چگونه بر هلدینگها مدیریت کنیم

 

حاکمیت اثربخش بر هلدینگ ها

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

روزنامه دنیای اقتصاد ۲۹ آذر ۱۳۹۷

امروزه رویکرد به ایجاد هولدینگ ها چه از نوع سرمایه گذاری و چه عملیاتی، بسیار فراگیر شده است و سرمایه گذاران و مدیران می کوشند با ایجاد مجموعه های چند شرکتی بازدهی سرمایه گذاری را به حداکثر برسانند، ایجاد یک شرکت جدید در درون یک هلدینگ یا ایجاد یکپارچگی میان بنگاه ما می تواند با انگیزه، دلایل یا فلسفه های متعددی باشد، مثلا صاحب سرمایه ای برای آنکه بتواند ریسک سرمایه گذاری خود را کاهش دهد همزمان بر روی چند کسب و کار تمرکز می کند و البته سعی می کند تا حد ضرورت و امکان منابع میان این شرکت ها را با هدف افزایش بهره وری به اشتراک بگذارد یا زمانی که یک بنگاه بزرگ تصمیم می گیرد، شرکت های تولیدی مشابه خود را خریداری یا ایجاد نماید تا بتواند مقیاس کلی تولید خود را افزایش داده و در اثر آن، استراتژی های کاهش و رهبری هزینه را اتخاذ نماید و در این صورت نیز شرکت عملیاتی دیگری به مجموعه شرکت های موجود در درون یک هولدینگ اضافه می شود، افزایش سطح کیفیت محصولات و عوامل تولید شامل مواد اولیه در طول زنجیره ارزش می تواند انگیزه دیگری برای به تملک درآوردن بنگاه های پایین یا بالادستی به حساب آید یا زمانی که یک می خواهد ریسک برون سپاری یکی از فرایندهای سازمانی خود را از طریق مدیریت مستقیم بر پیمانکار کاهش دهد و از اینرو شرکتی برای ارائه خدمات در درون گروه ایجاد می نماید و یا سهام شرکت پیمانکار را به تملک در می آورد اینها از جمله موارد متعددی هستند که رویکرد ایجاد هلدینگ ها را برای فعالان اقتصادی تحقیقات مفصل و متعدد و از جمله تحقیق پیمایشی دانشگاه هاروارد (۲۰۱۶)  نشان داده است شرکت هایی که با بهره گیری از مزایای استراتژی های فوق، گروه متشکل و یکپارچه ای از شرکت ها را ایجاد می نمایند، بسیار موفق تر از رقبای مشابه خود عمل می نماید و نگرش به ایجاد هولدینگ ها و گسترش آنها می تواند مزیت های رقابتی زیادی را برای بنگاه ها به همراه بیاورد.

اما تمامی این داستان یکسره خوشایند و مطلوب نیست، زیرا با ایجاد مجموعه های چند کسب و کاری، پیچیدگی سازمانی به شدت افزایش پیدا می کند، مدیران بنگاه تا دیروز یک شرکت را رهبری می کردند و اکنون باید تمام آن تمهیدات را برای چندین شرکت که احیانا ویژگی های فرهنگی، فرایندی، ساختاری، انسانی و تکنولوژیک متفاوتی دارند به کار بندند، آنها باید هوشیار باشند که اتخاذ یک تصمیم استراتژیک برای یکی از اجزای مجموعه می تواند تاثیرات مهمی بر دیگر اجزا داشته باشد و اگر تمامی آنها به صورت یکپارچه و همسو اداره نشوند بازدهی تک تک آنها و به طبع آن اثربخشی کلی مجموعه، به شدت افول خواهد کرد.از این رو پس از ایجاد یا گسترش هولدینگها، مدیران با چالش ها و پرسش های فراوانی از این دست مواجه می شوند که پاسخ به آنها، نیازمند انجام تحلیل های جامع استراتژیک هلدینگی است:رابطه میان شرکت مادر و شرکت های زیر مجموعه باید چگونه باشد؟ چه حیطه هایی از تصمیم گیری می بایست در سازمان مادر متمرکز باشد و چه حیطه هایی به شرکت های زیر مجموعه تفویض می گردد. شیوه تحلیل، استراتژی گذاری و تسری آن به شرکت ها در درون مجموعه چگونه است؟ سازماندهی ستادی شرکت مادر باید چگونه و با لحاظ کردن چه ویژگی هائی باشد؟ کدام یک، به چه صورت و چه میزان از منابع مشترک می تواند به شرکت های زیر مجموعه تخصیص داده شود، رابطه میان واحدهای زیرمجموعه بایکدیگر چگونه است؟ شرکت ها باید از خدمات داخلی استفاده کنند یا نسبت به تصمیم گیری درباره آن مخیرند؟ آیا بنگاه های عضو گروه می توانند خدمات خود را به سایر بیرون از گروه هم گسترش دهند؟

اینها سوالاتی است که اگر به روشنی و با دقت پاسخ داده نشود، پیچیدگی سازمانی در گروه شرکت ها در طول زمان به شکل نمایی افزایش می یابد و تمامی بنگاه های عضو آن گروه را با مخاطرات ناکارمدی مواجه می سازد.

روش تحلیل استراتژیک نظام حاکمیتی در هولدینگ ها

برای پاسخ گوئی مناسب به سوالات فوق و تنظیم روابط بین گروهی، توجه به سه عامل ضروری است، ابتدا فلسفه شکل گیری شرکت ها در درون گروه باید مورد توجه قرار گیرد، اگر رویکرد به ایجاد یک بنگاه تنها سرمایه گذاری و کاهش ریسک آن باشد، طبیعتا، حداقل مداخله سازمان مادر در تصمیم گیری های استراتژیک و عملیاتی آن شرکت مطلوب خواهد بود و حاکمیت او بر بنگاه های هلدینگ، به کنترل بر دستیابی به اهداف مالی محدود می گردد، اما اگر دلایل زمینه ای دیگری در ایجاد گروه وجود داشته باشد، مثلا اگر هدف از ایجاد بنگاه در درون گروه، افزایش مقیاس تولید و فراهم آوری مزیت رهبری بر بازار باشد، در این صورت هم افزایی بیشتری میان شرکت مادر و بنگاه های زیر مجموعه و همینطور اشتراک فرایندی گسترده تر میان شرکت ها ضروری خواهد بود.پس از این بررسی، میزان تاثیر گذاری عوامل ایجاد کننده ارزش در اثر مداخله مدیریتی بیشتر در هلدینگ تحلیل می شود، عواملی مثبتی که در اثر ایجاد رویکردهای متمرکز در گروه شرکت ها ایجاد می شود. مثلا تامین مالی درون و برون سازمانی در هولدینگ ها بسیار راحت تر و با بازدهی بیشتری انجام می شود و اگر بنگاه های زیر مجموعه بتوانند از توانمندی های شرکت مادر در این حوزه بهره مند شوند بسیار منتفع خواهند شد و  یا شرکت های درون گروه می توانند با بهره وری بالاتری از خدمات متمرکز درون گروهی بهره مند شوند که مزیت هایی در حوزه کاهش هزینه های سربار برای آنها به همراه داشته و موجب ایجاد قابلیت های رقابتی برای آنها می شود، معمولا سطح شایستگی های مدیران هولدینگی در تحلیل محیطی و استراتژیی گذاری بیشتر از مدیران شرکت های زیر مجموعه است و اگر این حوزه در درون هولدینگ به صورت متمرکز انجام شود، هم افزایی و اثربخشی بیشتری حاصل می گردد و یا مثلا اگر در حوزه منابع انسانی فرایند هایی مانند جذب و استخدام یا مدیریت شایستگی ها متمرکز انجام گردد، کیفیتشان به مراتب بیشتر خواهد بود زیرا معمولا به دلیل برند قدرتمند تر، هلدینگ ها جذابیت بیشتری برای متقاضیان استخدام در بازار کار دارند یا اگر منابع و شایستگی های سازمانی به صورت متمرکز تحلیل شود، قدرت مانور کل مجموعه در حوزه هایی مانند بکارگیری کارکنان، چرخش شغلی، انتصاب و جانشین پروری بیشتر خواهد بود.

همگام با تحلیل فوق، میزان و نوع اثر گذاری عوامل مخرب ارزش در اثر افزایش ارتباطات فرایندی افقی و عمودی در هولدینگ نیز باید بررسی شود. مثلا همانقدر که مدیران ستادی سازمان مادر در استراتژی گذاری قوی هستند، بعضا به دلیل در اختیار نداشتن اطلاعات از وضعیت و فرایندهای جاری،مداخله آنها در عملیات شرکت های زیر مجموعه مخرب ارزش خواهد بود، یا بسیار محتمل است که سازمان مادر با ایجاد روال های دست و پا گیر حاکمیتی و استقرار فرایندهای ناکارامد پاسخ گویی، چابکی سازمانی بنگاه های زیر مجموعه را در تصمیم گیری های مهم کاهش دهد و منابع آنها را مشغول یا مصروف به فعالیت های درون گروهی نماید یا میان استراتژی های سازمان مادر و بنگاه های زیر مجموعه تضاد به وجود آید مثلا هلدینگ از شرکت زیر مجموعه انتظار داشته باشد که رویکردهای خود را در ارائه خدمات داخلی متمرکز نماید، در حالی که مدیران آن شرکت افزایش قابلیت ها و پایداری کسب و کار خود را در ورود به بازارهای جدید بدانند.

باید توجه داشت که میزان و نحوه اثر عوامل ایجاد کننده و مخرب ارزش در درون هولدینگ ها بستگی تام به ویژگی های سازمان مادر و شرکت های زیر مجموعه و فلسفه شکل گیری آنها دارد و از اینرو هرگز نمی توان الگوی یکسانی را برای نحوه حاکمیت در تمامی هلدینگ ها پیشنهاد داد. پس باید برای هر هلدینگ و هریک از بنگاه های زیرمجموعه آن، تحلیل عوامل ارزش آفرین و مخرب جداگانه انجام گیرد و بر مبنای آن نظام حاکمیتی هلدینگ بر اساس نتایج حاصل شده در حالت بهینه طرح ریزی گردد.

 

این مطلب را هم ملاحظه نمایید

تحلیل استراتژیک هولدینگ و شرکتهای مادر

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل [email protected] تماس حاصل نمایید

 

 

 

شما ممکن است این را هم بپسندید