چگونه ریسک سازمانی می تواند برای سازمان ها یک مزیت رقابتی پایدار به شمار آید؟
حسین نوریان، مشاور مدیریت ریسک سازمانی
اغلب مدیران و تحلیل گران استراتژی ، مفهوم مزیت رقابتی را به خوبی می دانند: قابلیت اینکه از یک موقعیت رقابتی، بازدهی بیشتری به دست بیاوریم. مزیت مقیاس یکی از این مزیت ها است و بازگشت سرمایه گذاری ریسک پذیر هم یکی دیگر یعنی زمانی که سرمایه گذاران میزان هزینه ورود به یک معامله یا سرمایه گذاری را با بازدهی آن می سنجند و تصمیم می گیرند. اما مزیت ریسک، این دو را با هم ترکیب می کند و به این صورت تعریف می شود: قابلیت مدیریت موثر عدم قطعیت هایی که در هر موقعیت رقابتی برای سازمان نهادینه شده است تا با ریسک پذیری کمتر، بیشترین بازدهی از آن موقعیت به وجود آید.
عارضه متداول در مدیریت ریسک سازمانی شرکت ها
متاسفانه امروزه در بسیاری از شرکت ها، مدیریت ریسک سازمانی تبدیل به یک فعالیت چکلیست محور شده است و توسط مدیران میانی به کارگرفته می شود. آنها هم اغلب بر شناسایی بیشتر ریسک ها با جزئیات حداکثری تاکید می کنند و این روش چندان در لایه های اصلی تصمیم گیری سازمان استفاده نمی شود و عمدتا حوزه تحلیل ریسک به موضوعاتی مانند امنیت اطلاعاتی، ایمنی محدود شده است و از آنجا که ریسک ها با چکلیست ها شناسایی می شوند، اغلب تکراری خواهند بود. چرخه های مدیریتی سازمان مانند مدیریت ریسک، مدیریت استراتژیک، مدیریت فرایندها و مدیریت دانش از یکدیگر منفصل هستند و عمده بررسی های مرتبط با شناسائی و تحلیل ریسک ها مرتبط با رخدادهای گذشته است که به آینده تعمیم می دهند. این رویکردهای عمومیت یافته، از اثربخشی این فرایند بسیار کاسته است. درحالی که مزیت ریسک سازمانی به معنی نهادینه کردن شناسایی، تحلیل و مواجه با ریسک در تصمیم گیری های استراتژیک سازمان است.
واقعیاتی درباره ریسک و عدم قطعیت:
به لحاظ منطقی واقعیات جهان و محیط کسب و کار به چند نوع نقسیم می شوند، آنهایی که ما میدانیم، آنها که نمی دانیم اما می دانیم که نمی دانیم و آنهایی که نمی دانیم که نمی دانیمشان! نوع اول در مقوله مدیریت ریسک نمی گنجد و مربوط به تحلیل های متداول مدیریت استراتژیک است اما آنها که می دانیم که نمیدانیم شان، ریسک های سازمانی و آنهایی که نمی دانیم که نمی دانیم شان، عدم قطعیت های محیطی هستند. روند تکامل انسان ها، حساسیت آنها به ناشناخته های قابل پیش بینی (ریسک) و غیر قابل پیش بینی (عدم قطعیت ها) را در او نهادینه کرده است و معمولا ذهن آدم ها –اگرچه خطاهای شناختی زیادی هم اثر می کند- در بسیاری از مواقع معطوف به تحلیل ریسک قرار می گیرد تا اگر نمی تواند ریسک ها و عدم قطعیت ها را حذف کند –که اغلب غیر ممکن است- لااقل از میزان غافل گیری در زندگی روزمره بکاهد.
غلبه بر چند خطای سازمانی برای ایجاد مزیت ریسک
بسیاری از شرکت هایی که می خواهند مزیت ریسک سازمانی را ایجاد کنند، ابتدا باید نگرش مدیران و فرهنگ سازمانی خود را در اینباره تغییر دهند. بررسی های ما نشان می دهد که تعداد قابل توجهی از مدیران درگیر چند خطای ادراکی سازمانی در حوزه مدیریت ریسک هستند که اگر برطرف نمایند اثربخشی این رویکرد مدیریتی در سازمانشان چند برابر می شود.
ایجاد واحد ایزوله برای مدیریت ریسک سازمانی
همانطور که گفتیم، اکنون مدیریت ریسک سازمانی عمومیت نسبی پیدا کرده است و شرکت های زیادی به آن پرداخته اند اما اکثرشان به جای نهادینه سازی فرایندی بین واحدی و نهادینه کردن آن در چرخه های تصمیم گیری، به ایجاد واحدهای مدیریت ریسک سازمانی اکتفا کرده اند. این واحدها از آنجا که در چرخه های مدیریتی دیگر نقشی ندارند، ناگزیر محدوده عملکرد خود را به موضوعاتی مانند ریسک های فرایندی و احیانا تطبیق تقلیل داده اند و این موجب می شود مقوله ریسک در تفکر استراتژیک سازمان نهادینه نشود. باید توجه داشت اگرچه وجود یک واحد تسهیل گر و پیگیر می تواند به استقرار این فلسفه در سازمان کمک کند، اما مدیریت عدم قطعیت و ریسک ها یک فرایند بین واحدی است و نمی توان آن را در شرح وظایف یک واحد سازمانی خلاصه کرد.
چرخه های کور تصمیم گیری
یکی از عارضه های مهم در تصمیم گیری های استراتژیک در بسیاری از سازمان ها آن است که مدیران برای بازنگری استراتژی های خود مقاطع زمانی خاصی را در نظر می گیرند که اگر این عادت در فضای کسب و کار ثابت منطق داشته باشد اما در محیط دگرگون قطعا نادرست است زیرا وابسته کردن بازنگری در تصمیمات کلان به تقویم یا مقاطعی که صورتهای مالی شرکت تهیه و گزارش می گردد، هیچ فایده ای ندارد و البته می تواند منشا افت اثربخشی این تصمیم گیری ها هم باشد اما در شیوه های مدرن، فرایندهای مدیریت استراتژیک و ریسک به هم آمیخته اند و شروع به بررسی های جدید استراتژیک و تغییر تصمیمات زمانی است که یک عدم قطعیت یا ریسک اثر گذار محیطی رصد یا پیش بینی می شود. در این حالت نظام تصمیم گیری چابک تر می شود و رویکرد آن به مواجهه موثر و فوری تر با محیط تغییر می یابد.
تفکر احتمال گرا به جای تفکر تحلیل گر
عموما شرکت ها از عارضه نزدیک بینی نسبت به پیشامدهای با احتمال وقوع بالا رنج می برند. گویی در ذهن مدیرانشان جا افتاده است که تصمیم گیری ها باید بر مبنای وقایع قطعی یا لااقل پر احتمال ترین سناریو اتخاذ شود، در حالی که ممکن است منفعت واقعی در سناریوهای دیگر باشد هرچند کمی نامحتمل و دور از ذهن به نظر می رسند. این نزدیک بینی می تواند چندین مشکل در تصمیم گیری اثربخش را ایجاد کند. اول آنکه توجه کافی به سناریوهای دوم و سوم برداشته می شود در حالی که اینها ممکن است در عمل با احتمال بیشتری اتفاق بیفتند و براورد احتمال قبلی دقیق نبوده باشد دیگر اینکه مدیرانی که درگیر این عارضه هستند به ریسک ها به عنوان پیشامدهای مجزا از هم نگاه می کنند و برای هر یک و بدون ارتباط با دیگری راهکار مواجهه ای در نظر می گیرند، حال آنکه ریسک ها معمولا بر روی هم موثرند و سناریوهائی را تشکیل می دهند که تصمیم استراتژیک باید برمبنای آن سناریوها اتخاذ شود و نه یک ریسک مجزا و منفرد زیرا وقتی ریسک ها با هم ترکیب شوند احیانا اولویت ترکیبی آنها بیشتر یا کمتر از وقتی می شود که ما آنها را منفرد تحلیل می کنیم وقتی در تصمیم گیری به این ویژگی توجه نکنیم اقدامات واکنشی و مواجه ای ما در حد انتظار اثربخش نمی شود و در آخر اینکه در تفکر احتمال گرا، سرعت و فوریت بروز یک ریسک مورد توجه قرار نمی گیرد زیرا این ویژگی در مولفه های احتمال وقوع و شدت اثر قابل تحلیل نیست و موجب می شود که غافل گیری سازمان دربرابر وقوع عدم قطعیت ها بیشتر شود. مثلا ریسک تخریب برند سازمان به دلیل شیوع استفاده از شبکه های مجازی بسیار جدی تر شده است چون سرعت تاثیر آن بسیار بیشتر گشته است اما این ویژگی در روش های سنتی تحلیل استراتژیک به حساب نمی آید زیرا در دو مولفه احتمال وقوع و شدت اثر نمایان نیست پس معمولا کمتر از حد واقعی اش، آسیب زا ارزیابی می نماید و مدیران از آن غافل می شوند.
پیروی جمعی
خرد متعارف معمولا درست است و غالبا غلط! انگلیس قرار نبود اتحادیه اروپا را ترک کند و همه گیری یک بیماری با سطح تاثیر کرونا در جهان در حد و اندازه فیلم های تخیلی دور از ذهن می نمود زیرا گرایش ذهنی اغلب آدم ها این است که از دیدگاه های مشترک یک جمع درباره شناسائی و تحلیل عدم قطعیت ها تبعیت کنند. دنباله روی از گروه یک خطای شناختی است که باید بر آن غلبه کرد زیرا اکتفا به نظر دیگران ذهن را دربرابر شناخت و تجسم و تصور عدم قطعیت ها تنبل می کند در حالی که شناخت و تحلیل این موارد در اثر یک فرایند منظم ذهنی شکل می گیرد و تقلید در این حوزه بسیار آسیب زننده است. مدیریت موثر عدم قطعیت ها به خلاقیت و ابتکار محتاج است و الگو گیری از دیگران حتا اگر در حوزه های دیگر اندکی فایده ایجاد کند، در این زمینه کاملا گمراه کننده خواهد بود.
ایجاد مزیت ریسک سازمانی:
آنگونه که گفته شد از گذشته مدیریت ریسک در بسیاری از مشاغل و صنایع کاربرد داشته است و امروزه می توان گفت در اغلب کسب و کارها، بکارگیری آن و ایجاد مزیت ریسک می تواند یک قابلیت مهم سازمانی به شمار آید. شرکت هایی که در پیش و بهتر از دیگران در این مسیر موفق بوده اند، درس آموخته هایی را به اشتراک گذاشته اند که موارد ذیل از جمله آنها است:
ریسک را زمانی که منفعت آن بیش از هزینه اش باشد حتما بپذیرید، هیچ ریسکی غیر ضروری را نپذیرید، مدیریت ریسک را با مدیریت استراتژیک در همه لایه های سازمان تلفیق کنید تا تصمیمات دقیق و عمیق تری اتخاذ گردد و ریسک را در سطوح بالایی سازمان به لحاظ کنیم.
با توجه به توضیحات فوق اگر موارد زیر در مدل مدیریت ریسک سازمانی لحاظ گردد، مزیت ریسک سازمانی با موفقیت بیشتری در سازمان ایجاد خواهد شد.
گسترش پیش بینی:
در قرن هفدهم میلادی، استعاره ای به نام قوی سیاه وجود داشت که به معنای پیشامدی غیر ممکن بود اما بعدها این نوع قو در استرالیا یافت شد، این استعاره به معنی موضوعی که اکنون غیر ممکن است اما در آینده ممکن است به وقوع بپیونند تغییر یافت.
با نگاه به گذشته می توان به راحتی مشاهده کرد که حباب مسکن ایالات متحده که منجر به بحران مالی سال دوهزار و هشت شد در پشت یک قو بزرگ سیاه بنا شده بود: این تصور که بازار مسکن فقط می تواند صعود کند. برای دهه ها پس از دهه ۱۹۷۰ ، شرکت ها و کشورها استراتژی ها و سیاست هایی را بر روی قوی سیاه قیمت های همواره بالارونده انرژی بنانهادند که موجب شد در حوزه افزایش اثربخشی اقدامات ناموفق بمانند. مدیران باید بسیار گسترده تر و منعطف تر درباره عدم قطعیت ها و مخاطرات محیط کسب و کار بیندیشند.
شیوه مزیت ریسک سازمانی
استراتژی سنتی، سبد کسب و کارهای یک بنگاه اقتصادی را با معیارهایی مانند اندازه و رشد بازار و تجزیه و تحلیل پتانسیل سود می سنجد، اما شرکت هایی که در آنها مزیت ریسک ایجاد شده است، مقوله عدم قطعیت را به عنوان مولفه ای ذاتی و مهم در نظام مدیریت استراتژیک و تصمیم گیری لحاظ کرده اند. به عنوان مثال آنها برای هریک از سرمایه گذاری های خود به سطوح بالقوه نوسان در جریان نقدی درامدها و هزینه ها می اندیشند و تاثیر هر یک از سناریوها را برای هر وضعیت تحلیل می کنند که این موجب می شود پارامترهایی مانند تعدیل ضرایب، پوشش بیمه ای، صرف نظر کردن و یا تامین مالی را بهتر مدیریت نمایند.
روش مدیریت ریسک ایجاب می کند که بنگاه های اقتصادی از روش های به روزتری برنامه ریزی استفاده نمایند زیرا استراتژی های سنتی انعطاف پذیر نیستند و مواجهه با شرایط جدید محیط کسب و کار، گونه پویاتری از تصمیم گیری را می طلبد.
تاب آوری سازمانی:
پیشامدها و مخاطرات منفی کسب و کار اتفاق خواهد افتاد و اغلب روشی برای از بین بردن کامل آنها وجود ندارد، اما این مهم است که سازمان چه قدر می تواند ضربه های ناشی از آنها را تحمل کند و دوباره به حالت اول خود بازگردد. ایجاد تاب آوری سازمانی مستلزم اقدامات متنوع و زیرساختی و البته فرایندی است، معمولا سازمان ها با ساختارهای کوچک و چابک تاب آوری بیشتری دارند و آنهایی که توانایی تغییر را در خود بهتر نهادینه ساخته اند در برابر ضربه های محیطی دوام بیشتری می آورند. ایجاد تاب آوری در چرخه مدیریت ریسک به مفهوم تحلیل اقدامات پیشگیرانه برای قبل از وقوع و برگزاری مانورهایی برای ایجاد آمادگی پس از آن است.
فرهنگ و سیستم های مدیریتی:
برای ایجاد مزیت ریسک هر دو عنصر فرهنگ و سیستم باید استفاده شود. فرهنگ به مفروضات ضمنی و نهادینه شده ای دلالت دارد که تعاملات سازمانی و سبک تصمیم گیری را هدایت می کند و سیستم، فرایندها، دستورالعمل ها و ابزارهای رسمی هستند که برای تصمیم گیری و هماهنگی به کار می روند. تمرین بر روش متداول برنامه ریزی سناریو، که تاثیرات ترکیبی ریسک ها و عدم قطعیت های مختلف را نمایان می سازد یکی از سیستم هایی است که باید به مجموعه نظام های مدیریتی شرکت اضافه گردد. همزمان با آن ایجاد سیستمی برای تشویق و پاداش کارکنان موجب می شود آگاهی و توجه به ریسک در سطح سازمان بیشتر شود.
ایجاد تفکر تحلیل سبد ریسک ها و پیوند داردن آن با استراتژی روشی خواهد بود که مکمل خوبی با شیوه های سنتی مانند تحلیل اندازه و رشد بازار و پتانسل سودآوری است. پاسخگو کردن مدیران در لایه های مختلف مخصوصا بالایی به لحاظ کردن ریسک در تصمیمات مدیریتی فرهنگ ریسک سازمانی را بهبود می دهد.
مزیت ریسک در عمل:
شرکت خودروسازی نیسان مثال گویایی از مزیت ریسک در عمل است و بررسی آن، کارایی مزیت ریسک به عنوان یک مزیت رقابتی در شرایط بحران را برجسته می سازد. هنگام وقوع زلزله در توهوکو در یازدهم مارس دوهزار و یازده، از بین سه خودروساز بزرگ ژاپن ، نیسان بیشترین آسیب را دید. کارخانه موتور ایواکی و کارخانه مونتاژ توچیگی آن شرکت آسیب جدی دیدند. با این وجود فقط سی و هشت روز طول کشید تا نیسان تولید خود را در این تأسیسات از سر بگیرد – تقریباً به همان مدت زمانی که سایر شرکت هایی که خسارت و اختلال بسیار کمتری را متحمل شدند برایشان طول کشید. در ماههای بعد زلزله دیگری در تایلند که بسیاری از تولیدکنندگان قطعات خودرو در آن واقع شده اند اتفاق افتاد که در آن ۷۵۱۰ کارخانه صنعتی تحت تأثیر قرار گرفتند. اینبارهم برای نیسان تنها ۲۹ روز طول کشید تا شرایطش ترمیم شود. کمترین میزان در بین خودروسازان ژاپنی آن شرکت فقط در حدود ۳۰،۰۰۰ وسیله نقلیه تولید خود را از دست داد که به اندازه بخش کوچکی از ضررهایی بود که سایر رقبا متحمل شدند.
در صورت نیاز به اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت ریسک سازمانی، با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است.
این مطالب را هم بخوانید:
