بسط و تعمیق استراتژی در سازمان

حسین نوریان- مشاور مدیریت کسب و کار

نشریه صبح اندیشه، شماره ۱۴۶

در سازمان های متعالی مدیریت استراتژیک به صورت فرایندی رسمی جاری می شود. این اقدام کمک می کند تا دیدگاه های استراتژیک در تمامی لایه های تصمیم گیری سازمان لحاظ گردد اما آن روی سکه این تمهید مناسب آن است که روزمره شدن فرایند تحلیل استراتژیک در سازمان ممکن است به یکنواختی تفکر انتقادی در سازمان دامن زند و تازگی و پویایی آن را مخدوش کند طوری که تعدادی از مدیران اجرایی بر این باور بوده اند که روال رسمی تحلیل استراتژیک در شرکتشان به عنوان مانعی برای بروز ایده های جدید عمل می کند. مدل زدگی در تحلیل استراتژیک موجب می شود افراد در سازمان همانگونه بیاندیشند که در سال گذشته و دوره های قبل از آن اندیشیده اند و رهبران سازمان برای حل این نارسایی باید بر روی “هنر پرسش گری در سازمان” سرمایه گذاری کنند. امروزه در برخی از سازمان ها-حتا متعالی- وضعیتی دیده می شود که به آن حباب تعالی می گویند. این شرایط نامناسب وقتی رخ می دهد که مدیران بنگاه از انواع مدل های پیشرفته و دانش به روز در رویکردهای مدیریتی استفاده می کنند ولی نتایج به دست آمده از انجام این روش هایِ درست اثربخش نیست! زیرا این مدل ها و الگوها صرفا مانند شابلون هایی هستند که به تفکر مدیریتی نظم می بخشند و تمرکز بیش از حد بر روی آنها موجب مدل زدگی در سازمان می شود گویی مدیران عالی و میانی دیگر به کیفیت ورودی این مدل ها، نتایج مورد انتظار و نحوه به کار بست آن فکر نمی کنند و تنها به اجرای مدل و مستند سازی آن برای ارائه به مدیریت بالاتر یا ارزیابان خارجی اکتفا می کنند. برای پیشگیری از این عارضه خطرناک سازمانی تمهیداتی قابل انجام است که نمونه هایی از آن تشریح می گردد.

سرمایه گذاری بر روی هنر پرسش گری:

پرسیدن سوالات صحیح، گفت و گوهای تحلیلی استراتژیک سازمان را بهره ور می کند. گسترش هنر پرسش گری در سازمان نوع سوالات را متعادل می سازد، نه آنگونه که در محاوره های رایج تحلیل استراتژیک به صورت کلی می پرسند که: نقاط ضعف و قوت سازمان شما در چیست و نه آنقدر جزیی که مثلا “فلان مشخصه کیفی از محصول چگونه است؟” پرسش استراتژیک خوب مبتنی بر کنش و واکنش است مثلا ” اگر ما کاهش قیمتی در فلان سبد از محصولات داشته باشیم، واکنش رقبا چه خواهد بود؟” پرسش های خوب باید ضمن تحلیل وضعیت فعلی بتواند ناپایداری ها و عدم قطعیت های آتی محیط را کشف کند.یکی از نونه های خوب گسترش هنر پرسش گری توسط مدیرعامل شرکت Essilor انجام شده است. او تمرکز خود را به جای ارائه به رهنمود در جلسات، بر پرسیدن سوالاتی متمرکز کرده است که مدیران میانی را به فکر بر روی آینده بازار معطوف می کند. پرسش های هنرمندانه استراتژیک می تواند نه مستقیم بلکه واژگون پرسیده شود مثلا به جای آنکه به بپرسیم چگونه می توان کسب و کار را رشد داد، سوال کنیم که آن چگونه قابل تخریب است! نمونه ای موفق از این ابتکار توسط جک ولش در جنرال الکتریک اتفاق افتاد، او از مدیران ارشدش خواست تا طرح کسب و کاری تهیه کنند که بر اساس آن مشخص شود چگونه یک مدیر متمرد در سازمان می تواند آن را نابود سازد؟ با توجه به اولویت ذاتی ترس از شکست نسبت به خوشحالی از موفقیت در میان آدم ها، رویکرد پرسش های واژگون معمولا نتایج شگفت انگیزی را در پی دارد.

بکارگیری دیدگاه های چندگانه:

بنیادی ترین وظیفه مدیریت استراتژیک در دنیای امروز آن است که بتواند مشخص کند که تغییرات چگونه در حال ظهور است و چگونه با منطبق شدن بر آنها می تواند منفعت کسب کرد. اما متاسفانه برخی از شرکت ها نمی توانند به سرعت این تغییرات را مشاهده کنند. در بسیاری از موارد دلیل این مشکل افتادن در دام شایستگی های موجود است، مدیران اینگونه شرکت ها می پندارند با مزیت ها و شایستگی هایی که منجر به بروز موفقیت های قبلی شده است، پیروزی های بعدی نیز رقم خواهد خورد در حالی که معمولا اینگونه نیست! برای غلبه بر این ناتوانی، مدیران باید دیدگاه های جایگزین را در سازمانشان گسترش دهند تا مانند لنزهای جدید، نقاط کور بینش سازمانی را هویدا کنند. بکارگیری تجربیات تغییر در سایر صنایع یکی از راهکارهای ایجاد دیدگاه های جایگزین است، تغییراتی که برای بازارهای دیگر حادث شده و می تواند برای ما نیز تکرار شود. مثلا تغییرات ایجاد شده در غیر متمرکز سازی صنعت سرگرمی، توانست الگویی برای شرکت های تولید کننده داروهای جدید باشد طوری که آنها به همان روش، از رویکرد” نوآوری توزیع شده” بهره مند شدند. بکارگیری استعاره ها روش بسیار جذاب و مناسبی برای توصیف وقایع و تغییرات با لنزهای دیگر است. ایده بکارگیری استعاره ها، برای گسترش دیدگاه ها نسبت به کسب و کار با مشابهت دادن آن با حوزه ای به کلی متفاوت مانند بیولوژی، ورزش یا فرهنگ است. شکست رنجیره ایجاد ارزش برای محصول و بررسی هر یک از قطعات آن با رویکرد به اینکه بفهمیم کدام یک از پتانسیل ارزش آفرینی بالاتری برخوردار است نیز یکی دیگر از روش های گسترش دیدگاه در سازمان است. مثلا با پرسشهایی مانند: “کدام یک جایگاه رقابتی بالاتری دارد”، “کدام یک باید برون سپاری و دیگری باید محافظت شود”.تحلیل ابرروندها (Megatrends) نیز از مهم ترین شیوه های رهیافت به تغییرات محیطی به شمار می روند، تحلیل روندهایی مانند تغییرات اجتماعی، سیاسی، تکنولوژیک، جمعیت و فرهنگی و مانند آن موجب می شود که تحلیل گر کسب و کار بتواند اثرات آنها را بر آینده سازمان خود تجسم کند، جهش رشد جمعیت در سالهای دهه شصت ایران موجب شد در دهه های بعدی بسیاری از کسب و کارها متناسب با ارائه خدمات و محصولات به آن رده سنی خاص رونق گرفته و سپس افول نماید. تحلیل گر استراتژیک باید خود را به جای دیگر ذینفعان سازمان قراردهد و وضعیت کسب و کار را از دیدگاه آنها ببیند این مفهوم در مدیریت ارتباط با مشتریان در زیر شاخه مدیریت تجربه مشتری بسیار فراگیر شده و قدرت تحلیلی آن بر تحلیل گران حوزه فروش اثبات شده است اما مدیریت تجربه ذینفعان از استراتژی های سازمان هنوز در اغلب سازمان ها مغفول است. در برخی از روش های پیشرفته، تحلیل گران بازی های جنگ (War Games) را برای تحلیل کسب و کار خود به کار می گیرند تا دریابند عکس العمل رقیبان، مشتریان، قانون گذاران و سایر ذینفعان در برابر استراتژی های احتمالی شرکت چه خواهد بود. و در نهایت تمامی این رویکردها باید تبدیل به تحلیل هایی مبتنی بر سناریو گردد. یکی از ضعف های مهم مدل های تحلیل استراتژیک، ثابت و غیر پویا بودن آنها است به گونه ای که پنداشته می شود فرصت ها و تهدیدهای محیطی قطعا وجود دارد و اثر گذاری آنها طبق براوردها است در حالی که در بازارهای پرتلاطم فعلی همه تغییرات به صورت سناریویی عمل می کند و چندان قطعیتی برای تغییرات آینده متصور نیست.

گسترش مشارکت در استراتژی:

بی تردید حوزه ای که مدیران اجرائی و استراتژیک نسبت به آن بیشترین نگرانی و بی اطمینان را دارند، حوزه مشارکت سازمانی در استراتژی است. نقل قول مشهوری به ما یاداور می شود که “فرهنگ سازمانی، استراتژی را مانند صبحانه می بلعد”، عارضه تقریبا همگانی در مدیریت استراتژیک حتا در سازمان های موفق آن است که میان آنها که در سازمان فکر می کنند (Thinkers) و آنها که کارها را انجام می دهند (Doers) شکاف عمیقی وجود دارد و گفتگوهای میان این دو نیز ارزش افزایی کمی به همراه دارد. امروزه دیگر هدف تنها مشخص کردن استراتژی ها نیست بلکه پرورش دادن استراتژیست ها در لایه های مختلف سازمانی است، کسانی که بتوانند استراتژی ها را به عنوان زندگی روزمره کاری خود در تمامی تصمیماتشان متبلور سازند. گروه مشاوران بوستون تغیرات زیر را در چهار بعد “آهنگ”، “ریتم”، “تالار گفتگوها” و “نقش ها” پیشنهاد می کند تا بر مبنای بهترین تجربیات سازمان های موفق، مشارکت در استراتژی در سازمان بیشینه گردد.

تغییر آهنگ استراتژی: شیوه مواجهه با تحلیل های استراتژیک باید از اسلایدهای پاورپوینت به گفت و گوهای موثر بر روی سناریوها تغییر کند. سبک رسمی تکمیل فرمت های جمع آوری اطلاعات داخلی و محیطی باید تبدیل به مکانیزم غیر رسمی به اشتراک گذاری ایده ها گردد. برای گسترش ایده ها باید بر چند موضوع استراتژیک محدود، عمیق تر تمرکز کرد و وقت بیشتری بر روی تبادل نظر و بحث بر روی آنها صرف کرد و افرادی که تا کنون کمترین نقش را در ابراز ایده ها داشته اند به کار گرفت. مانند شرکت O’ereal که مرکزی را در مقر اصلی خود ایجاد کرده است که پذیرای فروشندگان جوان از سراسر نقاط جهان برای بحث درباره ایده های استراتژیک است.

تغییر ریتم استراتژی: تقریبا همه صاحب نظران استراتژی بر این باورند که تواتر انجام تحلیل های استراتژیک باید بیش از یک بار در سال باشد، تحقیق گروه مشاوران بوستون روند گویایی را نشان می دهد که در شرکت های پیشرو، تعداد مناسبت های گفت و گو درباره استراتژی افزایش یافته است. مثلا در شرکت UPS، جلسات گفت و گوی استراتژی به صورت معمول به میزان یک نیم روز در ماه انجام برگزار می شود. پژوهش های نوین بر روی اثربخشی استراتژی ها در سازمان نشان می دهد که اگر محرک انجام مدیریت استراتژیک در سازمان از مقاطع زمانی-مانند اول هر سال- به مشاهده یک چالش داخلی یا محیطی تغییر کند، کارایی فرایند راهبردگذاری بیشتر خواهد شد.
ایجاد تالار گفت و گوها: سازمان های پیشرو، تالارهای گفت و گوی متعددی را برای تحلیل فضای کسب و کار و بازار و استراتژی ایجاد کرده اند. وجود این تالارها در راستای مدیریت دانش سازمانی موجب کشف و اشاعه دانش و بینش ضمنی کارکنان در حوزه استراتژی می گردد که شامل کمیته مدیران ارشد، کارگروه های استراتژی واحدهای کسب و کار و تیم های تحلیلی است که برای تمرکز بر مصادیق مهم استراتژیک به صورت مقطعی تشکیل می گردند و گروه های است که برای شبیه سازی مدل کسب و کار جدید ( خروجی استراتژی ) و تحلیل پیامدهای آن ایجاد می گردند.
کشف نقش های جدید: وقتی فرایند مدیریت استراتژیک بیشتر ماهیت گفت و گویی به خود گرفته است، نقش واحد استراتژی در سازمان ها بیشتر به سمت راهبری، تسهیل گری و مربی گری گرایش یافته است. دیگر وظیفه واحد استراتژی سازمان، تدوین و ابلاغ استراتژی های سازمان نیست بلکه تربیت استراتژیست های کارامد از آن انتظار می رود. سازمان هایی که توانسته اند نقش مربی گری استراتژی را ایجاد کنند به سرعت از منافع فرهنگ سازی گفت و گو درباره استراتژی ها در سازمان بهره مند شده اند.

منابع :
Does Your Strategy Need Stretching, Boston Consulting Group,2008
Rethinking Scenarios, Boston Conulting Group 2010

 

شما ممکن است این را هم بپسندید