استراتژی های دیجیتال

حسین نوریان – مشاور مدیریت کسب و کار

فایزه گل پرور – مشاور بازاریابی و فروش دیجیتال

نشریه صبح اندیشه، شماره ۱۵۴

 

گاهی مفهوم دیجیتال همزمان با مفهوم الکترونیک و الکتریسیته در ذهن ها متبادر می شود! البته اگرچه آنها دو مقوله کاملا متفاوت اند اما از دیدگاه تاثیر گذاریشان بر روی تحولات اقتصادی کاملا با یکدیگر همانند اند. هر دو آنها توانسته اند به نوعی مشخصات تمامی بازارهای کسب و کار را تغییر شکل داده و از نو تعریف کنند. امروزه امکانات دیجیتال فرصت های بکری را برای بنگاه های اقتصادی در حوزه های بازاریابی، تولید و عرضه محصولات و خدمات مختلف ایجاد کرده است که اغلب مدیران در صدد بهره گیری از آنها برآمده اند اما جهان دیجیتال با شتاب نمایی در حال دگرگونی دایمی است. پس سوداگران اقتصادی باید در دو زمین بازی به صورت همزمان با رقبایشان بجنگند یکی در بهره گیری حداکثری از فرصت های کنونی دیجیتال و دیگری در پیش بینی آینده و شکل دهی ویژگی های انعطاف و انطباق پذیری سازمان بر مبنای آن. شتاب تحولات دیجیتال و ارزش آفرینی اقتصادی ناشی از آن را به استعاره هندی مشهور قرار دادن یک دانه گندم در خانه اول شطرنج و دو برابر آن در خانه بعدی تشبیه کرده اند. با این تصاعد هندسی وقتی به نیمه صفحه شطرنج می رسیم دانه های گندم به اندازه یک زمین فوتبال جمع شده است و اگر قرار باشد بازی را تا آخر ادامه دهیم به کوهی از گندم، بزرگ تر از اورست احتیاج خواهیم داشت. امروزه امکانات دیجیتال در صنایعی مانند مخابرات، رسانه و هایتک به اولین ایستگاه استراحت در مسیر قله اورست رسیده در حالی که در بازارهایی مانند خدمات مالی، بهداشت و درمان و فروش کالاهای مصرفی در دامنه کوه قرار دارد و دیگر بازارها حتا زمین فوتبال استعاری را هم هنوز طی نکرده اند. استراتژی های نوظهور دیجیتال برای کمک به بنگاه ها توسعه یافته اند تا مدیران آنها بتوانند ابتدا چشم انداز رقابت دیجیتال را ترسیم کنند و تصمیم بگیرند که چگونه با سایر رقبا مواجه شوند و در نهایت مسیر تحول سازمانی دیجیتال را چگونه بپیمایند.

این مطلب را هم ملاحظه فرمایید:

استراتژی در فضای عدم قطعیت

ترسیم چشم انداز رقابت دیجیتال:

چشم انداز رقابت دیجیتال باید در دو حالت وضعیت موجود و آینده ترسیم گردد. برای این کار استراتژیست های سازمان باید به سه سوال کلیدی پاسخ گویند. اول آنکه چه چیزی را می توانم پیش بینی کنم؟ نحوه تاثیر آتی دیجیتال بر محصولات و خدمات من چه خواهد بود، چه فرصت هایی برای تولید محصولات جدید مبتنی بر دیجیتال وجود دارد؟ و چه امکاناتی می تواند ایجاد شود که فرایندهای کسب و کار سازمان مرا بهره ور و اثربخش تر نماید؟ دوم آنکه آیا دیجیتال می تواند برای استمرار محصولات و خدمات سازمان تهدید به حساب آید و اگر اینگونه است آن نقطه گسست کی و در اثر چه محصولِ جایگزینِ دیجیتالی خواهد بود و سوم آنکه بر مبنای امکانات دیجیتال بنگاه چگونه می تواند بازار را شکل دهی (Shaping) کند و سازمان ما باید در چه حوزه هایی خودش را با فضای آینده منطبق کند؟ پاسخ گویی به این سوالات در گام اول، چشم انداز رقابت دیجیتال را برای شرکت ترسیم می کند. بررسی گروه مشاوران بوسون نشان می دهد که مدیران عالی سازمان ها معمولا ارزیابی بیش از حد خوشبینانه ای راجع به توانمندی های سازمانشان برای انطباق با محیط آتی دیجیتال دارند در حالی که تلاطمات و عدم قطعیت های فضای دیجیتال بسیار بالا است و سازمانی که مزیت و قابلیت های رقابتی قابل توجهی را در این زمینه در خود شکل نداده نمی تواند به بهره گیری از امکانات آن امیدوار باشد.

تصمیم گیریِ آنکه کجا و چگونه رقابت کنیم:

استراتژی از جنس یک تصمیم تحول آفرین است، ترسیم چشم انداز آینده ضروری اما ناکافی است، پس از آن باید انتخاب های استراتژیک خود را شناسائی، ساختارمند و اولویت بندی کنیم. گروه مشاوران بوستون ماتریس شماتیک مفهومی را برای تحلیل گزینه های استراتژیک دیجیتال پیشنهاد داده که بر پایه دو مولفه ” بازمهندسی زنجیره ارزش” و ” بازتجسم پیشنهادات ارزش به مشتری” است. امکانات دیجیتال فرصت های بسیار خوبی را برای بهبود کارائی و اثربخشی فرایندهای سازمان به وجود می آورد. این امکانات می تواند طیف ساده تا پیچیده ای را از فرایندهای درون سازمانی تا فرایندهای را شامل گردد که از مرزهای بنگاه عبور کرده و طیف گسترده ای از شرکت ها و افراد را در داخل و بیرون از سازمان تحت تاثیر قرار می دهد. مثلا جمع آوری و تحلیل داده ها به صورت دیجیتال می تواند اثربخشی فروش را بسیار افزایش دهد یا می توان از امکانات دیجیتال برای توزیع یک خدمت در طول زنجیره تامین آن استفاده نمود. این بررسی ها در قالب باز طراحی زنجیره ارزش صورت می گیرد که رویکردهای آن از حیث پیچیدگی و میزان تاثیر گذاری با یکدیگر متفاوت هستند. فرصت آفرینی استراتژی های دیجیتال محدود به افزایش کارائی و اثربخشی فرایندها نیست بلکه باز تعریف محصولات و خدمات هم می تواند بر مبنای امکانات جدید دیجیتال انجام شود، تولید و ارائه محصولات و خدماتی که هزینه تمام شده کمتری دارد و البته می توان آنها را به تعداد بسیار بیشتری از مشتریان ارائه نمود. این نوع محصولات نظام عرضه و تقاضای بازار را دگرگون می کنند که موجب ایجاد ناپایداری های بسیار سودمند برای شکل دهی بازار می شود. تحلیل استفاده از امکانات دیجیتال در طراحی محصولات و خدمات جدید در حوزه باز تجسم ارزش پیشنهادی به مشتری قرار دارد. ترکیب این دو مفهوم ماتریسی را ایجاد می کند که رویکردهای استراتژیک برای مواجه با قابلیت های دیجیتال را روشن می سازد.

استراتژی های گسترش:

گسترش دیجیتال به معنی استفاده بیشتر از موقعیت فعلی با استفاده از امکانات دیجیتال است. جایی که تصمیم می گیرید که ارزش مالی آنی بیشتری خلق کنید. این استراتژی در نوع خود رویکردی محافظه کارانه و البته سریع به شمار می آید که روشی زیربنایی نیز هست چون موجب می شود توانمندی ها و مهارت های دیجیتال سازمان افزایش یابد. شروع مسیر دیجیتال با چنین رویکردهایی عاقلانه است زیرا با ایجاد ارزش آفرینی فوری، انگیزه لازم برای سفر در مسیر دیجیتالیزه شدن سازمان را فراهم می آورد. استقرار سیستم های آنلاین ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان از مصادیق گسترش حوزه دیجیتال در بنگاه است.

استراتژی های اکتشاف:

افزایش همزمان و البته محدود ارزش آفرینی از طریق کاربرد دیجیتال در محصولات و خدمات و نیز فرایندهای کاری، بیان کننده استراتژی های اکتشاف در حوزه دیجیتال می باشد. به کاربردن تکنولوژی های جدید برای رانندگی اتوماتیک در اتوموبیل ها و شکل دهی متفاوت توزیع کالا و خدمات با استفاده از داده های تحلیلی و نوآورانه دیجیتال نمونه هایی از رویکردهای استراتژیک اکتشاف دیجیتال هستند. طبیعتا این رویکردها به تمرکز مدیریت ارشد سازمان و سرمایه گذاری قابل توجه بر روی آن وابسته هستند که باید نظارت و کنترل دقیقی نیز به صورت مستمر بر روی اثربخشی آنها انجام گیرد.

استراتژی های تحول دیجیتال:

رویکردهای استراتژیک تحولی دیجیتال از بیشترین پتانسیل برای افزایش قابل توجه ارزش آفرینی مالی بنگاه و ایجاد مزیت های رقابتی پایدار برخوردارند که طبیعتا مخاطرات و ریسک پذیری های آنها نیز زیاد است. برای دستیابی به استراتژی های تحولی، مدیریت ارشد باید یک چشم انداز پنج تا ده ساله را برای آن در نظر گیرد و در یک مسیر برگشتی گام هایی که باید برای رسیدن به آن برداشته شود را طرح ریزی نماید.
باید توجه داشت که سازمان نمی تواند همزمان تمامی این رویکردها را به کار بندد، استراتژی از جنس اولویت بندی و انتخاب است و باید بر مبنای میزان قابلیت های رقابتی برنامه ریزی گردد که در سازمان موجود است و یا می توان آن را به دست آورد. به عنوان مثال اگر قابلیت های رقابتی سازمان در حدی نباشد که بتوان فضای بازار را با محصولات و خدمات جدید شکل دهی کند، می تواند سفر در مسیر دیجیتالیزه شدن را با مدیریت تجربه مشتری آغاز نماید. استفاده از شبکه های اجتماعی و جمع آوری اطلاعات از طریق آنها می تواند به سازمان کمک کند نارسائی های سیستم توزیع سنتی و انتظارات براورده نشده مشتریان را کشف نماید. مثلا یک شرکت تولید کننده اسباب بازی با استفاده از داده های اخذ شده از شبکه های اجتماعی فهمید که خریداران محصولاتش به ارائه خدمات بیشتر برای یادگیری نحوه استفاده از اسباب بازی ها محتاجند، نیازمندی تامین نشده ای که به راحتی می تواند به صورت آنلاین ارائه گردد دیگر آنکه تحلیل گران مشتری در آن شرکت دریافتند که کودکان پس از استفاده از اسباب بازی مثلا ساخت یک خانه با لگو، مشتاقند که احساس خوشایند ناشی از موفقیت در آن را با دیگران در شبکه های اجتماعی به اشتراک بگذارند، براورده کردن این نیازهای پاسخ داده نشده با چند رویکرد ساده توانست وفاداری مشتریان فعلی در آن شرکت را چند برابر کند و همزمان مشتریان بیرون از بازار را نیز به سمت خرید این محصولات سوق دهد.

این مطلب را هم ملاحظه فرمایید:

انتخاب مدل مناسب برای تحلیل استراتژیک

استفاده از مطالب فوق با ذکر منبع مجاز است

برای دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره استراتژی های دیجیتال با ایمیل [email protected] تماس حاصل فرمایید.

شما ممکن است این را هم بپسندید