تحلیل استراتژیک، مدیریت استراتژیک، هولدینگ، شرکت های مادر، استراتژی حاکمیتی، گروه مشاوران بوستون حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

تحلیل استراتژیک هولدینگ و شرکت های مادر

مقدمه:

یکی از چالش های مهم برای شرکت های بزرگ امروزی، یافتن تعادل مناسب میان تمرکز بر کسب و کار خاص یا تنوع بخشی به کسب و کار است که هر یک از این رویکردهای استراتژیک، مزایا و ریسک هایی را به همراه خواهد داشت. ایجاد قابلیت های منحنی یادگیری سازمانی و  صرفه جویی به مقیاس در تولید، مثالهایی از مزایای راهبرد تمرکز و ایجاد انعطاف پذیری بیشتر در تعامل با بازار و نیاز مشتریان، ایجاد امکان بهره گیری از مزایای تعادل بازدهی در سبد سرمایه گذاری و امکان به تسهیم قابلیت های مشترک، از نقاط قوت راهبردگذاری مبتنی بر تمرکز زدایی و ایجاد تنوع در کسب و کار است که بروز همزمان این مزایا و معایب، استراتژیست ها را برای تصمیم گیری و راهبردگذاری دچار چالش سردرگمی می کند طرفه آنکه مدل های کلاسیک تحلیل استراتژیک هم کمک چندانی در حل این معما نمی کنند زیرا درچارچوب های سنتی تحلیل محصولات و خدمات، مانند ماتریس رشد- سهم گروه مشاوران بوستون (BCG  Matrix) و متد DPM Matrix ، هر یک از حیطه های کسب و کار به صورت مجزا مورد تحلیل قرار می گیرد و طبیعتا اگر بر اساس آن روش ها، مزیت اقتصادی و استراتژیک مناسب برای یک محصول براورد گردد، راهبردگذاری بنگاه اقتصادی مبتنی بر افزودن آن به سبد محصولات و خدمات شرکت قرار می گیرد بدون اینکه قابلیت ها و ویژگی های شرکت مادر برای ایجاد این کسب و کار های جدید مورد بررسی قرار گرفته باشد. تحقیقات میدانی گروه مشاوران بوستون و گروه مشاوران مکنزی نشان می دهد، ارزش آفرینی مجموعه های کسب و کار بیش از آنکه به جذابیت هر یک از صنایع زیرمجموعه بستگی داشته باشد، تابع روابط میان آنها و استراتژی والدی حاکم بر آنها است. از این رو مدل های تکمیلی مانند چهارچوب نمایش پورتفوی Ashridge ، برای پوشش این نقیصه تدوین گردیدند که البته آن مدل هم به دلایلی چندان نتوانسته است به عنوان یک متد دقیق و کارامد تحلیل گران را در تصمیم گیری رهنمون سازد . تحلیل پتانسیل شرکت مادر برای مدیریت کسب و کارهای متنوع بسیار مهم است زیرا شکست در ایجاد موفقیت آمیز کسب و کار جدید بر سایر فعالیت ها و کسب و کار اصلی شرکت مادر نیز اثر می گذارد و موجب تخریب نشان تجاری و کاهش بازدهی ارزش آفرینی آن سازمان خواهد شد. بر عکس این  گزاره  ها نیز صادق است، تحقیقات مدرسه کسب و کار هاروارد نشان داده است اگر راهبردگذاری مناسبی برای ایجاد تنوع در شرکت مادر انجام گردد، ارزش حاصله از ورود موفق به کسب و کارهای متنوع، هم افزایی قابل توجهی برای ارزش آفرینی شرکت های هولدینگ در برابر شرکت های متمرکز مشابه هر یک از کسب و کارها خواهد داشت. یعنی هم ریسک پذیری سازمان های هولدینگ کمتر است و هم بازدهی آنها بیشتر، با این ضروررت ها موجب شده است تلاش های زیادی برای تدوین مدل مناسبی برای تحلیل استراتژیک شرکت های هلدینگ انجام گردد که روش گروه مشاوران بوستون یکی از آنها است. در این روش که بر پایه تحقیقات پیمایشی بنا نهاده شده است ابتدا شیوه "ارزش آفرینی" و نحوه " تخریب ارزش" در شرکت های مادر تحلیل شده و سپس راهبردهایی برای آن پیشنهاد گردیده است.

این مطلب را هم ملاحظه نمایید:

انتخاب مدل مناسب برای تحلیل استراتژیک

مزیت های ارزش آفرینی در مجموعه های هولدینگ:

مزیت های مالی: تامین مالی برای کسب و کار جدید توسط شرکت های مادر معمولا آسان تر و با نرخ بهره پایین تری انجام می شود. این مزیت موجب پیشی گرفتن واحد های تابع شرکت مادر از رقبای مشابه خود در بازار می گردد.معمولا سازمان های تامین کننده سرمایه مالی نیز ریسک پذیری شرکت های مادر و هولدینگ را کمتر از شرکت های مستقل براورد می کنند و بنابراین تامین مالی با سهولت بیشتری انجام می گردد.

توسعه استراتژی: مدیران شرکت مادر معمولا از توانایی تحلیلی استراتژیک قوی برخوردارند و می توانند راهبردگذاری مناسبی را برای شرکت های زیرمجموعه فراهم سازند. آنها می توانند اهداف کلان سطح بالا را تدوین نموده و برای شرکت های زیرمجموعه تقسیم (Cascade) نمایند. ضمن اینکه طبیعتا مدیران شرکت مادر در جهت دستیابی به اهداف شرکت های زیرمجموعه از آنها در مقابل ریسک پذیری بازار محافظت خواهند کرد.

منابع و فعالیت های شرکت مادر: شرکت های زیر مجموعه شرکت مادر می توانند از امکانات و سرمایه فیزیکی و مالی شرکت مادر با سهولت بسیار زیاد برخوردار گردند. این امکانات می تواند سرمایه های نامشهود مانند نام تجاری قوی شرکت مادر یا تکنولوژی مورد استفاده، دانش سازمانی موجود را شامل شود. شرکت های زیرمجموعه شرکت مادر معمولا در بازار نیروی کار نیز اثربخش تر عمل می کنند و توانایی آنها در استخدام نیروهای کیفی بسیار گسترده تر است.

مشارکت در فعالیت ها: مدیران شرکت مادر با سهولت بسیار زیادی می توانند مکانیزم های کنترلی و مالی را برای واحدهای کسب و کار زیرمجموعه ایجاد نمایند که هم افزایی افقی بسیار ارزشمندی را در سازمان ایجاد خواهد کرد ضمن آنکه آنها می توانند با نفوذ و اعمال مدیریت در انجام فعالیت ها، ارزش آفرینی مناسبی را برای شرکت های زیر مجموعه فراهم سازند.

هم افزایی استراتژیک: هم افزایی و ایجاد ارزش در شرکت های عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آنها نیست بلکه استفاده از قابلیت های و توانایی های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی با هم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با همدیگر خواهد شد.

بر اساس تحقیق میدانی گروه مشاوران بوستون که در نمودار زیر نمایان است، حیطه های ارزش آفرینی به ترتیب مندرج در دیاگرام در سازمان های مادر جهان تراز واقع شده است. آنگونه که گزارش شده است بیش از نیمی از شرکت های زیر مجموعه از ارزش آفرینی حاصل از مزیت های مالی، توسعه استراتژی، و منابع و فعالیت های شرکت مادر بهره مند شده اند.

https://www.bcgperspectives.com/Images/FirstDoNoHarm_Ex1_lg_tcm80-100697.jpg

دلایل تخریب  ارزش در مجموعه های هولدینگ:

مهارت ها و تجارب ناکافی: در بسیاری از موارد، مدیران و کارشناسان شرکت مادر در حوزه های فعلی کسب و کار بسیار خبره هستند و این مزیت موجب می شود توهم توانمندی در سایر حوزه ها نیز دامنگیر آنها گردد. دلیل شکست در کسب و کار در بسیاری از موارد بی تجربگی و بی اطلاعاتی مدیران از عوامل موفقیت و نیازمندی های جدید بوده است.

فرایندهای ناکارمد: ممکن است فرایندهای جاری در شرکت مادر و دیگر شرکت های مجموعه از کارائی لازم برای کسب و کار جدید برخوردار نباشد و اقتباس از آنها که معمولا توسط شرکت مادر تحمیل می گردد موجب ایجاد هزینه و ناکارمدی برای کسب و کار جدید گردد.

هزینه های پیچیدگی: فراتر از هزینه تبعیت از فرایندهای ناکارمد شرکت مادر، کارایی کسب و کار جدید ممکن است متاثر از گرفتاری در چنبره روابط و پیچیدگی های موجود بین شرکت های زیر مجموعه گردد.

کمبود منابع: در برخی از موارد کسب و کار جدید از سرمایه و امکانات مورد نیاز محروم می ماند، مثلا وقتی که سایر کسب و کارهای مجموعه از اولویت و اهمیت بیشتری برخوردار باشد.

تضاد اهداف: ممکن است شرکت مادر اهدافی را پیگیری کند که در تضاد با اهداف کسب و کار های زیر مجموعه باشد، مثلا ممکن است شرکت مادر بخشی از بازار را از مجموعه بازار هدف خارج کرده باشد که اتفاقا حوزه پر منفعتی برای کسب و کار جدید باشد یا منفعت حاصل از فروش به مشتری خاص برای کسب و کارهای دیگر بیشتر باشد و کسب و کار جدید ناگزیر به عقب ماندن از حوزه های دیگر در مجموعه شرکت ها گردد.

https://www.bcgperspectives.com/Images/FirstDoNoHarm_Ex2_lg_tcm80-100700.jpg

بر اساس تحقیق پیمایشی گروه مشاوران بوستون که در نمودار فوق گزارش شده است، بیش از نیمی از کسب کارهای جدید ایجاد شده در مجموعه های هولدینگ به چهار عارضه ذکر شده دست  به گریبان بوده اند.

استراتژی های مواجهه شرکت های هولدینگ و مادر با کسب و کارهای زیر مجموعه:

الف ) رویکرد سنتی: در رویکرد سنتی، چهار استراتژی اصلی به شرح زیر برای مواجهه شرکتم مادر با کسب و کارهای زیرمجموعه پیش بینی شده است:

  برنامهریزی استراتژیک: بر اساس این رویکرد، شرکت مادر علاوه بر تدوین استراتژی کلی مجموعه، استراتژیهای کسب و کارهای زیرمجموعه را نیز تدوین میکند و واحدهای تابعه باید بر اساس آن استراتژی تعیین شده اقدامات ابتکاری و سیاست های لازم را اتخاذ نمایند و به صورت دوره ای گزارش عملکرد خود را به مادر ارائه کنند. راهبردگذاری شرکت مادر شامل تدوین بودجه و استراتژی های کلان و عملیاتی می گردد و بر عملکرد کسب و کار تابعه در اجرای استراتژی نظارت دارد. این رویکرد شامل بیشترین مداخله و تاثیر گذاری شرکت مادر می گردد و بنابر این باید در مواردی معمول گردد که عوامل ارزش آفرینی بر عوامل نابود کننده ارزش چیرگی داشته باشد.

سبک کنترل مالی: با این رویکرد، مدیریت شرکت مادر غیرمتمرکز است و تقریبا تمامی امور مربوط به تدوین استراتژی شرکتهای مجموعه توسط مدیران آنها انجام می شود. البته طبیعتا کسب و کارها استراتژی خود را همسو با راهبردهای کلان شرکت مادر و هلدینگ (استراتژیهای هدایتی) تدوین کنند. مدیران شرکت مادر که این شیوه را برگزیده اند بیشتر بر سودآوری کوتاهمدت کسب و کار ها تاکید دارند و معمولا کسب و کارهایی را انتخاب می کنند که از انعطاف پذیری بیشتری برخوردار باشد و موانع خروج آن از صنعت نیز دشوار نباشد. بر اساس این رویکرد حاکمیتی، شرکت مادر از طریق ابلاغ بودجههای سالانه و کنترل تحقق آن،بهطور مستمر بر کسب و کارها نظارت خواهد کرد.این روش حاکمیتی معمولا زمانی اتخاذ می گردد که مدیران شرکت مادر ریسک پذیری ناشی از تاثیر عوامل مخرب ارزش آفرینی را زیاد ارزیابی کرده باشند.


سبک کنترل استراتژیک: این روش حاکمیتی، حالتی میانه را بین دو رویکرد بالا در نظر گرفته است که در آن ستاد مرکزی شرکت مادر و کسب و کارهای مجموعه با هم مشارکت و به صورت تیمی استراتژیهای هدایتی،کلان و عملیاتی را تدوین می نمایند. جهت گیری این رویکرد بر آن است که کسب و کارهای زیرمجموعه به عنوان واحدهای مستقل درنظر گرفته شوند اما برای تحقق اهداف کلی مجموعه راهبری آنها به صورت همسو و هماهنگ انجام گردد. در این رویکرد استراتژی های هدایتی توسط شرکت مادر اعلام می گردد و شرکت های زیرمجموعه به صورت مشارکتی استراتژی های خود را همسو با آن تدوین می نمایند. در این روش شرکت مادر بر تحقق بودجه، دستیابی به اهداف و انجام اقدامات ابتکاری برای دستیابی استراتژی های کسب و کار های زیر مجموعه نظارت خواهد داشت. در نمودار روبرو، هر یک از این استراتژی های کلان حاکمیتی از دو بعد کنترل و میزان اعمال حاکمیت بررسی شده است. همانگونه که در نمودار مشخص است رویکرد برنامه ریزی استراتژیک بیشترین اعمال حاکمیت را دارد که کنترل آن نیز بر اساس کنترل دستیابی به برنامه ها و اهداف است و رویکرد کنترل مالی کمترین اعمال حاکمیت را در بر داشته و شیوه کنترل آن محدود به کنترل های بودجه و ارزش آفرینی مالی و اقتصادی است. در جدول زیر نیز تفاوت این سه دیدگاه استراتژیک مختصرا بیان گردیده است.

ب ) تقسیم بندی رویکردهای استراتژیک شرکت های هولدینگ بر اساس روش گروه مشاوران بوستون:

۱-استراتژی مالکیت با اجتناب از مداخله (Hands-off Ownership):

این رویکرد استراتژیک نسبت به مداخله در امور کسب و کارهای زیر مجموعه بسیار محافظه کارانه عمل می نماید و فلسفه آن تنظیم سبد سرمایه گذاری در هولدینگ است. در این رویکرد هر یک از کسب و کارها بر مبنای سودآوری معمولا کوتاه مدت تحلیل می شوند و سپس درباره ادامه مالکیت بر کسب و کارهای موجود یا اضافه نمودن کسب و کارهای جدید تصمیم گیری می شود. به کار گیری این رویکرد مستلزم انتخاب کسب و کارهایی با رشد بازار زیاد است و زمانی اتخاذ می گردد که مالکان و مدیران شرکت مادر احساس کنند مداخله استراتژیک در کسب و کارهای زیرمجموعه بیشتر موجب کاهش  ارزش آفرینی آنها می گردد و مولفه های تخریب ارزش زیاد و موثر هستند. در این حالت تمامی فرایندهای راهبردگذاری و مدیریت و کنترل استراتژیک توسط مدیران زیرمجموعه انجام می شود و آنها تنها در قبال دستیابی به اهداف سودآوری پاسخگو خواهند بود. در حدود پنج درصد از مجموعه های هلدینگ از این رویکرد بهره می گیرند.

۲-استراتژی حمایت مالی(Financial Sponsorship):

این رویکرد همچون استراتژی مالکیت با اجتناب از مداخله، روشی محافظه کارانه است و شرکت مادر استراتژی گذاری کسب و کارهای زیرمجموعه دخالتی نخواهد داشت اما آنها را از حمایت های مالی خود بهره مند می سازد که شامل مواردی مانند تامین مالی با نرخ بهره پایین، حفاظت مالی دربرابر قوانین بیمه و مالیات و پاسخ گوئی مالی به سایر ذیننفعان خواهد بود(شرکت مادر نسبت به تحقق اهداف مالی کسب و کار های زیرمجموعه به سهام داران پاسخگو خواهد بود). در این رویکرد نیز عمده هدف بهینه سازی سوددهی سبد سرمایه گذاری هلدینگ است اما افق برنامه ریزی شده برای آن طولانی مدت تر از روش قبلی خواهد بود. این سبک نیز مستلزم اعتقاد به کاهش ارزش آفرینی در اثر مداخله استراتژیک در کسب و کار زیرمجموعه است اما مسئولیت در برابر کاهش ریسک پذیری مالی آن را قابل قبول می داند. در حدود سیزده درصد از بنگاه های  هلدینگ از این رویکرد بهره می گیرند.

۳-استراتژی خلق هم افزایی(Synergy Creation):

این رویکرد بر ایجاد هم افزایی میان کسب و کارهای زیر مجموعه در حیطه های بازاریابی، فروش و عملیات تمرکز دارد. در صورت تبعیت از این رویکرد کسب و کارهایی کنار هم قرار می گیرند که بتوانند زنجیره ارزش در صنعت مورد نظر را تکمیل کنند و با بهره گیری از قابلیت های همکاری داخل مجموعه، بیشترین ارزش  آفرینی را تجربه کنند. در این حالت هم کسب و کارهای زیر مجموعه نسبت به عملکردشان به صورت مجزا پاسخگو هستند و از استقلال عمل در طرح ریزی استراتژی های عملیاتی برخوردار خواهند بود. در این رویکرد سعی می شود مولفه های سرمایه سازمانی مانند منابع انسانی کارامد، دانش سازمانی، نشان تجاری و ... به صورت متمرکز مدیریت گردد تا تمامی کسب و کارهای زیرمجموعه بتوانند در وضعیت بهینه از آنها بهره برداری نمایند. اتخاذ این استراتژی، پیچیدگی های سازمانی شرکت مادر و کسب و کارهای زیرمجموعه را افزایش می دهد و ریسک پذیری آنها را در برابر مولفه های نابود کننده ارزش افزایش خواهد داد. بنابر این اتخاذ این رویکرد استراتژیک مستلزم وجود سبک رهبری، فرهنگ سازمانی و قابلیت های رهبری قوی در شرکت مادر و کسب و کارهای زیرمجموعه خواهد بود. در حدود بیست درصد از شرکت های هلدینگ از این استراتژی تبعیت می کنند.

۴-استراتژی راهبری استراتژیک(Functional Leadership):

اگر در استراتژی حمایت  مالی بر مزیت های مالی تاکید می شود، در استراتژی راهبری استراتژیک، مزیت ها و قابلیت های استراتژیک مورد تاکید قرار می گردد. با این رویکرد مدیرات هولدینگ باور دارند که با اعمال نفوذ استراتژیک و راهبردگذاری کوتاه و بلند مدت برای شرکت های زیرمجموعه می توانند بر ارزش آفرینی آنها به صورت مناسبی اثرگذار باشند. در این وضعیت سعی می شود سرمایه های سازمانی به بهترین شکل به اشتراک گذاشته شود و کسب و کارهایی  برای اضافه شدن به مجموعه انتخاب گردند که بتوانند زنجیره ارزش آفرینی کل مجموعه را ارتقا دهند. تعاملات فرایندی و ارتباطی درون مجموعه بهینه سازی می گردد و مزیت ها و قابلیت های شرکت های زیرمجموعه تشریک و تسهیم می گردد. طبیعتا در این وضعیت نیز پیچیدگی سازمانی افزایش می یابد و هرگونه ضعف و نارسایی در استراتژی گذاری به سرعت به شرکت های عضو مجموعه انتقال می یابد که موجب افت ارزش آفرینی آنها می گردد. این استراتژی که حدود ۲۰ درصد بنگاه های هولدینگ از آن اقتباس می کنند معمولا توسط مجموعه های بزرگ مورد استفاده قرار می گیرد.

۵-استراتژی رهبری وظیفه ای(Functional Leadership):

با رویکرد رهبری وظیفه ای، شرکت مادر بر غنی سازی فرایندهای ستادی و پشتیبانی خود تمرکز می کند و واحدهای ستادی قوی را ایجاد می کند که نقش راهبردی مدیریتی برای شرکت های زیرمجموعه را فراهم می سازند. واحدهایی مانند منابع انسانی متمرکز، مدیریت مالی، تحقیق و توسعه و ... با این استراتژی شرکت مادر سعی خواهد کرد ریسک پذیری استراتژیک شرکت های زیرمجموعه را به حداقل برساند. در این شیوه که مبتنی بر هدف گذاری های بلند مدت و کسب و کار پایدار است، سرمایه های سازمانی تشریک و تسهیم گردیده و فراتر از آن، توسط شرکت مادر مدیریت می گردد. واحدهای ستادی وظیفه تدوین استراتژی ها، فرایندهای کلیدی، هدف گذاری، تامین منابع کلیدی، حفاظت از عدم قطعیت های فضای کسب و کار و بعضا فراهم آوری امکانات و قابلیت های فن آوری اطلاعات و غیره را بر عهده خواهند داشت. این رویکرد بیش ترین تواتر استفاده را در بین هلدینگ ها داشته است و حدود ۲۲ درصد از آنها، این مدل را الگو قرار داده اند. طبیعتا ریسک پذیری ناشی از مولفه های مخرب ارزش آفرینی نیز در این رویکرد زیاد خواهد بود.

۶-استراتژی مدیریت مداخله جویانه(Hands-on Management):

در این رویکرد مداخله مدیران شرکت مادر بسیار فراتر از بودجه و راهبردگذاری، تعیین اهداف و جهت گیری ها و تامین و تسهیم قابلیت ها و منابع کلیدی و حفاظت و حمایت از کسب و کارهای زیرمجموعه در مواجهه با ریسک پذیری فضای کسب و کار است. در این شیوه رهبران شرکت مادر عملا در تصمیم گیری های مدیریتی راهبردی و عملیاتی کسب و کارهای زیر مجموعه مداخله می کنند و طبیعتا در برابر ذینفعان خارجی نسبت به آنها پاسخگو خواهند بود. در این روش تمامی فعالیت های مهم در کسب و کارها توسط شرکت پایش و کنترل می گردد. این استراتژی، تاثیر گذاری مولفه های مخرب ارزش  آفرینی را به حداکثر می رساند و معمولا در مواردی اتخاذ می شود که شکاف زیادی میان قابلیت های رهبری در شرکت مادر و کسب و کار زیرمجموعه وجود داشته باشد، هزینه های برون رفت کسب و کارهای جدید زیاد باشد و شرکت مادر آستانه ریسک پذیری کمی را در مواجهه با کسب و کارهای جدید برای خود هدف گذاری کرده باشد. این شیوه در حدود ۱۷ درصد از هلدینگ ها تجربه شده است.

بر اسای تحقیق گروه مشاوران بوستون همانطور که انتظار می رود با افزایش نفوذ شرکت مادر در راهبری کسب و کار های زیر مجموعه هم تاثیر گذاری مولفه های ایجاد کننده ارزش و هم مخرب ارزش بیشتر می شود که البته نمودار تحقیق پیمایشی آن به شکل زیر است:

https://www.bcgperspectives.com/Images/FirstDoNoHarm_Ex3_lg_tcm80-100703.jpg

 

انتخاب استراتژی مناسب در سازمانهای هولدینگ برای مواجهه با کسب و کارها بر اساس مدل گروه مشاوران بوستون:

 

بر اساس متد تحلیلی گروه مشاوران بوستون پنج سوال اساسی برای تعیین نحوه استراتژی حاکمیتی(والدی) شرکت مادر بر کسب و کارهای زیر موجموعه مطرح گردیده که هر یک از گام های پنج گانه تحلیل استراتژی، برای پاسخگوئی به یکی از این سوال ها انجام می گردد. در گام اول بر اساس پنج مولفه کلیدی ایجاد ارزش در شرکت های زیر مجموعه، وضعیت مجموعه و کسب و کارهای آن با سایر رقبا مقایسه می گردد بعد از آن در گام دوم وضعیت مولفه های ایجاد کننده ارزش با الگوی عمومی (Generic) شش استراتژی شرح داده شده مقایسه می گردد و نزدیک ترین الگو به وضعیت فعلی بر اساس آن مجسم می گردد. در گام سوم با انجام مصاحبه های عارضه یابی، میزان انتظار واحدهای کسب و کار در مورد مولفه های ایجاد کننده ارزش از شرکت مادر تعیین شده و مانند گام قبل نزدیک ترین استراتژی عمومی به آن مشخص می گردد. در گام چهارم  هدف گذاری استراتژی مناسب برای حاکمیت شرکت مادر بر کسب و کارهای زیرمجموعه مشخص می گردد و در گام آخر است، میزان اختلاف میان مولفه های ایجاد کننده ارزش در وضعیت  فعلی با وضعیت مطلوب اندازه گیری شده و مدل جدید کسب و کار و اقدامات اصلاحی و بهبودی برای تغییر به سمت وضع مطلوب، بر مبنای آن برنامه ریزی می گردد.

 

 سوالات استراتژیک برای تعیین مدل و استراتژی مناسب حاکمیتی:

  • در حال حاضر ارزش آفرینی شرکت مادر برای کسب و کارهای زیرمجموعه چگونه انجام می شود، مولفه های آن چیست و آیا در الگوی فعلی گونه هایی از تخریب ارزش نیز وجود دارد؟
  • دیدگاه فعلی در نحوه حاکمیت بر کسب و کارهای زیرمجموعه کدام است؟ اکنون چه الگویی استفاده می شود و با الگوهای مورد استفاده رقبای ما چه تفاوت هایی دارد
  • نیازمندی ها و فرصت های استراتژی حاکمیتی ( والدی ) برای کسب و کار ما کدام است و کدام یک از فعالیت های کلیدی شرکت مادر از آن نیازمندی ها پشتیبانی می کند؟
  • هدف گذاری ما برای مدل و استراتژی حاکمیتی باید چه باشد؟ بر کدام یک از فعالیت های حاکمیتی شرکت مادر باید تاکید بیشتری صورت گیرد؟
  • موارد بیشترین شکاف میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب کدام است،چه فعالیت های باید اضافه/تقویت و چه فعالیت هایی باید حذف یا کاهش داده شود؟

گام اول: تهیه نقشه ارزش:

نقطه شروع برای تحلیل استراتژی حامیتی مناسب، تحلیل این مقوله است که کدام یک از رویکردها و فعالیت های کلیدی سازمان مادر، ایجاد کننده ارزش برای کسب و کارهای زیرمجموعه و کدام یک مخرب ارزش برای آنها است. در این مرحله با انجام مصاحبه با مدیران کلیدی در سازمان مادر و زیرمجموعه ها، منافعی که سازمان مادر در حال حاضر برای کسب و کارهای زیر مجموعه ایجاد می کند شناسائی می شود، برای این تحلیل از مولفه های عمومی ایجاد کننده یا تخریب کننده ارزش که در ابتدای این مقاله به آنها پرداخته شد، استفاده می گردد و پس از جمع آوری داده ها، تواتر و شدت هر یک اندازه گیری و محاسبه می گردد. در این مرحله بسیار مناسب خواهد بود مشابه آن برای سه شرکت عمده رقیب نیز انجام شود و وضعیت ارزش آفرینی یا تخریب ارزش میان آنها با یکدیگر مقایسه گردد.

به عنوان مثال، نمودار زیر، نقشه ایجاد ارزش توسط یک شرکت مادر برای کسب و کار زیرمجموعه است، همانگونه که مشاهده می شود، عمده مولفه آفریننده ارزش مربوط به توسعه استراتژی و کمترین آن به ایجاد هم افزایی افقی میان کسب و کارها است.

https://www.bcgperspectives.com/Images/FirstDoNoHarm_Ex5_lg_tcm80-100709.jpg

گام دوم: شناسائی الگوی استراتژیک حاکمیتی در وضعیت موجود

در این گام، مولفه های ایجاد کننده ارزش به صورت جزیی تر مورد بررسی قرار گرفته و بر اساس روشی مانند گام قبلی بررسی و امتیاز بندی می گردند تا الگوی حاکمیتی شرکت مادر در وضعیت فعلی ترسیم گردد. پس از آن، این الگو با الگوهای شش گانه عمومی (ژنریک) از پیش موجود، مقایسه می گردد تا مشخص شود، وضعیت ارزش آفرینی فعلی با کدام یک از آنها انطباق بیشتری دارد. مثلا در این نمونه که در شکل زیر مشخص است، وضعیت فعلی با الگوی عمومی راهبری استراتژیک، همخوانی بیشتری دارد.

https://www.bcgperspectives.com/Images/FirstDoNoHarm_Ex6_lg_tcm80-100712.jpg

گام سوم: شناخت نیازمندی ها و فرصت های ارزش آفرینی:

ضرورتا الگوی حاکمیتی فعلی، شیوه مناسبی برای آینده نیست، انتخاب الگو و استراتژی مناسب نیز مستلزم شناخت نیازمندی ها و فرصت های ارزش آفرینی سازمان مادر برای کسب و کارهای زیر مجموعه است. این تحلیل باید به تفکیک هر یک از زیرمجموعه ها انجام شود و مستلزم شناخت عمیقی از مدل کسب و کار، وضعیت رقابتی و چالش ها پیش روی آنها است. که با انجام تحقیق مصاحبه ای از مدیران کسب و کارها می توان به نیازهای حمایتی آنها از مجموعه پی برد. مثلا در نمونه فوق الذکر، عمده کسب و کارهای زیر مجموعه نیاز به کمک سازمان مادر در توسعه منابع انسانی خود داشتند، تصور آنها این بود که تامین نیرو به صورت متمرکز و توسعه مشترک آنها هم افزایی ارزش آفرین بسیار مناسبی را در کسب و کارهای زیر مجموعه ایجاد خواهد کرد. همچنین آنها اعتقاد داشتند، در صورت ایجاد انحصار در استفاده از خدمات داخلی ارزش آفرینی هزینه در کل مجموعه افزایش خواهد یافت

گام چهار: شناخت الگو و استراتژی هدف:

پس از شناخت وضعیت فعلی، مولفه های آفریننده و تخریب کننده ارزش و نیازمندی ها و فرصت ها، اکنون نوبت هدف گذاری برای الگوی مناسب حاکمیتی خواهد بود. در این مرحله مولفه های جدیدی که نیاز به ارزش آفرینی بیشتر آنها مشخص گردیده به مولفه های موجود اضافه می گردد و برای کاهش اثرگذاری عوامل تخریب کننده ارزش در وضعیت فعلی هدف گذاری می شود. در این مرحله الگوی ارزش آفرینی ( گام دوم ) با یافته های جدید برای آینده تعدیل می گردد و الگوی مناسب با هدف گذاری مقداری ترسیم می شود مجددا میزان شباهت و انطباق این الگو با شیوه های عمومی (Generic) مجددا بررسی شده تا نزدیک ترین الگوی عمومی به آن مشخث و انتخاب گردد.

https://www.bcgperspectives.com/Images/FirstDoNoHarm_Ex8_lg_tcm80-100694.jpg

در مثال مورد بررسی، همانطور که در شکل فوق نیز مشخص است، پس از انجام تحلیل ها، مدیران به این نتیجه رسیده اند که به جای الگوی راهبری استراتژیک، الگوی رهبری وظیفه ای، از ارزش آفرینی بیشتری برای این مجموعه برخوردار خواهد بود.

گام پنجم: تدوین نقشه راه دستیابی به الگوی مناسب:

حالا که الگوی استراتژیک مناسب شناسائی شده است، فعالیت آخر تدوین نقشه راه دستیابی به آن خواهد بود. این نقشه راه می تواند شامل مواردی مانند تغییر در استراتژی های فعلی عملیاتی شرکت مادر، ایجاد وظایف جدید، تمرکز بیشر بر برخی از رویکردها، حذف یا کاهش برخی از رویکردها خواهد بود. در مثال مورد بررسی، آن سازمان تصمیم گرفت، واحد متمرکزی برای مدیریت منابع انسانی مخصوصا در حوزه دانشی آن و مدیریت اثربخش دانش در زیرمجموعه ها را ایجاد نماید. فرایند برنامه ریزی و تامین نیروی انسانی به صورت متمرکز انجام می گردد و انحصارات خاصی برای استفاده از خدمات میان کسب و کارها ایجاد گردید. در این مثال تصمیم گیری گردید که مکانیزم جدیدی برای استفاده مشترک از برخی سرمایه های سازمانی شرکت مادر و زیرمجموعه نیز ایجاد گردد.

 

این مطلب را هم ملاحظه نمایید:

تحلیل استراتژیک اکوسیستم کسب و کار

استفاده از مطالب فوق با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر با ایمیل [email protected]تماس حاصل فرمایید.

 

به اشتراک بگذارید

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail