چگونه باید یک اکوسیستم و پلتفرم کسب و کار را طراحی کنیم
حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک
بخش اول
درباره تحلیل و طراحی پلتفرم
اگر تحلیل و طراحی مدل کسبوکار به شکل سنتی مثل برنامهریزی و اجرای ساختن یک خانه باشد، طراحی یک اکوسیستم بیشتر شبیه به طرح ریزی و توسعه یک شهر جدید است: پیچیدهتر، بازیکنان بیشتر که باید بین آنها هماهنگی به وجود آورد، لایههای بسیار بیشتری از تعامل که باید تحلیل شوند و نتایج ناخواسته، غیر قابل پیش بینی و اثرگذاری های مختلف و خاصی که پیش می آید.
چیزی که طراحی پلتفرم را از دیگر اشکال طراحی کسب و کار متمایز می کند آن است که برای انجامش باید دیدگاه واقعی از تفکر و تجزیه و تحلیل سیستمی داشته باشیم. اینجا طراحی مدل ارزش آفرینی برای ذی نفعان، برنامه ریزی جریان های درامدی و مشخص کردن شیوه تولید و ارایه محصولات کافی نیست بلکه در طراحی پلتفرم باید به صراحت و دقت شیوه توزیع منصفانه ارزش بین اعضای اکوسیستم را هم در نظر بگیریم. اما به دلیل محدود بودن کنترل سلسله مراتبی در اکوسیستم ها، اجرای این کار نیاز به متقاعد سازی شرکا برای حضور در مشارکت های پیچیده تر دارد و چالش های حاکمیتی خاص و متفاوتی غیر از آنچه که در مدل های کسب و کار متداول دیده ایم را ایجاد می کند.
در اکوسیستمها و پلتفرم ها چالشهای استراتژیکی هست که در سایر مدلهای حکمرانی یافت نمیشوند، مانند چالش مرغ یا تخم مرغ که برای ایجاد مقیاس تاثیرگذار مشارکت کنندگان باید در مرحله راهاندازی حل شود و همینطور چالش تشخیص نحوه ایجاد یک مدل مقیاسپذیر و قابل دفاع.
اما اکوسیستمهای تجاری مانند شهرهای بزرگ و تمدن ها از ابتدا به شیوه ساختیافته و کامل برنامهریزی و طراحی نمی شوند بلکه می توان اینطور گفت که آنها هم به تدریج ظهور میکنند زیرا خاصیت اکوسیستم ها در انطباق پذیری و سازگاری شان با محیط است. این خاصیت یکی از نقاط قوت اصلی آنهاست که منجر به تکامل پویا و تدریجی شان می شود.
با این حال راهبردها و انتخاب های کلیدی در طراحی اکوسیستم و پلتفرم ها وجود دارد که اگر به درستی اتخاذ شوند، شانس موفقیت را افزایش می دهند.
این راهبردها مستقل نیستند و در انتخابشن باید سازگاری کامل میان اجزای اکوسیستم را به به دقت تحلیل کرد و پیکربندی منسجمی ازاجزای درونی پلتفرم را شکل داد.
ما بر اساس تجزیه و تحلیل بیش از ۱۰۰ اکوسیستم موفق و شکست خورده که در بخش ها و بازارهای جغرافیایی متعدد بوده اند متوجه شدیم که چالش طراحی اکوسیستم و پلتفرم ها را می توان با تمرکز بر شش سؤال به شرح زیر حل کرد:
سوالاتی برای حل چالش طراحی پلتفرم
- مشکلی که باید با اکوسیستم و پلتفرم حل شود چیست و این مشکل به اندازه کافی اهمیت دارد؟
- چه ذی اثرانی باید بخشی از اکوسیستم باشند؟
- مدل اولیه حاکمیتی اکوسیستم باید چگونه باشد؟
- چالش مرغ و تخم مرغ را چگونه باید حل کرد؟
- چگونه باید دوام و تکامل اکوسیستم و پلتفرم را تضمین نمود؟
مشکلی که می خواهید با پلتفرم برای ذی نفعان حل کنید چیست؟ آیا این مشکل به اندازه کافی اهمیت دارد؟
قبل از اینکه بتوانید طراحی اکوسیستم خود را شروع کنید، باید مطمئن شوید که مشکلی که اکوسیستم قرار است حل کند به وضوح تعریف شده باشد و به اندازه کافی بزرگ مهم باشد تا بتوان سرمایه گذاری اولیه زیاد بر روی آن را توجیه کرد و شرکای مناسب را برای مشارکت در اکوسیستم متقاعد کرد.
ارزش پیشنهادی برای یک اکوسیستم یا پلتفرم جدید می تواند حذف عوامل تخریب ارزش دریافتی مشتری باشد یعنی هر چیزی که مشتریان را از خرید محصول یا خدمات منصرف می کند مانند هزینه بالا، تاخیر، کیفیت پایین، عملکرد ناقص، غیرقابل پیش بینی بودن، بی اعتمادی،
فراهم آوری نیازهای برآورده نشده یا جدید مشتری.
طرح ریزی کردن ارزش ناشی از نیاز برآورده نشده مشتری بسیار دشوار است اما به طور بالقوه بسیار مفید و پردرامد خواهد بود زیرا معمولا ابتدا به ساکن هیچ پیشنهاد ارزش رقیبی وجود ندارد که بتوان از آن الهام گرفت یا بهبودش داد بلکه باید از بنیان طرحی نو در انداخته شود. چه کسی در بیست سال پیش حدس میزد که عکسهای سلفی و تصاویر غذا و فیلمهای گرفته شده از گربهها آن مقدار نیازهای انسانی باشد که کسبوکارهای چند میلیارد دلاری مانند اینستاگرام و یوتیوب میتوانند بر روی آنها ساخته شوند؟ در مقابل از بین بردن عوامل تخریب ارزش موجود قابل پیش بینی تر است و راحت تر انجام می شود.
ارزش پیشنهادی در طراحی پلتفرم
ارزش پیشنهادی اکوسیستم و پلتفرم تابعی از اندازه عوامل مخرب ارزشی است که با استفاده از پلتفرم می توان آنها را از بین برد. عوامل مخربی که مهم هستند و مشتریان حاضرند برای بر طرف شدنشان هزینه پرداخت کنند.
استارتاپ بترپلیس را در نظر بگیرید، شرکتی که در سال دوهزار و هفت برای ایجاد راه حلی مبتکرانه مبتنی بر اکوسیستم طرح ریزی شد که انرژی وسایل نقلیه الکتریکی (EVs) را فراهم می کرد. ایده موفقیت آمیز اصلی آن، جداسازی ماشین از باتری بود. در این مدل مشتری خودروی بدون باتری میخرد و آن شرکت مالک باتری خواهد بود و راننده ها برای اجاره، شارژ و تعویض باتری ها ماهانه هزینهای پرداخت می کنند که بر اساس مسافت پیموده شده محاسبه می شود.
به این ترتیب آن شرکت میتواند چندین چالش اساسی در این بازار را حل کند: از آنجایی که بترپلیس مالک باتری بود انرژی الکتریکی با قیمت رقابتی عرضه می شود و برای مشتری ریسک از بین رفتن باتری و کاهش ارزش آن در اثر ورود فناوری جدید کاهش می یافت.
از آنجایی که بترپلیس به غیر از زیرساخت های شارژ، ایستگاه های سوئیچ را هم ساخته است می توانند باتری ها را در عرض چند دقیقه تعویض کند و مشکل محدوده رانندگی کم را هم حل کند و از آنجا که آن شرکت خود ارکسترایتور این اکوسیستم است می تواند میزان تقاضای مشتریان را با ظرفیت تولید انرژی الکتریکی متعادل کند.
به این ترتیب آن شرکت توانست عوامل مخرب قابل توجهی را از بین ببرد و منافع عظیمی را به مشتریانش ارائه دهد. با این حال، همانطور که خواهیم دید آن اکوسیستم به دلیل ضعف های دیگری که در طراحیش وجود داشت شکست خورد.
نقش زمینه و محیط کسب و کار در طراحی ارزش پیشنهادی پلتفرم
ارزش پیشنهادی خاص یک اکوسیستم تجاری وابسته به زمینه است. به عنوان مثال، اصطکاک ارزش پیشنهادی (عوامل مخرب) در بازار خرده فروشی سنتی در چین بسیار بیشتر از ایالات متحده بود، زیرا چین زیرساخت های خرده فروشی قابل توجهی نداشت و دسترسی مشتریان به بسیاری از محصولاتی که به دنبال آن بودند دشوار بود. این تا حد زیادی موفقیت اکوسیستم های معاملاتی مانند Taobao و Tmall را توضیح می دهد که تا مقدار زیادی از این عوامل مخرب ارزش را از بین بردند.
به همین ترتیب ایجاد اکوسیستمهای B2C معمولاً آسانتر از اکوسیستمهای B2B است زیرا بسیاری از روابط B2C فعلی از هزینههای مبادله نسبتاً زیادی رنج میبرند، در حالی که پیشنهادات ارزش B2B بیشتر توسط شرکتهای بالغ با روابط حرفهای بهینهشده مشخص میشوند. در اوایل دهه دوهزار، دیدگاه هیجانی زیادی درباره پتانسیل ارزش آفرینی در بازارهای B2B در ایالات متحده وجود داشت(تخمین تبادل آنلاین به میزان بیش از ۵ تریلیون دلار تا سال دوهزار و پنج)
اما تا آن سال تقریباً تمام بازارهای B2B در اکوسیستمی و پلتفرمی در آن کشور ناپدید شده بودند زیرا چالش هایی که آن اکوسیستم ها درصدد رفعشان بودند به اندازه کافی مهم و بزرگ نبود.
اما وضعیت در کشور چین متفاوت بود جایی که کمبود زیرساخت یافتن شرکای تجاری را دشوار می ساخت. مشکلی که علی بابا تا حد زیادی آن را حل کرد.
در نتیجه بررسی ها فهمیدیم که پیشرفتهای تکنولوژیک در فناوری حسگرها، محاسبات ابری و تجزیه و تحلیل دادهها حل مشکلات جدید و بزرگتر را ممکن میسازد و در دهه آینده مدلهای تجاری مبتنی بر اینترنت اشیا احتمالاً موج بعدی اکوسیستمهای B2B را تقویت خواهند کرد.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره تحلیل و طراحی پلتفرم ها با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید
این مطالب را هم ملاحظه فرمایید