حاکمیت بر گروه شرکتها (هلدینگ)

تحلیل استراتژی های هولدینگ

حسین نوریان، مشاور مدیریت کسب و کار

سرمقاله نشریه دنیای اقتصاد اصفهان ۲۷ شهریور ۱۳۹۷

در مطلب پیشین بیان کردیم که استراتژی سازماندهی هلدینگی در ایجاد و مدیریت شرکت ها می تواند بسیار موثر واقع گردد زیرا پس از انجام تحلیل های استراتژیک و با استفاده از نتایج آن می توانیم با ایجاد سبدی از کسب و کارهای مختلف، فرصت های سرمایه گذاری را افزایش و ریسک های آن را کاهش دهیم، قدرت چانه زنی مشتریان و تامین کنندگان کلیدی را به حداقل برسانیم و ریسک برون سپاری فرایندهای حساس را به کمینه نماییم از اینرو در فضای بسیار دگرگون کسب وکار کنونی، رویکرد به ایجاد سازمان های چند کسب و کاره در قالب گروه شرکت ها یا هلدینگ ها بسیار مورد استقبال واقع شده است، اما حاکمیت و مدیریت بر این نوع از سازمان ها،پیچیدگی و دشواری های زیادی دارد، تعریف شیوه مناسب تعامل میان سازمان مادر با شرکت های زیر مجموعه و ارتباط آنها با همدیگر، می تواند چالشی اساسی برای مجموعه شرکت ها به حساب آید زیرا همانگونه که مداخله بیشتر سازمان مادر می تواند در حوزه هایی مانند استراتژی گذاری، استفاده از امکانات مشترک، ایجاد مزیت های رقابتی پایدار و مانند آن ارزش آفرین باشد، اما در حوزه های دیگری چون ایجاد پیچیدگی های سازمانی، از دست رفتن فرصت های بازار، بروکراسی های مربوط به سازمان های بزرگ و مانند آن، از پتانسیل بالایی برای تخریب و کاهش اثربخشی کسب و کار هم برخوردار است و بنابراین نظام حاکمیتی گروه شرکت ها، باید با در نظر گرفتن تعادل میان مولفه های ایجاد کننده و تخریب گر ارزش، تعریف و مدیریت گردد. این عوامل در مقاله پیشین شرح داده شده است و در ادامه رویکردهای مختلف حاکمیت هلدینگی منبعث از آن تحلیل، تشریح می گردد، ترتیب بیان این رویکردها از بیشترین مداخله و ایجاد سینرژی بین بنگاهی تا کمترین آن را دربر می گیرد که انتخاب رویکرد مناسب در این طیف بستگی به میزان شدت اثر عوامل مخرب یا ایجاد کننده ارزش خواهد داشت.

۱-استراتژی مالکیت با اجتناب از مداخله (Hands-off Ownership):

این رویکرد استراتژیک حاکمیتی، نسبت به مداخله در امور کسب و کارهای زیر مجموعه بسیار محافظه کارانه عمل می نماید و فلسفه آن تنظیم سبد سرمایه گذاری در هولدینگ است. در این رویکرد هر یک از کسب و کارها بر مبنای سودآوری معمولا کوتاه مدت تحلیل می شوند و سپس درباره ادامه مالکیت بر کسب و کارهای موجود یا اضافه نمودن کسب و کارهای جدید تصمیم گیری می شود. به کار گیری این استراتژی مستلزم انتخاب بنگاه هایی با رشد بازار زیاد است و زمانی اتخاذ می گردد که مالکان و مدیران شرکت مادر احساس کنند مداخله استراتژیک در کسب و کارهای زیرمجموعه بیشتر موجب کاهش ارزش آفرینی آنها می گردد و مولفه های تخریب ارزش زیاد و موثر هستند. در این حالت تمامی فرایندهای راهبردگذاری و مدیریت و کنترل استراتژیک توسط مدیران زیرمجموعه انجام می شود و آنها تنها در قبال دستیابی به اهداف سودآوری پاسخگو خواهند بود. در حدود پنج درصد از مجموعه های هلدینگ از این رویکرد بهره می گیرند.

۲-استراتژی حمایت مالی(Financial Sponsorship):

این رویکرد همچون استراتژی مالکیت با اجتناب از مداخله، روشی محافظه کارانه است و شرکت مادر استراتژی گذاری کسب و کارهای زیرمجموعه دخالتی نخواهد داشت اما آنها را از حمایت های مالی خود بهره مند می سازد که شامل مواردی مانند تامین مالی با نرخ بهره پایین، حفاظت مالی دربرابر قوانین بیمه و مالیات و پاسخ گوئی مالی به سایر ذیننفعان خواهد بود(شرکت مادر نسبت به تحقق اهداف مالی کسب و کار های زیرمجموعه به سهام داران پاسخگو خواهد بود). در این رویکرد نیز عمده هدف بهینه سازی سوددهی سبد سرمایه گذاری هلدینگ است اما افق برنامه ریزی شده برای آن طولانی مدت تر از روش قبلی خواهد بود. این سبک نیز مستلزم اعتقاد به کاهش ارزش آفرینی در اثر مداخله استراتژیک در کسب و کار زیرمجموعه است اما مسئولیت در برابر کاهش ریسک پذیری مالی آن را قابل قبول می داند. در حدود سیزده درصد از بنگاه های هلدینگ از این رویکرد بهره می گیرند.

۳-استراتژی خلق هم افزایی(Synergy Creation):

این رویکرد بر ایجاد هم افزایی میان کسب و کارهای زیر مجموعه در حیطه های بازاریابی، فروش و عملیات تمرکز دارد. در صورت تبعیت از این رویکرد کسب و کارهایی کنار هم قرار می گیرند که بتوانند زنجیره ارزش در صنعت مورد نظر را تکمیل کنند و با بهره گیری از قابلیت های همکاری داخل مجموعه، بیشترین ارزش آفرینی را تجربه کنند. در این حالت هم کسب و کارهای زیر مجموعه نسبت به عملکردشان به صورت مجزا پاسخگو هستند و از استقلال عمل در طرح ریزی استراتژی های عملیاتی برخوردار خواهند بود. در این رویکرد سعی می شود مولفه های سرمایه سازمانی مانند منابع انسانی کارامد، دانش سازمانی، نشان تجاری و … به صورت متمرکز مدیریت گردد تا تمامی کسب و کارهای زیرمجموعه بتوانند در وضعیت بهینه از آنها بهره برداری نمایند. اتخاذ این استراتژی، پیچیدگی های سازمانی شرکت مادر و کسب و کارهای زیرمجموعه را افزایش می دهد و ریسک پذیری آنها را در برابر مولفه های نابود کننده ارزش افزایش خواهد داد. بنابر این اتخاذ این رویکرد استراتژیک مستلزم وجود سبک رهبری، فرهنگ سازمانی و قابلیت های رهبری قوی در شرکت مادر و کسب و کارهای زیرمجموعه خواهد بود. در حدود بیست درصد از شرکت های هلدینگ از این استراتژی تبعیت می کنند.

۴-استراتژی راهبری استراتژیک(Functional Leadership):

اگر در استراتژی حمایت مالی بر مزیت های مالی تاکید می شود، در استراتژی راهبری استراتژیک، مزیت ها و قابلیت های استراتژیک مورد تاکید قرار می گردد. با این رویکرد مدیران هولدینگ باور دارند که با اعمال نفوذ استراتژیک و راهبردگذاری کوتاه و بلند مدت برای شرکت های زیرمجموعه می توانند بر ارزش آفرینی آنها به صورت مناسبی اثرگذار باشند. در این وضعیت سعی می شود سرمایه های سازمانی به بهترین شکل به اشتراک گذاشته شود و کسب و کارهایی برای اضافه شدن به مجموعه انتخاب گردند که بتوانند زنجیره ارزش آفرینی کل مجموعه را ارتقا دهند. تعاملات فرایندی و ارتباطی درون مجموعه بهینه سازی می گردد و مزیت ها و قابلیت های شرکت های زیرمجموعه تشریک و تسهیم می گردد. طبیعتا در این وضعیت نیز پیچیدگی سازمانی افزایش می یابد و هرگونه ضعف و نارسایی در استراتژی گذاری به سرعت به شرکت های عضو مجموعه انتقال می یابد که موجب افت ارزش آفرینی آنها می گردد. این استراتژی که حدود ۲۰ درصد بنگاه های هولدینگ از آن اقتباس می کنند معمولا توسط مجموعه های بزرگ مورد استفاده قرار می گیرد.

۵-استراتژی رهبری وظیفه ای(Functional Leadership):

با رویکرد رهبری وظیفه ای، شرکت مادر بر غنی سازی فرایندهای ستادی و پشتیبانی خود تمرکز می کند و واحدهای ستادی قوی را ایجاد می کند که نقش راهبردی مدیریتی برای شرکت های زیرمجموعه را فراهم می سازند. واحدهایی مانند منابع انسانی متمرکز، مدیریت مالی، تحقیق و توسعه و … با این استراتژی شرکت مادر سعی خواهد کرد ریسک پذیری استراتژیک شرکت های زیرمجموعه را به حداقل برساند. در این شیوه که مبتنی بر هدف گذاری های بلند مدت و کسب و کار پایدار است، سرمایه های سازمانی تشریک و تسهیم گردیده و فراتر از آن، توسط شرکت مادر مدیریت می گردد. واحدهای ستادی وظیفه تدوین استراتژی ها، فرایندهای کلیدی، هدف گذاری، تامین منابع کلیدی، حفاظت از عدم قطعیت های فضای کسب و کار و بعضا فراهم آوری امکانات و قابلیت های فن آوری اطلاعات و غیره را بر عهده خواهند داشت. این رویکرد بیش ترین تواتر استفاده را در بین هلدینگ ها داشته است و حدود ۲۲ درصد از آنها، این مدل را الگو قرار داده اند. طبیعتا ریسک پذیری ناشی از مولفه های مخرب ارزش آفرینی نیز در این رویکرد زیاد خواهد بود.

۶-استراتژی مدیریت مداخله جویانه(Hands-on Management):

در این رویکرد مداخله مدیران شرکت مادر بسیار فراتر از بودجه و راهبردگذاری، تعیین اهداف و جهت گیری ها و تامین و تسهیم قابلیت ها و منابع کلیدی و حفاظت و حمایت از کسب و کارهای زیرمجموعه در مواجهه با ریسک پذیری فضای کسب و کار است. در این شیوه رهبران شرکت مادر عملا در تصمیم گیری های مدیریتی راهبردی و عملیاتی کسب و کارهای زیر مجموعه مداخله می کنند و طبیعتا در برابر ذینفعان خارجی نسبت به آنها پاسخگو خواهند بود. در این روش تمامی فعالیت های مهم در کسب و کارها توسط شرکت پایش و کنترل می گردد. این استراتژی، تاثیر گذاری مولفه های مخرب ارزش آفرینی را به حداکثر می رساند و معمولا در مواردی اتخاذ می شود که شکاف زیادی میان قابلیت های رهبری در شرکت مادر و کسب و کار زیرمجموعه وجود داشته باشد، هزینه های برون رفت کسب و کارهای جدید زیاد باشد و شرکت مادر آستانه ریسک پذیری کمی را در مواجهه با کسب و کارهای جدید برای خود هدف گذاری کرده باشد. این شیوه در حدود ۱۷ درصد از هلدینگ ها تجربه شده است.

 

این مطلب را هم ملاحظه نمایید:

تحلیل ارزش آفرینی هلدینگ ها

 

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

برای دریافت اطلاعات بیشتر یا تحلیل استراتژیک هولدینگ، با ایمیل [email protected] تماس حاصل فرمایید

شما ممکن است این را هم بپسندید