حسین نوریان، مشاور مدیریت فرایندهای کسب و کار، مشاور مدیریت استراتژیک، ابزارهای تصمیم گیری، تحلیل کسب و کار، ابزارهای تحلیل کسب و کار، تصمیم گیری مدل های تصمیم گیری، BABOK ، مدرس مدیریت فرایندهای کسب و کار، مدیریت مدیریت استراتژیک

چند تکنیک تصمیم گیری در تحلیل کسب و کار

برمبنای مدل BABOK

حسین نوریان، میلاد شهریاری

تحلیل تصمیم

هدف از تحلیل تصمیم:

یک مسئله یا تصمیم احتمالی را به طور صوری مورد ارزیابی قرار داده و ارزش نتایج جایگزین را در صورت عدم اطمینان تعیین می کند.

توصیف تحلیل تصمیم:

پیامدهای احتمالی تصمیم های مختلف در مورد یک مسئله خاص را مورد بررسی قرار داده و از آنها مدل سازی می‌کند. تصمیم گیری، عمل انتخاب یک اقدام از میان چندین نتیجه نامطمئن و دارای ارزش متفاوت است. ارزش حاصله بر حسب حوزه و دامنه می‌تواند صورت‌های گوناگونی داشته باشد، اما اغلب شامل ارزش مالی، امتیاز یا رتبه بندی نسبی است که به رویکرد و معیارهای ارزیابی به کار گرفته از سوی تحلیلگر کسب و کار بستگی دارد.در موارد زیر ارزیابی تصمیمات اغلب دشوار است:

  • مسئله به خوبی تعریف نشده است
  • اقدامی که منجر به نتیجه مطلوب شود، به خوبی درک نشده است،
  • فاکتورهای خارجی تاثیرگذار بر یک تصمیم به خوبی درک نشده اند

ارزش نتایج مختلف درک نشده یا توسط ذینفعان گوناگون مورد توافق قرار نگرفته و امکان مقایسه مستقیم وجود ندارد.تحلیلگران تصمیم در ارزیابی ارزش¬های حاصله گوناگون در وضعیت عدم اطمینان یا در شرایط بسیار پیچیده به تحلیلگران کسب و کار کمک می‌کنند. رویکردهای گوناگونی برای تحلیل تصمیم وجود دارد. رویکرد مناسب به سطح عدم اطمینان، کیفیت اطلاعات و معیارهای ارزیابی موجود بستگی دارد.برای آنکه تحلیل تصمیم به شکل موثری صورت گیرد، درک موارد زیر مورد نیاز است:

  • ارزش‌ها و اهداف مربوط به مسئله تصمیم
  • ماهیت تصمیمی که باید گرفته شود
  • حوزه‌های عدم اطمینان که بر تصمیم تاثیر می گذارند
  • پیامدهای هر تصمیم بالقوه.

رویکردهای تحلیل تصمیم، از فعالیت های زیر بهره می گیرند:

  • تعریف و بیان مسئله: مسئله تصمیم‌گیری مورد نظر را به روشنی شرح دهید.
  • تعریف جایگزین ها: گزاره‌ها یا اقدامات احتمالی را شناسایی کنید.
  • ارزیابی جایگزین ها: رویکردی منطقی برای تحلیل جایگزین ها تعیین کنید. می‌توان در آغاز این فعالیت، بر سر معیارهای سنجش توافق نمود
  • انتخاب جایگزین مورد نظر برای پیاده سازی: بر اساس نتایج تحلیل تصمیم، ذینفعان مسئول در تصمیم گیری، جایگزین مناسب را برای پیاده سازی انتخاب می‌کنند.
  • پیاده سازی انتخاب: جایگزین انتخاب شده را اجرا کنید.شماری از ابزارهای تحلیل تصمیم، برای کمک به تحلیلگر کسب و کار و تصمیم گیران در اتخاذ تصمیم های هدفمند، وجود دارد. برخی از ابزارها و تکنیک ها برای تصمیم‌گیری از بین دو جایگزین مناسب بوده و برخی دیگر، ناظر بر انتخاب از میان چندین جایگزین می‌باشند.

برخی ابزارها و تکنیک های کلی تحلیل تصمیم عبارتند از:

  • ملاحظات موافق و مخالف
  • تحلیل میدان نیرو
  • جدول های تصمیم گیری،
  • درخت های تصمیم گیری
  • تحلیل مقایسه ای
  • تحلیل پردازش سلسله مراتبی (AHP)
  • تحلیل کلی جزئی
  • تحلیل چند معیاری تصمیم (MCDA)
  • الگوریتم ها و شبیه سازی های کامپیوتری

عناصر تحلیل تصمیم گیری:

اجزای تحلیل تصمیم، اجزای کلی تحلیل تصمیم عبارتند از:

  • بیان مسئله یا تصمیمی که باید گرفته شود: شرح این که مسئله و پرسش تصمیم گیری در رابطه با چیست
  • تصمیم گیر: فرد یا افرادی که مسئول تصمیم گیری نهایی هستند
  • جایگزین: یک گزاره یا اقدام احتمالی
  • معیارهای تصمیم‌گیری: معیارهای سنجش به کار رفته در ارزیابی جایگزین ها.

ماتریس های تصمیم

جدول های زیر مثالهایی از یک ماتریس ساده تصمیم و یک ماتریس موزون تصمیم را نشان می دهند

ماتریس ساده تصمیم: چک می کند که آیا هر جایگزین با هر یک از معیارهای سنجیده شده، هماهنگ است یا خیر، و سپس تعداد معیارهای رعایت شده در مورد هر جایگزین را جمع می بندد. در این مثال، احتمالا جایگزین شماره ۱ انتخاب می گردد، زیرا بیشتر معیارها را رعایت کرده است.


ماتریس ساده تصمیم

 ماتریس موزون تصمیم: گزینه هایی را که در آنها هر معیار بسته به اهمیت آن از وزنی برخوردار است، مورد محاسبه قرار می‌دهد. هرچه این وزن بالاتر باشد، معیار مهمتر است. در این مثال، وزن معیارها با اعداد ۱ تا ۵ مشخص شده و عدد ۵ نشان دهنده بیشترین اهمیت است. جایگزین ها در ارتباط با معیار از ۱ تا ۵ رتبه بندی شده¬اند و ۵ٓ نشان دهنده بیشترین میزان هماهنگی است. در این مثال، احتمالاً جایگزین ۳ به دلیل برخورداری از بالاترین امتیاز موزون، انتخاب می گردد.


 ماتریس موزون تصمیم 

درخت تصمیم گیری: درخت تصمیم گیری، شیوه ای از ارزیابی نتیجه مورد نظر در هنگام حضور چندین منبع عدم اطمینان است. درخت تصمیم گیری اجازه می دهد پاسخها نسبت به عدم اطمینان، به عنوان عاملی در استراتژیهای گوناگون، عمل کنند.درخت تصمیم گیری شامل موارد زیر است:

  • گره تصمیم: که شامل استراتژی های مختلف است
  • گره انتخاب: که نتایج نامطمئن را تعریف می‌کند
  • گره پایانی: که نتیجه نهایی درخت را تعیین می کند

تبادلات: تبادلات هنگامی مطرح می گردند که یک مسئله تصمیم گیری شامل چندین هدف گاه متعارض است. از آنجا که بیش از یک هدف مطرح است، پیدا کردن بیشترین ارزش برای یک متغیر (مثلا سود مالی برای سازمان) کافی نیست. شیوه های موثر در هنگام انجام تبادل، عبارتند از:

حذف جایگزین های مغلوب: گزینه مغلوب گزینه ای است که به وضوح نسبت به گزینه دیگر، کم اهمیت تر است. اگر یک گزینه با توجه به اهداف، مساوی یا پایین‌تر از گزینه دیگر باشد، می توان گفت گزینه دیگر بر آن غلبه دارد. در بعضی موارد، یک گزینه در صورتی که از مزایای بسیار کم و معایب چشمگیری برخوردار باشد، مغلوب محسوب می گردد

رتبه بندی اهداف بر اساس مقیاسی مشابه: یک روش یکسان سازی مقیاس رده بندی، امتیازدهی متناسب است. با به کار بردن این شیوه، به بهترین نتیجه امتیاز ۱۰۰ و به بدترین نتیجه، امتیاز ۰ داده می شود و به تمامی نتایج دیگر، بر اساس این که بین این دو رتبه در کجا قرار می گیرند، امتیازی تعلق می گیرد. سپس اگر با توجه به اهمیت نسبی نتایج، وزنی به آنها تعلق گیرد، می‌توان امتیازی برای هر نتیجه در نظر گرفت و با استفاده از درخت تصمیم گیری، بهترین جایگزین را تعیین کرد.

ملاحظات کاربردی در تحلیل تصمیم گیری

نقاط قوت

  • رویکردی تجویزی به منظور تعیین انتخاب های جایگزین، مخصوصاً در موقعیت‌های پیچیده یا نامطمئن، برای تحلیل‌گران کسب و کار فراهم می کند.
  • به ذینفعانی که برای سنجش گزینه ها بر اساس معیارها، تحت فشار هستند، کمک می‌کند و از این طریق، میزان تصمیم گیری بر اساس اطلاعات توصیفی و احساسات را کاهش می دهد
  • به منظور کمک در پیشگیری از فرضیات نادرست، ذینفعان را ملزم می کند اهمیتی را که برای نتایج جایگزین مختلف در نظر می گیرند، به نحوی صادقانه مورد ارزیابی قرار دهند
  • به تحلیلگران کسب و کار کمک می کند معیارهایی مناسب برقرار کرده یا به رتبه بندی نسبی برای ارزیابی نتایج بپردازند، تا از این طریق معیارهای ارزیابی نتایج مالی و غیرمالی را به شکل مستقیم، مورد مقایسه قرار دهند.

محدودیتها:

  • اطلاعات مورد نیاز برای تحلیل تصمیم به شیوه ای مناسب، ممکن است به موقع در دسترس نباشد
  • بسیاری از تصمیمات باید بلافاصله اتخاذ شوند، بدون آنکه امکان به‌کارگیری فرایندهای رسمی و حتی غیررسمی تحلیل تصمیم وجود داشته باشد
  • تصمیم گیرنده باید ورودی فرایند را فراهم کرده و پیش فرض ها و محدودیت های مدل را درک کند. در غیر این صورت، ممکن است نتایج ارائه شده توسط تحلیل گر کسب و کار را قطعی تر از آنچه هست، در نظر بگیرد
  • در صورت وابستگی بیش از حد به تحلیل تصمیم و تعیین ارزش های احتمالی، ممکن است “فلج موشکافی” رخ دهد
  • برخی مدلهای تحلیل تصمیم نیازمند دانش تخصصی است (برای مثال، دانش ریاضی در احتمالات یا مهارت¬های قوی در زمینه ابزارهای تحلیل تصمیم)

 

نقشه برداری ذهنی

حسین نوریان، میلاد شهریاری

هدف از نقشه برداری ذهنی

این روش به منظور بیان و ضبط افکار، ایده ها و اطلاعات به کار می رود

توصیف نقشه برداری ذهنی:

شکلی است از گونه های یادداشت‌برداری که افکار، ایده ها و اطلاعات را به صورت نموداری غیرخطی ثبت می‌کند. نقشه برداری ذهنی با کمک تصاویر، واژه ها، رنگ ها و روابط به هم پیوسته، ساختار و منطق را در مورد افکار، ایده ها و اطلاعات اعمال می کند. یک نقشه ذهنی ایده ای مرکزی دارد که توسط ایده ها یا موضوعات ثانویه مورد پشتیبانی قرار گرفته و تا آنجا که برای ثبت کامل و بیان آن مفهوم لازم است، لایه‌هایی از ایده ها (یا موضوع های فرعی یا تابع)، آن را دنبال می‌کنند. روابط بین ایده ها با کمک شاخه هایی برقرار می شود که به طور معمول همراه با کلید واژه ای است که آن پیوند را توضیح می دهد.

می توان به صورت فردی یا در همکاری با دیگران، نقشه های ذهنی را ایجاد کرد. همچنین می‌توان آنها را بر روی کاغذ یا به کمک نرم افزارهای تخصصی تولید نمود.تحلیل گران کسب و کار، به دلایل زیر از نقشه برداری ذهنی استفاده می کنند:

  •  اندیشیدن و رسیدن به ایدهذهایی در مورد مسائل و مفاهیم پیچیده
  • بررسی رابطه بین ابعاد گوناگون یک مسئله به صورتی که الهام بخش تفکر خلاقانه و انتقادی باشد
  • ارائه دیدگاهی یکپارچه از مفاهیم و مسائل پیچیده

فرمت استانداردی برای نقشه برداری ذهنی وجود ندارد و قصد نقشه برداری ذهنی، ثبت اطلاعات به شیوه‌ای مشابه روشی است که ذهن ما به پردازش اطلاعات می‌پردازد. تصویر زیر تلاش می‌کند ساختار کلی و کاربرد نقشه های ذهنی را به نمایش بگذارد.


نمونه ای از یک نقشه ذهنی

عناصر نقشه ذهنی

  • موضوع اصلی: موضوع اصلی یک نقشه ذهنی، فکر و مفهومی است که بیان می¬شود. موضوع اصلی در مرکز تصویر قرار می گیرد به طوری که چندین موضوع بر روابط بتوانند از آن منشعب شوند. اغلب از تصاویر به عنوان موضوع اصلی استفاده می¬شود، زیرا حاوی اطلاعات فراوانی هستند و می‌توان در تحریک موضوعات مرتبط، از آنها استفاده نمود
  • موضوعات: موضوعات افکار یا مفاهیمی هستند که موضوع اصلی را شرح داده و آن را به شکل مفصل بیان می‌کنند. رابطه آنها با موضوع اصلی با شاخه ای که دارای یک کلیدواژه است، نشان داده می شود. برای بررسی کامل تفکر و مفهوم موضوع اصلی، می‌تواند به میزان کم یا زیاد، موضوع مورد نیاز وجود داشته باشد
  • موضوعات فرعی: موضوعات فرعی، افکار یا مفاهیمی هستند که موضوع را شرح داده یا آن را به شکل مفصل تر، بیان می کنند و مستقیما به موضوع اصلی مرتبط می‌باشند. رابطه آنها با موضوع توسط یک شاخه (خط ارتباطی) که دارای کلیدواژه ای است، نشان داده می شود. برای بررسی کامل تفکر و مفهوم موضوع اصلی، می‌تواند به میزان کم یا زیاد، موضوع فرعی مورد نیاز وجود داشته باشد
  • شاخه ها: شاخه ها، روابط بین موضوع اصلی، موضوعات و موضوعات فرعی هستند. شاخه ها کلیدواژه ای را در بر دارند که به روشنی ماهیت آن رابطه را بیان می کند
  • کلیدواژه ها: کلیدواژه ها کلمه هایی هستند که به منظور بیان ماهیت روابط بین موضوع و موضوع های فرعی متصل شده توسط یک شاخه، مورد استفاده قرار می گیرند. کلیدواژه ها برای مقوله بندی موضوعات و نیز نشان دادن روابط دیگر، مفید هستند
  • رنگ: از رنگ ممکن است به منظور مقوله بندی، اولویت بندی و تحلیل موضوعات، موضوعات فرعی و روابط بین آنها، استفاده شود. هیچ گونه قواعد استانداردی در خصوص کاربرد رنگ در نقشه برداری ذهنی وجود ندارد، و سازنده، رنگ را به صورتی که به بهترین شکل با شیوه تفکرش هماهنگی دارد، به کار می گیرد
  • تصاویر:می توان در نقشه برداری ذهنی، به منظور بیان حجم زیادی از اطلاعات که بیان آنها به صورت تیترهای کوتاه ممکن نیست، از تصاویر استفاده نمود. تصاویر با ایجاد افکار، ایده ها و پیوندهای اضافه در تحریک خلاقیت و نوآوری، مفید می باشند

ملاحظات کاربردی در نقشه برداری ذهنی

نقاط قوت

  • می‌توان آن را به عنوان یک ابزار موثر همکاری و برقراری ارتباط مورد استفاده قرار داد.ن ایده¬ها، افکار و اطلاعات پیچیده را به صورتی که ساختار کلی را نشان دهد، خلاصه می‌کند
  • روابط و موضوعات فرعی، درک و تصمیم‌گیری را آسان می‌کند
  • از راه بیان روابط و برقراری روابط جدید، حل مسئله را ممکن می‌سازد
  • می‌تواند در آماده سازی و اجرای یک ارائه، مفید باشد

محدودیت ها

  •  می‌توان به عنوان یک ابزار طوفان فکری، آن را مورد استفاده نادرست قرار داد و مستندسازی ایده ها و ایجاد روابط، ممکن است تولید ایده ها را با اختلال مواجه کند
  • بیان درکی مشترک از یک نقشه¬برداری ذهنی، ممکن است مشکل باشد

تحلیل علت ریشه‌ای

هدف از تحلیل علت ریشه‌ای:

برای شناسایی و ارزیابی علل اساسی مسئله بکار می‌رود.

 شرح تحلیل علت ریشه‌ای:

بررسی سیستماتیک مسئله یا موقعیتی است که بر منشاء مسئله به عنوان نقطه مناسب تصحیح، به جای برخورد با اثرات آن، تمرکز دارد. این رویکرد تحلیل تکراری به منظور در نظر گرفتن اینکه ممکن است بیش از یک ریشه باعث تأثیرگذاری آن شود، اعمال می‌شود.

تحلیل علت ریشه‌ای به انواع اصلی علل مانند افراد (خطای انسانی، عدم آموزش)، فیزیکی (خرابی تجهیزات، امکانات ضعیف) یا سازمانی (طراحی فرآیند نامناسب، ساختار ضعیف) می‌پردازد.تحلیل علت ریشه‌ای به سازمان‌دهی اطلاعات در چارچوب کمک می‌کند، که در صورت نیاز امکان تحلیل عمیق‌تر را فراهم می‌آورد. تحلیل علت ریشه‌ای می‌تواند در موارد زیر مورد استفاده قرار گیرد:

  • تحلیل واکنش: شناسایی علت(های) ریشه مسئله در حال وقوع برای اقدام اصلاحی
  • تحلیل پیشگیرانه: شناسایی ناحیه‌های احتمالی مسئله برای اقدام پیشگیرانه،

در تحلیل علت ریشه‌ای از چهار فعالیت اصلی استفاده  می‌شود:

  • تعریف دستور مسئله: موضوعی مورد بررسی را توصیف می‌کند.
  • جمع‌آوری داده: اطلاعات در مورد ماهیت، قدر، محل، و زمان اثر را جمع‌آوری می‌کند
  • شناسایی علت: الگوهای اثراتی را بررسی می‌کند که برای کشف اقدامات خاصی به مسئله کمک می‌کنند
  • شناسایی اقدامات: اقدام اصلاحی را تعریف می‌کند که باعث جلوگیری یا به حداقل رساندن بازرخداد می‌شود

عناصر تحلیل علل ریشه ای:

دیاگرام  استخوان ماهی ماهی

این نمودار (همچنین با عنوان دیاگرام ایشیکاوا یا نمودار علت و معلول نیز شناخته شده) برای شناسایی و سازمان‌دهی علل احتمالی یک مسئله استفاده می‌شود. این ابزار به تمرکز کردن بر روی علت مسئله در مقابل جواب کمک می‌کند و ایده‌هایی را برای تحلیل بیشتر سازمان‌دهی کند. این نمودار مانند نقشه‌ای عمل می‌کند که روابط احتمالی علت و معلول را نشان می‌دهد.مراحل توسعه دیاگرام استخوان ماهی عبارتند از:

  • مرحله اول: دستیابی به موضوع یا مسئله مورد بحث در باکس‌های بالای دیاگرام
  • مرحله دوم: رسم خطی از باکس به وسط کاغذ یا تخته سفید (که ستون فقرات  استخوان ماهی را تشکیل می‌دهد)
  • مرحله سوم: رسم خطوط مورب از ستون فقرات به منظور نشان دادن دسته‌های علل بالقوه مسئله؛ دسته‌ها ممکن است شامل افراد، فرآیندها، ابزارها و سیاست‌ها باشند
  • مرحله چهارم: رسم خطوط کوچکتر برای نشان دادن علل عمیق‌تر
  • مرحله پنجم: دسته‌های اندیشه‌ی ناگهانی و سازنده و علل بالقوه مسئله و دستیابی به آنها در دسته مناسب
  • مرحله ششم: تحلیل نتایج؛ به یاد داشته باشید که گروه فقط علل بالقوه مسئله را شناسایی کرده است. تحلیل بیشتر برای تایید علت واقعی، به طور ایده آل همراه داده مورد نیاز است
  • مرحله هفتم: جواب‌های بالقوه اندیشه‌ی ناگهانی و سازنده هنگامی که علت واقعی شناسایی شده است

دیاگرام استخوان ماهی

در فرآیند پرسیدن سوال برای کشف طبیعت و علت یک مسئله است “پنج چرا” به کار می رود. رویکرد پنج چرا به طور تکراری سوالاتی را در تلاش برای رسیدن به علت ریشه‌ای مسئله می‌پرسد.این یکی از ساده‌ترین ابزارهای تسهیل برای استفاده زمانی است که مسئله دارای جزء تعامل انسانی است.برای استفاده از این تکنیک:

  • مرحله اول مسئله را بر روی تابلوی مدیریتی یا تخته سفید بنویسید.
  • مرحله دوم بپرسید «چرا شما فکر می‌کنید که این مسئله رخ می‌دهد؟» و به ایده مسئله زیر برسید
  • مرحله سوم دوباره بپرسید “چرا؟” و به ایده زیر، اولین ایده برسید

مرحله سوم را ادامه دهید تا مطمئن شوید که علت ریشه‌ای واقعی شناسایی شده است. این ممکن است کمتر یا بیشتر از پنج سؤال باشد،؛ این تکنیک پنج چرا نامیده می‌شود زیرا اغلب برای رسیدن به علت ریشه‌ای سوال‌های زیادی و نه حتمن پنچ سوال پرسیده می‌شود.این پنج چرا می‌تواند به تنهایی یا به عنوان بخشی از تکنیک دیاگرام خارماهی استفاده شود. هنگامی که تمام ایده‌ها در دیاگرام ترسیم شوند، از رویکرد پنج چرا برای استخراج اطلاعات درباره علل ریشه‌ای استفاده می‌شود.

ملاحظات استفاده از نمودار تحلیل ریشه ای

نقاط قوت

  • هنگام اجرای تحلیل علت و معلول، به حفظ دیدگاه هدف کمک می‌کند
  • به گروگذاران اجازه می‌دهد تا جواب اثربخشی در نقاط مناسب برای اقدام اصلاحی مشخص کنند

محدودیت‌ها

  • بهتر است که برای اطمینان از شناسایی علل ریشه و نه تنها علائم مسئله، تحلیل‌گر کسب‌وکار آموزش رسمی داشته باشد
  • به دلیل مسائل پیچیده ممکن است دشوار باشد؛  بالقوه وجود دارد که منجر به یک دنباله غلط و/یا نتیجه بن‌بستی می‌شود

مدل سازی تصمیم گیری

هدف از مدل سازی تصمیم:

این متد برای استفاده ساختایافته برای گردهم آوری و یکپارچه سازی اطلاعات و شرایط مختلف برای تصمیم گیری استفاده می شود

توصیف مدل سازی تصمیم:

نشان می‌دهد چگونه داده ها و دانش در اتخاذ یک تصمیم خاص، با یکدیگر ترکیب می-شوند. مدل های تصمیم گیری را می‌توان برای تصمیم های سرراست و پیچیده مورد استفاده قرار داد. مدل های تصمیم گیری ساده از یک جدول یا درخت تصمیم گیری استفاده می کنند تا نشان دهند چگونه مجموعه ای از قواعد کسب و کار که بر مجموعه مشترکی از داده ها عمل می کنند، در اتخاذ یک تصمیم با یکدیگر ترکیب می گردند.

مدل های پیچیده تصمیم گیری، تصمیمات را به اجزای تشکیل دهنده آنها تجزیه می کنند تا در نتیجه بتوان هر قسمت از تصمیم را به صورت جداگانه توصیف نمود و مدل نشان دهد چگونه این اجزا در رسیدن به یک تصمیم کلی با یکدیگر ترکیب می گردند. اطلاعات مورد نیاز برای برای اتخاذ یک تصمیم یا بخشی از آن را می توان تجزیه کرد. هر بخش از تصمیم را می توان با توجه به قواعد کسب و کار لازم برای اتخاذ آن بخش، توصیف نمود. یک مدل تصمیم گیری جامع، مدلی همه‌جانبه است که با فرآیندها، اقدامات اجرایی و سازمان ها مرتبط می باشد.

این مدل نشان می‌دهد قواعد کسب و کار از کجا می آیند و بینشی تحلیلی در خصوص تصمیمات ارائه می‌دهد. قواعد کسب و کار که در یک تصمیم نقش دارند، ممکن است تعریفی یا رفتاری باشند. برای مثال، ممکن است تصمیم “اعتبارسنجی سفارش”، محاسبه درست میزان مالیات (یک قاعده تعریفی) و سازگار بودن آدرس ارسال سفارش با کارت اعتباری مربوطه (یک قاعده رفتاری) را چک کند.جدول ها و درخت های تصمیم گیری چگونگی اتخاذ یک تصمیم را تعریف می‌کنند. می‌توان درصدهای متفاوت مدل گرافیکی از تصمیم ارائه نمود.

یک مدل سطح بالا ممکن است تنها تصمیم های کسب و کار را به صورتی که در فرآیندهای کسب و کار پدیدار می گردند، نشان دهد، در حالی که یک مدل جزئی نگرتر تصمیمات کنونی و احتمالی را با جزییاتی نشان دهد که برای کاربرد آن به عنوان ساختاری برای تمامی قواعد مرتبط کسب و کار، کافی باشد.

عناصر مدل سازی تصمیم:

نوع مدل ها و نشانه گذاری هاچندین رویکرد مختلف برای مدل سازی تصمیم وجود دارد. جدول های تصمیم گیری، تمام قواعد مورد نیاز برای اتخاذ یک تصمیم هسته ای را ارائه می دهند. کاربرد درخت تصمیم گیری در برخی صنایع رایج است، اما معمولاً بسیار کمتر از جدول تصمیم گیری، مورد استفاده قرار می گیرد. تصمیمات پیچیده، نیازمند ترکیب چندین تصمیم ساده در قالب یک شبکه می¬باشند. این امر با استفاده از نشانگرهای الزام یا وابستگی نشان داده می شود.

تمامی این رویکردها شامل سه جز کلیدی می‌باشند:

  • تصمیم
  • اطلاعات
  • دانش

جدول تصمیم گیری تصمیم های کسب و کار، با به کار بردن مجموعه ای خاص از ارزش های ورودی، نتایج مشخص را به کمک استفاده از مجموعه ای تعریف شده از قواعد کسب و کار تعیین می کنند، تا در نهایت، یکی از نتایج موجود انتخاب شود. جدول تصمیم، بازنمودی فشرده و در قالب جدول، از مجموعه ای از این قواعد است. هر ردیف (یا ستون)، یک قاعده است و هر ستون (یا ردیف)، نشان دهنده یکی از شرایط آن قاعده می باشد. هنگامی که تمامی شرایط در یک قاعده خاص در مورد مجموعه ای از داده های ورودی، صادق ارزیابی گردند، نتیجه یا عمل مختص آن قاعده، انتخاب می شود.به طور کلی، جدول تصمیم گیری دربردارنده یک ستون شرطی(یا بیشتر) که اجزای خاص داده ها را نشان داده و نیز یک (یا بیشتر) ستون اقدام یا نتیجه، است. هر ردیف می‌تواند شامل یک شرط خاص در هر ستون شرط باشد. این ها بر حسب ارزش در نظر گرفته عناصر داده ها، مورد سنجش قرار می گیرند. اگر تمامی خانه های یک قاعده سفید بوده یا صحیح ارزیابی شود، آن قاعده صادق است و نتیجه مشخص شده در ستون اقدام یا نتیجه، اتفاق می‌افتد.

جدول تصمیم گیری 

درخت تصمیم گیری

از درخت تصمیم گیری نیز می توان برای بازنمایی مجموعه ای از قواعد کسب و کار استفاده کرد. مسیر هر برگ، نشان دهنده یک قاعده خاص است. هر سطح در درخت، نشان‌دهنده جزئی از داده ها است. شاخه های پایین رو نشان دهنده شرایط متفاوتی هستند که برای ادامه مسیر آن شاخه به سمت پایین، باید صادق باشند. درخت تصمیم گیری می تواند برای ارائه انواع خاصی از مجموعه قواعد، بسیار موثر باشد، مخصوصاً قواعد مرتبط با بخش های مشتریان.همچون جدول تصمیم گیری، درخت تصمیم گیری نیز یکی از اقدامات یا نتایج موجود (برگ های نشان داده شده در قسمت راست یا پایین درخت) را بر اساس ارزش خاصی انتخاب می کند که از طریق داده هایی که نشان‌دهنده انشعابها هستند، به آن منتقل شده است.قواعد موجود در درخت تصمیم گیری زیر، شرایط را (که به وسیله گره های قبلی در درخت نشان داده شده است)، ارائه می‌کنند.

درخت تصمیم گیری 

 

نمودار الزامات تصمیم گیری

نمودار الزامات تصمیم گیری، بازنمودی تصویری از اطلاعات، دانش و تصمیم گیری موجود در یک تصمیم پیچیده تر مربوط به کسب و کار است.نمودار الزامات تصمیم‌گیری، دارای عناصر زیر است:

تصمیم: با مستطیل نشان داده می شود. هر تصمیم، مجموعه ای از ورودی ها را در اختیار گرفته و با کاربرد قواعد کسب و کار و دیگر منطق های تصمیم گیری، از میان مجموعه ای از خروجی های احتمالی تعریف شده، دست به انتخاب می زند.

داده ورودی: به شکل بیضی و نشان دهنده داده هایی است که باید به عنوان ورودی های یک تصمیم، بر روی نمودار در نظر گرفته شود.

مدل های دانش کسب و کار: به شکل مستطیلی با گوشه های بریده و نشان‌دهنده مجموعه ای از قواعد کسب و کار، جدول های تصمیم گیری، درخت های تصمیم گیری و یا حتی مدل‌های تحلیلی پیش بینی است که نحوه تصمیم‌گیری را به شکلی دقیق، شرح می‌دهند.

منابع دانش: به شکل یک سند و نشان دهنده اسناد اولیه و منبع یا افرادی است که منطق تصمیم گیری مورد نیاز، از طریق آنها به دست آمده است.این گره ها در قالب یک شبکه به یکدیگر متصل می شوند تا تجزیه یک تصمیم‌گیری پیچیده را به بلوک های ساختاری ساده تر، نشان دهند. فلش های پررنگ، نشان دهنده لزوم وجود اطلاعات برای یک تصمیم می باشند. ممکن است این نیاز به اطلاعات، داده های ورودی را به یک تصمیم پیوند داده و از این طریق نشان دهد که آن تصمیم، نیازمند دسترسی به آن داده ها است، یا اینکه ممکن است دو تصمیم را به هم مرتبط سازد.

می توان مدل های دانش کسب و کار را که چگونگی اتخاذ یک تصمیم خاص را شرح می‌دهند، به کمک فلش های نقطه چین به آن تصمیم پیوند داد و به این شکل، دانش مورد نیاز را به تصویر کشید. منابع دانش را می توان با فلش های گرد و نقطه چین به تصمیم ها وصل کرده و نشان داد که یک منبع دانش (برای مثال یک سند یا یک فرد)، در آن تصمیم تعیین کننده است. این مسئله، نیاز به مجوز خوانده می شود.

نمودار الزامات تصمیم گیری 

ملاحظات کاربردی در مدل تصمیم گیری

نقاط قوت

  • به اشتراک گذاری مدل های تصمیم گیری با ذینفعان آسان است و این امر درک مشترک را امکان پذیر ساخته و پشتیبانی از تحلیل، اثر مثبت خواهد داشت
  • می توان چندین نقطه نظر را به اشتراک گذاشته و با یکدیگر ترکیب کرد، مخصوصاً هنگامی که از یک نمودار استفاده شده باشد
  • با حذف مدیریت قواعد کسب و کار از فرایند، تصمیم‌گیری پیچیده را ساده می کند
  • گروه بندی قواعد نسبت به تصمیم، در مدیریت شمار زیادی از قواعد در جدول های تصمیم گیری کمک می کند. این امر همچنین برای استفاده مجدد، مفید است
  • این مدلها را می توان در اتوماسیون بر اساس قواعد، داده کاوی، تحلیلهای پیش بینانه و نیز تصمیم گیری غیراتوماتیک یا پروژه های مربوط به هوش کسب وکار، به کار گرفت

محدودیت ها

  • در هنگام مدل سازی فرآیندهای کسب و کار، سبک دیگری از مدل که شامل تصمیمات است را اضافه می‌کند. این امر سبب پیچیدگی غیرضروری می شود، مخصوصا در صورتی که تصمیم ساده بود و پیوند محکمی با فرآیند داشته باشد
  • ممکن است قواعد را محدود به قواعد لازم برای تصمیمات شناخته شده، نماید و در نتیجه قواعدی را که مربوط به یک تصمیم شناخته شده نیستند، از قلم بیاندازد.
  • ممکن است تعریف مدلهای تصمیم گیری، سبب شود یک سازمان تصور کند شیوه‌ای استاندارد از تصمیم‌گیری را در اختیار دارد، در حالی که در واقع، این گونه نباشد.
  • ممکن است یک سازمان را در رویکرد تصمیم گیری وضعیت کنونی، اسیر کند.
  • از میان محدوده های سازمانی مختلفی عبور می کند که کسب تایید ضروری از آن‌ها، می‌تواند دشوار باشد
  • ممکن است به شکل مستقیم به قواعد رفتاری کسب و کار پرداخته نشود
  • واژگان کسب و کار باید به روشنی تعریف شده و به منظور پیشگیری از مسائل مربوط به کیفیت داده ها که می تواند در تصمیم گیری های خودکار تاثیرگذار باشد، تعریف هایی مشترک و یکسان ایجاد گردد

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا دریافت مشاوره مدیریت فرایندهای کسب و کار با ایمیل [email protected] تماس حاصل فرمایید

این مطلب را هم ملاحظه کنید

چند ابزار تحلیل کسب و کار