازمان تفویض نمود به شکلی که نیازمند حجم کمی از داده های ورودی از دیگران باشد.

تصمیمات موردی: تصمیمات موردیِ کم تاثیری که به صورت روزمره در سازمان اتخاذ می گردد. اینگونه از تصمیمات تاثیر چندانی در پیچیدگی و ابهام تصمیم گیری در سازمان ندارد و از این رو در این مقاله به آنها پرداخته نشده است.

برای تقویت کیفیت تصمیم گیری در سازمان لازم است انواع مختلف تصمیمات از یکدیگر تفکیک شود تا برای هر یک رویکرد و فرایند مناسب اتخاذ شود روشی که میزان سرعت، تعمیق و نیاز به اشتراک گذاری آنها را با ویژگی هایشان متناسب سازی می کند. در این مدل روش مواجهه با هریک از گونه های تحلیل شده به شرح زیر تشریح شده است:

تصمیمات سرنوشت ساز (Big Bet Decisions):

تصمیمات استراتژیک، ورود به بازار جدید، تغییر در ارزش پیشنهادی محصولات، همکاری ها و مشارکت های تجاری سرمایه گذاری بر روی تحقیق و توسعه، خریدهای کلان و مانند آن ذاتا تصمیماتی ریسک پذیرند پس قبل از اتخاذ آنها باید از آلوده نبودنشان به خطاهای شناختی در تصمیم گیری مطمین شویم و قدم های زیر برای افزایش کیفیت آنها برداریم.
در قدم اول باید برای هر یک از آنها بیانیه ای با عنوان شرح مساله تدوین گردد که توصیف کننده چالش یا فرصتی باشد که ضرورت اتخاذ تصمیم در سازمان را به وجود آورده است.در قدم دوم حامی ای برای آن در نظر گرفته شود که اطلاعات لازم را برای تصمیم سازی مدیریتی فراهم آورد. تصمیمات بزرگ و مهم معمولا تشکیل شده از اجزایی به هم پیوسته است که برای ابهام زدایی، باید به اجزای خرد شکسته شود تا قابل توصیف گردد، گفت و گوهای تصمیم گیری برای هر یک از این اجزا انجام می گردد و از آنجا که این بخش ها در تعامل با یکدیگرند و بر هم تاثیر گذارند، پس از بررسی هر یک، دوباره باید جمع بندی شوند و کلیت مساله مجددا تحلیل شود و ارتباط و تاثیر گذاری آنها بر یکدیگر مانند به هم وصل کردن نقاط مجزا برای ترسیم یک شکل انجام شود.بعد از تحلیل مساله، گزینه های تصمیم مربوط به آن در بین خبرگان سازمان با دیدگاه های متفاوت به بحث گذاشته می شود، در این گام انتخاب افراد مناسب و استاندارد سازی فرایند گفت و گو و بحث برای پیشگیری از به حاشیه و درازا کشیدن بحث ضروری خواهد بود. مثلا استاندارد مناسب می تواند وجود اطلاعات حداقلی برای تصمیم گیری شامل ” بیان مساله”،” ارزش حاصله فعلی ناشی از تصمیم”، “ریسک های تصمیم”، “سایر راه حل های جایگزین” باشد. برای اتخاذ تصمیمات دشوار توجه به دو شرط ضروری است یکی فراهم بودن اطلاعات کافی برای تصمیم گیری و دیگری تعهد به نتایج تصمیم! برای اولی باید در فرهنگ تصمیم گیری سازمان مختصات و حد و مرز کفایت داده ها و اطلاعات تصمیم گیری مشخص باشد و برای دومی تمامی افراد شریک در تصمیم گیری حتما تعهد به اجرا و حمایت از تصمیم را بپذیرند حتا اگر نتیجه دقیقا مخالف دیدگاه آنها باشد. حامی تصمیم نیز در پایان هر جلسه بحث درباره آن، باید مشخص و روش کند که چه کسی مسئول به اشتراک گذاری و تبادل نتیجه تصمیم در سازمان است و چه کسانی باید اقدامات مرتبط با آن را اجرا کنند. باید توجه داشت در فرایند تصمیم گیری “سرنوشت ساز” افراد خبره سازمان حضور دارند اما همیشه یک نفر تصمیم گیرنده و پاسخگوی نتایج و تبعات تصمیم خواهد بود.مناسب است در سازمان نظام ردیابی و بازخورد از تبعات تصمیمات سرنوشت ساز ایجاد گردد تا بتوان با کاهش ریسک پذیری های آن در اولین زمان ممکن، از پیامدهای مخرب احتمالی آن پیشگیری نمود. وجود نظام مدیریت دانش شامل ثبت و به اشتراک گذاری درس آموخته های ناشی از اثرات تصمیم نیز یکی از ابتکارات بسیار اثربخش در حوزه است.

تصمیمات بین واحدی (Cross-Cutting Decisions):

تصمیمات بین واحدی بسیار پرتکرار تر از تصمیمات سرنوشت ساز هستند.برنامه ریزی عملیات سازمان، قیمت گذاری کالا و خدمات، برنامه ریزی برای تولید محصولات جدید و مانند آن از جمله تصمیماتی هستند که فراهم آوری اطلاعاتی زیادی از بخش های مختلف شرکت را می طلبد. باید توجه داشت فرایند تصمیم گیری بین واحدی آنگونه نیست که مانند تصمیمات سرنوشت ساز یک نفر به عنوان پاسخگو بر مبنای اطلاعات جمع آوری شده تصمیم نهایی را اتخاذ کند بلکه در طول فرایند، ذینفعان مختلف با اتخاذ تصمیم های مجزا تصمیم های بین واحدی را می سازند. اینجا دیگر چالش اصلی تصمیم نیست بلکه گرد آوری افراد و بالطبع آن اطلاعات لازم در زمان کوتاه برای حصول نتیجه است جوری که به کیفیت تصمیم نیز خللی وارد نشود. اینجا دیگر بحث اینکه چه کسی تصمیم بگیرد نیست بلکه مساله اصلی گلوگاه های برقراری ارتباط و هماهنگی است.هنر رهبر سازمان برای تصمیمات بین واحدی در ایجاد تعادل میان تعداد و نقش افراد درگیر در تصمیم گیری خواهد بود. درگیری کم افراد در این نوع از تصمیمات ممکن است موجب ایجاد احساس نادیده گرفته شدن و مقاومت های بعدی آنها در برابر اجرای تصمیم شود و بکارگیری طیف زیادی از افراد ممکن است فرایند تصمیم گیری را یا طولانی کند و یا ایجاد اتفاق نظر را دشوار نماید. بررسی تیمی تصمیمات میان واحدی بسیار مناسب است اما باید این فرهنگ ایجاد شود که حوزه ابراز نظر هر فرد در دامنه تخصص یا مسئولیت های او خواهد بود.راه حل مناسب برای تصمیمات بین واحدی مشخص کردن نقش های تصمیم گیری در هر مقطع است. برای مدیریت مناسب فرایند طولانی تصمیمات بین واحدی خوب است که نقشه فرایند ( مراحل تصمیم گیری ) رسم گردد و برای هر یک از قدم های آن ذینفعان تاثیر گذار مشخص گردند و برای انجام تصمیم در هر گام زمانبندی مشخص پیش بینی گردد. برای ایجاد فرهنگ سازمانی مناسب در تصمیم گیری های میان واحدی، مناسب است که چند نمونه آن با دقت و رعایت همه جوانب در سازمان تمرین شود، همه ذینفعان شناسایی شوند، نقشه فرایند تصمیم گیری رسم گردد و زمانبندی انجام تصمیم به دقت روشن گردد. به این تمهید، تست کردن لوله ها با جریان آب گفته می شود چون در اثر انجام آن مشخص خواهد شد که مواضعی که بهره وری تصمیم گیری از آنها چکه می کند، کدام خواهد بود. اگرچه تصمیم گیری های بین واحدی به صورت گام به گام و توسط افراد مختلف انجام می شود اما وظیفه رهبر سازمان، به اشتراک گذاری اهداف کلان ناشی از تصمیم است تا تمامی ذینفعان اثرگذار حول هدفی واحد همسو شوند. مهم ترین چالش در تصمیم گیری های بین واحدی تضاد میان منافع واحدهای مختلف سازمان در اثر تصمیم است. اگر اجرای آن منفعتی را برای یک واحد و ضرری را برای واحد دیگر در پی داشته باشد فرایند تصمیم گیری میان واحدی با اختلال روبرو خواهد شد در این حالت کسب منفعت مشترک و چاره جویی برای منفعت واحد متضرر نیز یکی از قسمت های مهم تصمیم گیری خواهد بود که باید به آن پرداخته شود.

تصمیمات قابل تفویض (Delegated Decisions):

تصمیمات قابل تفویض حیطه اثرگذاری به مراتب محدود تری نسبت به تصمیمات “سرنوشت ساز” و ” بین واحدی” دارد. این نوع از تصمیمات پر تواتر است و الگوی تصمیم گیری برای موارد جدید می تواند با موارد قبلی تصمیم گیری شده مشابهت داشته باشد. تصمیماتی مانند استخدام افراد، انجام بازاریابی یا خرید. اگرچه اهمیت هر یک از تصمیمات قابل تفویض از دو مورد دیگر کمتر است اما با توجه به تکرار زیاد آنها در فرایندهای کسب و کار و الگو پذیر بودنشان، ایجاد اشتباه در این نوع از تصمیمات مدام تکرار شده و اثرات مخرب آن تشدید می گردد. اتخاذ این نوع از تصمیمات باید به نزدیک ترین مسئول در حوزه فرایندی مربوطه سپرده شود تا با سرعت بالا و دقت ناشی از تسلط بر موضوع تصمیم گیری کند. از آنجا که تصمیمات قابل تفویض الگو پذیر و پرتکرار و مشابه هستند می توانند گزینه های خوبی برای استفاده از الگوریتم ها و ابزارهای تصمیم گیری به شمار آیند. الگوپذیری و مشابهت آنها با موارد قبلی به سیستم های مبتنی بر هوش مصنوعی و سازمانی کمک می کند تا دقت و سرعت تصمیم گیری را افزایش دهند. قابلیتی که انواع دیگر تصمیمات اعم از سرنوشت ساز و میان واحدی چندان وجود ندارد. اگر ویژگی تصمیمی تکرار و الگو پذیر باشد، بهره ور ترین رویکرد مواجهه با آن تفویض است زیرا درگیر کردن تعداد زیادی از ذینفعان در اینگونه از تصمیمات چالش را بیشتر پیچیده خواهد کرد و بحران تصمیم گیری را بوجود خواهد آورد. راه حل مواجه سودمند با اینگونه موارد بررسی و تایید یکباره الگوی تصمیم گیری توسط رهبر سازمان یا فرد خبره دیگر، تفویض آن به متولی مربوطه و کنترل مستمر بر تبعات تصمیم گیری در جهت آن الگو خواهد بود. در تصمیمات قابل تفویض باید نسبت به همپوشان نبودن حوزه های تصمیم گیری مراقبت گردد و نسبت به پاسخگویی تصمیم گیرنده نسبت به تبعات آن اطمینان حاصل گردد زیرا سرباز زدن از پذیرش نتایج تصمیم، در تصمیمات قابل تفویض بیشتر از انواع دیگر است چون تصمیم گیرنده خود را نسبت به مواجهه با مخاطرات ناشی از آن تنها احساس می کند. در نهایت مدیریت ارشد باید بپذیرد که تصمیمات از این نوع را تفویض کرده و نباید دخالت مستقیمی در تک تک آنها داشته باشد. یکی از عوارض تصمیم گیری ذهنیت وسوای گونه برخی از مدیران سازمان است که تصمیمات قابل تفویض را نیز از جنس تصمیمات سرنوش ساز تصور می کنند

منابع:
Untangling your Organization’s Decision Making, McKiensy Consulting Group 2017
Hallo Effect and other Managerial Illusions, McKiensy Consulting Group 2010

این مقاله را هم ملاحظه نمایید:

خطاهای شناختی در تصمیم گیری استراتژیک

شما ممکن است این را هم بپسندید