تحلیل ارزش آفرینی هلدینگ ها

ارزش آفرینی در گروه شرکتها
چگونه رویکرد هلدینگ می تواند ارزش آفرین یا مخرب ارزش باشد

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

روزنامه دنیای اقتصاد اصفهان، سه شنبه ۲۰ شهریور ماه ۱۳

 

امروزه سازماندهی کسب و کارها به صورت گروهی (هلدینگ) ، بیشتر مورد توجه قرار گرفته است و بسیاری از بنگاه ها می کوشند، ارزش پیشنهادی خود را در قالب مجموعه های چند شرکتی ارائه نمایند. سازمان های مادر بر اساس رویکردهای استراتژیک مختلفی مانند تکمیل سبد سرمایه گذاری به منظور افزایش بازدهی، کاهش ریسک کسب و کار بزرگ در شرایط دگرگونی های شدید بازار، تکمیل زنجیره ارزش تولید محصولات با هدف افزایش مقیاس تولید و کاهش هزینه ها یا افزایش سطح کیفیت، محافظت بنگاه دربرابر ریسک های تامین یا قدرت چانه زنی مشتریان، تمرکز بیشتر بر فرایندهای حساس و انجام درون بنگاهی آن به جای برون سپاری و مانند آنها شکل می گیرند که همه “رویکردهای افزایشی” در توسعه هولدینگ ها به شمار می روند اما با توجه به دگرگونی های شدید محیطی در دهه جاری و افزایش چشم گیر ریسک کسب و کار، ایجاد شرکت های هولدینگ با “رویکردهای کاهشی” نیز مورد توجه قرار گرفته است به گونه ای که بنگاه های بزرگ با شکستن حوزه های فعالیت خود به شرکت های کوچکتر (Spin-off)، مولفه هایی مانند پیچیدگی و ریسک پذیری سازمان در برابر تلاطمات محیطی را کاهش و با ایجاد شفافیت و پاسخگوئی بیشتر و تفکیک حیطه های پاسخگوئی، اثربخشی کلی مجموعه خود را افزایش می دهند.
اما تشکیل گروه شرکتها بر اساس رویکردهای فوق انتهای راه نیست و پس از آن، مدیران با چالش مهم سازماندهی روابط حاکمیتی بین سازمان مادر و شرکت های زیرمجموعه و شرکت ها بایکدیگر مواجه خواهند شد. چالشی که اگر به شیوه موثری مدیریت نگردد و روابط شامل فرایندهای میان شرکتی، ساختار تصمیم گیری در مجموعه ، سیاست های استفاده از خدمات یکدیگر و اولویت های استفاده از منابع و دیگر موضوعات مدیریتی مانند اینها سازماندهی نشود، پیچیدگی های اداره سازمان هولدینگ بسیار فراتر از یک بنگاه بزرگ خواهد بود و این ناهماهنگی ها موجب محقق نشدن فلسفه اصلی شکل گیری هولدینگ ها نیز می گردد.
سازماندهی روابط میان شرکتی، با شناخت حوزه های “ارزش آفرینی” یا ” تخریب ارزش” آغاز می گردد به گونه ای که هرچه حیطه مداخله سازمان مادر و یکپارچگی فرایندی بین شرکت ها بیشتر باشد برخی از مولفه های مدیریتی هلدینگ بهبود و البته حیطه های از دیگر مولفه ها تخریب می گردد پس سازماندهی اثربخش در این حوزه با کشف یا ایجاد تعادل میان عوامل “ارزش آفرین” یا “مخرب ارزش” محقق می گردد.

ارزش آفرینی مداخله بیشتر سازمان مادر در گروه شرکت ها:

مزیت تامین مالی: تامین مالی برای کسب و کار جدید توسط شرکت های مادر معمولا آسان تر و با نرخ بهره پایین تری انجام می شود. این مزیت موجب پیشی گرفتن شرکت های زیرمجموعه از رقبای مشابه خود در بازار می شود.سازمان های تامین کننده سرمایه مالی خارجی نیز معمولا ریسک شرکت های مادر و هلدینگ را کمتر از بنگاه های مستقل براورد می کنند و بنابراین، تامین مالی برای شرکت های درون گروه با سهولت بیشتری انجام می گیرد.
توان تحلیل و توسعه استراتژی: مدیران شرکت مادر معمولا از توانایی تحلیلی استراتژیک قوی برخوردارند و می توانند راهبردگذاری مناسبی را برای شرکت های زیرمجموعه فراهم سازند.آنها می توانند اهداف کلان سطح بالا را تدوین نموده و برای شرکت های زیرمجموعه تقسیم (Cascade) نمایند. ضمن اینکه طبیعتا مدیران شرکت مادر در جهت دستیابی به اهداف شرکت های زیرمجموعه از آنها در مقابل ریسک پذیری بازار محافظت خواهند کرد.
منابع و فعالیت های شرکت مادر: شرکت های زیر مجموعه می توانند از امکانات و سرمایه فیزیکی و مالی شرکت مادر با سهولت بسیار زیاد برخوردار گردند. این امکانات می تواند سرمایه های نامشهود مانند نام تجاری قوی شرکت مادر یا تکنولوژی مورد استفاده، دانش سازمانی موجود را شامل شود. شرکت های زیرمجموعه شرکت مادر معمولا در بازار نیروی کار نیز اثربخش تر عمل می کنند و توانایی آنها در استخدام نیروهای کیفی بسیار گسترده تر است.
مکانیزم های اثربخش کنترلی: مدیران شرکت مادر با سهولت بسیار زیادی می توانند مکانیزم های کنترلی و مالی را برای واحدهای کسب و کار زیرمجموعه ایجاد نمایند که هم افزایی افقی بسیار ارزشمندی را در سازمان ایجاد خواهد کرد ضمن آنکه آنها می توانند با نفوذ و اعمال مدیریت در انجام فعالیت ها، ارزش آفرینی مناسبی را برای شرکت های زیر مجموعه فراهم سازند.
هم افزایی مزیت های رقابتی پایدار: هم افزایی و ایجاد ارزش در شرکت های عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آنها نیست بلکه استفاده از قابلیت های و توانایی های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی با هم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با همدیگر خواهد شد.

دلایل تخریب ارزش در مجموعه های هولدینگ:

مهارت ها و تجارب ناکافی: در بسیاری از موارد، مدیران و کارشناسان شرکت مادر در حوزه های کسب و کار مرتبط با تجربیات قبلی یا وظایف فعلی خود، بسیار خبره هستند و این مزیت موجب می شود توهم توانمندی در سایر حوزه ها نیز دامنگیر آنها گردد و تصور نمایند که مداخله آنها در عملیات اجرائی و فرایندهای عملیاتی شرکت های زیر مجموعه نیز مفید خواهد بود، اما تجربه نشان می دهد که معمولا سطح شایستگی مدیران سازمان مادر به همان اندازه که در فرایندهای مدیریتی قوی است، در فرایندهای اجرائی روزمره شرکت ها ضعیف است و در بسیاری از موارد؛ دلیل شکست در کسب و کار شرکت های زیرمجموعه، بی تجربگی و بی اطلاعاتی مدیران سازمان مادر از عوامل موفقیت و نیازمندی های جدید بوده است.
فرایندهای ناکارمد: ممکن است فرایندهای جاری بین بنگاهی سازمان مادر و دیگر شرکت های مجموعه از کارائی لازم برای کسب و کار جدید برخوردار نباشد و اقتباس از آنها – که معمولا توسط شرکت مادر تحمیل می گردد – موجب ایجاد هزینه و ناکارمدی برای کسب و کار جدید گردد این ریسک وقتی بسیار اثرگذار تر می نماید که بدانیم به دلیل نیاز به تعاملات زیاد، تغییر در فرایندهای بین شرکتی نیز معمولا سخت است و دیر اتفاق می افتد و بنگاه های زیر مجموعه را ملزم به اجرای روال هایی می نماید که به اثربخشی آنها اعتقاد ندارند. باید توجه داشت که طرح ریزی مناسب فرایندهای کسب و کار به شناخت قوت ها و ضعف های سازمانی بستگی زیاد دارد و اگر این موارد در نظر گرفته نشود، آنها نمی تواند اثربخش عمل نمایند.

ایجاد پیچیدگی سازمانی: فراتر از هزینه تبعیت از فرایندهای ناکارمد شرکت مادر، کارایی کسب و کار جدید شکل گرفته درون گروه، ممکن است متاثر از گرفتاری در چنبره روابط و پیچیدگی های موجود بین شرکت های گردد بسیار ملاحظه شده است که مداخله هولدینگ در شرکت های زیر مجموعه، انگیزه ی آنها را برای تصمیم گیری خلاقانه کم کرده و مهارت های کسب و کاری آنها را در مواجهه با بازار کاهش داده است. (مدیران کارمند شده)
کمبود منابع: در بسیاری از مجموعه های هولدینگ مشاهده شده است که منابع سازمانی بیشتر به مجموعه هایی تعلق می گیرد که در وضعیت فعلی از بازدهی زیادتری برخوردارند یا کسب و کار آنها برای مجموعه اولویت استراتژیک بیشتری دارد. این رویکرد از یک سو راه را برای حمایت داخلی از شرکت های کوچک تر نیازمند حمایت می بندد و از سوی مکانیزم های ناکارامد هولدینگ؛ قدرت و اختیار آنها برای تامین این منابع از بیرون و توسعه مزیت ها در بازار را می بندد.
تعارض میان رویکردها و اهداف: ممکن است شرکت مادر اهدافی را پیگیری کند که در تضاد با اهداف کسب و کار های زیر مجموعه باشد، مثلا ممکن است شرکت مادر بخشی از بازار را از مجموعه بازار هدف خارج کرده باشد که اتفاقا حوزه پر منفعتی برای کسب و کار جدید باشد یا منفعت حاصل از فروش به مشتری خاص برای کسب و کارهای دیگر بیشتر باشد و کسب و کار جدید ناگزیر به عقب ماندن از حوزه های دیگر در مجموعه شرکت ها گردد.

تحلیل گران استراتژیک هولدینگ، پس از بررسی میزان اثرگذاری هر یک از موارد فوق و کشف تعادل میان ارزش آفرینی و تخریب ارزش در اثر مداخله، سازماندهی و استراتژی مناسب برای حاکمیت بر آن مجموعه را طرح ریزی می نمایند که در مقاله بعدی به شیوه آن اشاره خواهد شد.

این مطلب را هم ملاحظه فرمایید:

تحلیل استراتژیک هولدینگ و شرکتهای مادر

 

 

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک، با ایمیل [email protected] تماس حاصل فرمایید.

 

شما ممکن است این را هم بپسندید