معنا بخشی به تحول در سازمان

چگونه با معنی بخشی به تحول و بهبود می توان بر مقاومت در برابر تغییر فایق آمد

حسین نوریان، دکترای حرفه ای مدیریت کسب و کار

حسین نوریان، سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان، سه شنبه ۲۸ فروردین ۹۷

محیط کسب و کار امروز فضای تغییرات بسیار شدید و سریع است و برای دوام و ارزش آفرینی در این محیط باید همواره متناسب با این دگرگونی ها، سازمان را محتول گردانید. اکنون بیش از هر زمان دیگر نیاز به تصمیمات جهت ساز و محتول کننده که به آن “استراتژی” می گوئیم احساس می شود و اغلب رهبران و مدیران بنگاه های اقتصادی نسبت به ضرورت این موضوع آگاهند، اما مشکل آنجا است که اکثر ما حتا اگر بتوانیم با دقت، محیط کسب و کار خود را تحلیل کنیم و بر مبنای آن تصمیمی موثر برای مواجهه اتخاذ نماییم، اغلب در اجرا و دستیابی به نتایج آن ناتوان خواهیم بود. همه می دانیم که هزینه های ایجاد تغییر در سازمان زیاد است و شاخص شکست در استراتژی هم بالا است پس وقتی این دو واقعیت را در کنار هم قرار می دهیم، ریسک استراتژی را زیاد و بیش از آستانه تحمل سازمان ارزیابی می کنیم که این فرایند، مقاومت درونی شدیدی را در ما ایجاد می کند که مانع از تمایل به تغییر و تحول در سازمان می شود.
موسیقی دان ها از مفهومی به نام قرار گرفتن نوازنده در ریتم صحبت می کنند گویی اوج عملکرد آنان زمانی خواهد بود که هنرمند خود به عنوان قسمتی از اثرهنری در درون آن قرار گیرد، اما آیا در مدیریت نیز روشی وجود دارد که با استفاده از آن بتوانیم کارکنان را در ریتم تغییرات سازمانی قراردهیم؟ آن دسته از پژوهشگرانی که دلایل اصلی ناتوانی سازمان ها در اجرای استراتژی هایشان را تحلیل کرده اند، دریافته اند که یکی از مهم ترین عوامل کلیدی شکست در این حوزه، مقاومت کارکنان در برابر تغییر و بی تفاوتی آنان نسبت به تصمیماتی است که مدیران ارشد به عنوان استراتژی ابلاغ می کنند، پس آیا روشی وجود دارد که دیوار سخت مقاومت ذهنی کارکنان را در هم شکند و آنان را نسبت به همراهی در تحول بخشی به سازمان با انگیزه گرداند یا به عبارت دیگر به مسیر تحول، در باور کارکنان “معنی” بخشد؟ روان شناسان مثبت گرا معتقدند، که انگیزه درونی افراد نسبت به آنچه برایشان معنی دار شده است به صورت تصاعدی بالا می رود و انرژی روحیشان برای مواجهه با آن افزایش پیدا می کند پس اگر رهبر سازمان بتواند به مفهوم تغییر در سازمان معنی بخشد، می تواند اطمینان یابد که از ذخیره کافی و ارزشمند انگیزه و انرژی کارکنان برخوردار خواهد بود اما متاسفانه بسیاری از مدیران ما نه تنها از مهارت معنی دهی برخوردار نیستند بلکه اوج تبحر آنها در کشتن معنی در سازمان است! اما چگونه می توان به تغییر در سازمان معنی بخشید؟

افزایش سطح هوش سازمانی:

همانند انسان ها، سازمان ها نیز از مراتب هوش عقلانی (IQ) و هوش هیجانی (EQ) برخوردارند، همانگونه یک فرد بدون برخورداری از این دو معنی تلاش در زندگی را نمی فهمد، بنگاه اقتصادی هم بدون آنها معنی تغییر اسنراتژیک را در خواهد یافت. شفافیت در نقش ها و وجود فهم یکسان و دقیق از اهداف و امکان دستیابی به منابع دانشی و تجربی که برای انجام تغییر لازم است، مولفه های هوش عقلانی سازمان است و اگر سطح هوش عقلانی در سازمان کم باشد، انرژی روحی کارکنان برای همراهی با تغییر کاهش و تعارضات مخرب افزایش می یابد. اما به غیر از هوش عقلانی، سازمان به ویژگی های دیگری مانند کیفیت مناسب ارتباطات، سطح خوبی از اعتماد میان کارکنان، تعارضات سازنده و شوخ طبعی هم محتاج است که مولفه های هوش هیجانی در سازمان است که همگی مفهموم ” ما با هم هستیم” را در آن ایجاد و محافظت می کند. کم بودن هوش هیجانی موجب هدر رفتن انرژی کارکنان و مقاومت دربرابر تغییر می گردد. وجود هوش عقلانی و هیجانی لازم اما ناکافی است، چالشگری، تمایل به مشارکت، شور و هیجان و بی تفاوت نبودن آنچه که فرق می کند، عناصری از “هوش معنوی” در سازمان است که اگر نباشد درک کارکنان از محیط کار خود محدود به فرصتی برای کسب درامد و امرار معاش می شود. وجود این این سه گونه از هوش سازمانی در کنار یکدیگر تضمین کننده همراهی کارکنان در مسیر تحول سازمانی خواهد بود. تحقیقات میدانی دانشگاه هاروارد نشان می دهد که کارکنان به طور متوسط کمتر از ده درصد زمان کاری خود را با هوش معنوی گذرانده اند و افزایش بیست درصدی آن دوبرابر شدن بهره وری کاری و اثربخشی اجرای استراتژی ها را به همراه خواهد داشت.

پنج داستان را با هم بگوییم!

روش بیانِ نیاز به تحول و تاثیر آن، از زبان رهبران سازمان بسیار تعیین کننده است، متاسفانه اغلب آنان تنها یک شیوه را بلدند که مثلا بگویند: ” کارائی بنگاه ما کمتر از میزان متوسط صنعت است و تامین کننده انتظارات سهامداران نیست، در این وضعیت استمرار کسب و کار ما در مخاطره جدی قرار دارد” یا ” سازمان ما از منابع انسانی و مالی، تکنولوژیک و جایگاه غنی در بازار برخوردار است، ما می توانیم با بهره گیری از آنها بسیار فراتر از رقبا عمل کنیم و نتایج درخشانی را ایجاد و در آینده نزدیک نقش رهبر بازار را ایفا نماییم” این روش بیان معنای تغییر، اگرچه خوب است اما اصلا کافی نیست، مشکل اینجاست که توجه و تمرکز این روش تنها محدود به منافع شرکت و سهامداران آن است و ابعاد دیگری که به تحول معنی می بخشد و برای کارکنان مهم است را در بر نمی گیرد، پس بیان معنای تحول باید همزمان شامل بازگوئی تاثیرات آن بر جامعه، مشتریان، تیم و تک تک کارکنان باشد. مثلا باید بیان کنیم که اجرای استراتژی در نظر گرفته شده بر روی کدام یک از اهداف اجتماعی موثر است، چگونه می تواند زندگی را برای مشتریان ما راحت تر سازد، فضای کاری سازمان، تعلق به جمع و نوع روابط را چگونه بهبود می بخشد و از همه مهم تر چه تاثیری بر افزایش سطح توانمندی ها و قابلیت های کارکنان خواهد داشت. توصیفی که در بر دارنده هر پنج بعدِ تاثیرِ تغییر باشد، می تواند معنای آن را در ذهن کارکنان متجسم نماید.

به گفتن معنا اکتفا نکنیم بلکه آن را بپرسیم!

در روش قبلی گفتیم که بازگوئی مناسب معنای تحول، انگیزه کارکنان را برای حمایت از آن زیاد می کند اما رهبران با تجربه می دانند که بهتر است قبل از بیان معنای تحول، آن را از کارکنان پرسید، تحقیقات نشان می دهد، تعهد کارکنان نسبت به انجام رویکردی که خود انتخاب کرده اند، به طور متوسط پنج برابر بیشتر از آن است که به آنها –حتا به بهترین شیوه- ابلاغ شده باشد. پس قبل از جمع بندی و بیان معنای تحول، باید آن را از کارکنان پرسید. تجربه نشان می دهد کارکنان از معنایی که خود دریافته اند به شدت دفاع خواهند کرد و متعصبانه برای آن می جنگند پس شیوه مناسبی برای ایجاد معنی در ذهن کارکنان آن است که سوالاتی از این دست را از آنها پرسیده شود: تو چگونه متمایز از دیگران عمل می کنی؟ شما بر روی کدام یک از ایده های بهبود بنگاه متمرکز شده ای و به آن پرداخته ای؟ آخرین شگردِ مربی گونه ای که از مدیر خود یاد گرفته ای کی بوده است؟ و چه چیزی یا چه کسی در برابر رویکرد تو است و مانع تحقق آن می شود؟

به تحقق معنا پاداش دهیم!

متاسفانه نظام های پاداش در سازمان های ما معمولا بسیار ناکارامد است. صرفا پولی از منابع سازمان صرف می شود بدون آنکه بر روی عملکرد کارکنان تاثیر داشته باشد زیرا آنچه احیانا اندازه گیری می گردد و به آن پاداش داده می شود با آنچه هدف گذاری شده است و تحول ایجاد می کند مغایر است. پس لازم است میزان دستیابی به معنای تحول را اندازه گیری کنیم و پاداش افراد را متناسب با دستیابی به آن اختصاص دهیم. توجه داشته باشیم که اگر عنصر مهمی از معنی تحول مربوط به توسعه قابلیت های فردی کارکنان است پس طبیعتا بهترین نوع پاداش هم می تواند ایجاد فرصت هایی در همین راستا باشد، اگر سازمان را به صورت یک تیم ورزشی تجسم کنیم، درست است که در حین بازی همه بازیکنان برای پیروزی کل تیم می جنگند اما آنچه انگیزه آنها را برای تمرینات زیاد می کند، تحقق رویای قهرمانی فردیشان است.

 

استفاده از مطالب فوق با ذکر منبع مجاز است،

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل [email protected] تماس حاصل نمایید.

شما ممکن است این را هم بپسندید