مزیت های رقابتی، قابلیت های سازمانی، شایستگی های سازمانی، منابع استراتژیک، تحلیل استراتژیک، تحلیل داخلی، تحلیل محیطی حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک، مدرس مدیریت استراتژیک

قابلیت های استراتژیک

حسین نوریات، سپیده مکارمی 

 

در گونه ای از انواع مدل های تحلیل استراتژیک، بر شناخت منابع و قابلیت هایی از سازمان که آن را در مسیر رقابت پیش می اندازد تاکید شده است. از این دیدگاه، بجای ( یا به همراه ) تحلیل مرزهای شرکت به لحاظ سازگاری با محیط پیرامونی آن (دامنه‌های محصول/بازار)، تحلیل استراتژیک بر تعیین پتانسیل های  رقابتی -که شایستگی‌ها و منابعی است که شرکت در اختیار دارد یا کنترل می‌کند – تمرکز می کند و انتخاب تصمیم استراتژیک سازمان را بر پایه آن قرار می دهد رابرت ام. گرانت، استاد مدیریت در دانشگاه جورج‌تاون، پنج مرحله برای این فرمول‌بندی استراتژیک با تمرکز بر منابع سازمانی را  پیشنهاد می‌کند نظریه ارجحیت دانش (RBT) و نظریه ارجحیت دانش (KBT) به ایده‌هایی که قبلا مشاهده شده‌اند، بویژه آنهایی که توسط ادیت پنروسه و بیرگر ورنرفلت توسعه یافته‌اند می‌پردازد. این نویسندگان توانایی ایجاد مزیت رقابتی از طریق افزایش اثربخشی و استفاده از فرصت‌های محیطی را در گرو نحوه استفاده شرکت ها از منابع خود دانسته اند.

جی بارنی استاد استراتژی کالج فیشر دانشگاه ایالتی اوهایو، در ادامه تحلیل ورنرفلت، منابع شرکت را به صورت ترکیبی از دارایی‌های مشهود و غیرمشهود توصیف کرده (کارمندان، تجهیزات، تاسیسات، سرمایه، فرآیندها، اطلاعات، ثبت اختراعات، شهرت و غیره) که اگر به خوبی مورد بهره‌برداری قرار گیرند، به طراحی و اجرای استراتژی‌هایی که باعث افزایش اثربخشی و کارایی شرکت می‌شود، کمک می‌کنند.بر اساس این دیدگاه، مهمترین مزیت رقابتی سازمان منابع آن است و استراتژی ای که ارزش آن دارایی ها را ارتقا می‌ دهد.

اما مزیت رقابتی برای بنگاه تنها در صورتی به وجود می‌آید که شرکت‌های رقیب نتوانند از همان منابع استفاده نمایند. در حقیقت بنابر گفته بارنی، ایجاد مزیت رقابتی در گرو استراتژی‌ ای است که سازمان درباره نحوه استفاده از آنها بکار می گیرد به گونه ای که تقلید از آن برای رقبا مشکل است. برنی معتقد است که برای ایجاد مزیت رقابتی واقعی، منابع شرکت باید ناهمگن و از شرکتی به شرکت دیگر انتقال‌ناپذیر باشند. تا شرکت های رقیب نتوانند همان استراتژی را بکارگیرند. براساس مدل بارنی، می‌توانیم پنج شرط را برای منابع جهت ایجاد مزیت رقابتی پایدار شناسایی کنیم.

این شروط با نام اختصاری VRIST ترکیب می‌شوند: (ارزش‌آفرینی، کمیاب بودن، تقلیدناپذیر، تعویض‌ناپذیر‌ و انتقال‌ناپذیر)

ارزش‌آفرینی قابلیت استراتژیک

منبع یا قابلیت یا شایستگی،  برای ارزش‌آفرینی: آن منبع باید به تولید محصول یا خدماتی که مشتریان آن را برتر و متمایز تشخیص می‌دهند کمک کند، که نتیجه آن در سودآوریِ بیشتر نمایان می‌شود. قابلیت مورد نظر می‌تواند از روشهای  زیر به ارزش‌آفرینی کمک کند:

  • • فروش محصول بیشتر نسبت به رقبا از پایه سرمایه ای یکسان؛
  • • یا فروش حاشیه‌ سود بالاتر نسبت به رقبا.

کمیاب بودن قابلیت استراتژیک:

اگر منبع یا شایستگی به راحتی قابل دسترس بوده و بطور گسترده‌ای توسط بازیگران بازار قابل دستیابی و به اشتراک گذاری باشد، دیگر نمی‌تواند مبنای قابلیت استراتژیک متمایزی باشد. از سوی دیگر اگر منبع کمیاب باشد، شرکت می‌تواند حاشیه‌ سود یا حجم فروش بیشتری را با هزینه‌های مشابه به ایچاد کند برای قضاوت درمورد کمیابی منبع، تحلیل معیار می‌تواند بر روی گروهی از شرکت‌های رقیب متعلق به گروه استراتژیک یکسان انجام شود، معیارهای ارزشمندی و کمیاب بودن؛ امکان ارزیابی قابلیت‌های استراتژیک شرکت در زمان حاضر را ممکن می‌سازند. دیگر معیارهای مورد بررسی بیشتر مربوط به ماندگاری و کیفیت پایدار مزیت تولید شده است.

تقلیدناپذیری قابلیت استراتژیک:

اگر بنگاه های رقیب، منابع و شایستگی‌هایی ارزش‌آفرین و کمیاب سازمان ما را نداشته باشد؛ آنگاه ممکن است که آنها به دنبال تقلید، بازتولید و یا حتی بهبود (از طریق ایجاد تقلید خلاقانه) قابلیت های استراتژیک شرکت ما بروند و در نهایت از آن بهره مند گردند که در این صورت، آن مزیت، کارائی رقابتی بودنش را در طول زمان از دست خواهد داد.

بنابر این سازمان ها باید به دنبال دستیابی به مزیت های غیر قابل تقلید یا ترکیب غیر قابل تقلیدی از آنها باشند. اینگِمار دایریک و کارل کول (استادان استراتژی در اینسید) سه عامل مقید کننده تقلیدناپذیری شرکت‌ها را شناسایی کرده‌اند:

“عوامل تعیین کننده تاریخی”: اگر شرکتی طی سال‌های عمرکاریش تجربه منحصربفردی را در بازار خود توسعه داده باشد (برای مثال در صنعت عطر و ادکلن، تجملات، توسعه بالینی و آموزش تخصصی)، آنگاه هر رقیبی که به تقلید وسوسه شده، باید شکاف قابلیت را در مدت زمان کوتاهی پر کند که در طول آن متحمل رنج ناشی از رقابت با شرکت برتر خواهد شد. و این تلاش احتمالا شکست می‌خورد.

“ابهام علیتی”: اگر شناسایی منبع مزیت رقابتی مشکل باشد، آنگاه کشف عوامل (یعنی منابع و شایستگی‌ها) محتمل ایجاد کننده این مزیت و یافتن ابزاری مناسب برای تکرار آنها برای رقبا و حتی همکاران و شرکای تجاری دشوار، وقت‌گیر و پرخطا خواهد بود.

“پیچیدگی اجتماعی”: سازمان ممکن است ارتباطات ویژه‌ و سودمندی با مشتریان، تامین‌کنندگان و مشاوران خود داشته باشد و تصویر برند و شهرتی خاص را برای خود کرده فراهم کرده باشد. فرهنگ سازمانی و عادت های سازمان ممکن است به شکل بسیار بهره ور و کارامدی شکل گرفته باشد و  ترکیب این منالع نامشهود باعث ایجاد قابلیت های سازمانی ای می‌شود که تقلید آن توسط رقبا بسیار مشکل و پیچیده است.

ریچارد روملت در کناب استراتژی خوب، استراتژی بد شرح می دهد که چگونه با ایجاد ترکیب منحصر به فردی از مزیت های رقابتی، می توان آنها را به شکل غیر قابل تقلیدی

تعویض‌ناپذیری:

این شاخص بدین معنی است که استراتژیِ ارزش‌آفرینی شرکت را نمی‌توان با جایگزینی تعویض کرد که برای دسترسی رقبا آسان بوده و حداقل به اندازه‌‌ کافی موثر باشد. جایگزینی اغلب در زمینه نوآوری‌های تکنولوژیکی جستجو می‌شود و بطور فزاینده‌ای در شیوه‌های نوآوری بازاریابی یا مدل‌های کسب‌وکار جدید به دست می‌آید.

انتقال‌ناپذیری

آن دسته از منابع یا شایستگی ها انتقال‌پذیر هستند که بتوان آنها را در بازار فروخته یا به دست آورد. تجهیزات، مواد و اختراعات بطور کلی انتقال‌پذیرند، متدلوژی های مشاوره کسب و کار یا افراد متخصص را می توان فراهم آورد اما قابلیت‌های مربوط به فرایندهای سازمانی و مولفه هایی داخلی مانند فرهنگ سازمانی و … به مراتب برای انتقال سخت‌تر هستند. یررسی انتقال‌ناپذیری قابلیت‌های استراتژیک برای ارزیابی ماهیت پایداریِ مزیت رقابتی شرکت ضروری است. در واقع قابلیت هایی حداکثر ماهیت رقابتی و پایدار بودن را خواهند داشت که تنها همان شرکت بتواند به این شکل از آنها خلق ارزش بکند و دیگران حتا اگر آن را داشته باشند هم برایشان فایده ای ایجاد ننماید.

این رویکرد در تحلیل مزیت های رقابتی (براساس منابع) به ما چشم‌انداز جدیدی درباره سودآوری و بقای شرکت می‌دهد به طوری که تکمیل کننده روش های تحلیل خارجی/داخلی است و بین این دو تلفیق و یکپارچگی لازم را برقرار می نماید.

جمع بندی:

بطور خلاصه براساس رویکرد فوق، تحلیل گران استراتژیک سازمان باید تلاش کند تا با متمایز ساختن شایستگی‌ها و منابع آستانه ای (آنهایی که برای ورود و گسترش در بازار هدف در وضعیتی یکسان با رقبا به آنها نیاز است) از شایستگی‌ها و منابع ممتاز (آنهایی که ممکن است گزاره ارزش ویژه‌ای را ایجاد کنند که براین اساس در بازار شناخته شده و برای تقلید رقبا مشکل است)، مجموعه ای از  قابلیت‌های استراتژیک شرکت را شناسایی کند. در حقیقت منابع و شایستگی‌های آستانه ای به آنهایی اشاره می‌کنند که معطوف عوامل اصلی همگانیِ موفقیت بازار باشند، اما در مقایسه با رقبا هیچ سهم ممتاز و حقیقی را ایجاد نمی‌کنند. قابلیت‌های استراتژیک ممتاز به شایستگی‌ها و منابعی که شرکت در اختیار دارد و همچنین روش های منحصربفرد آن برای ترکیب آنها جهت توسعه فعالیت‌هایی اشاره دارد که میان سازمان و رقبایش تمایزات فراوان را ایجاد می نماید. برای تفکیک بین منابع و شایستگی‌های آستانه و شاخص، تحلیل گر ابتدا باید محیط شرکت را به روشنی ارزیابی کند. اشتباه غیر قابل از تحلیل گران استراتژیک آن است که آنها نقاط قوت و ضعف شرکت را بدون در نظر گرفتن زمینه محیطی آن و بدون انجام بررسی های میزان تاثیر گذاری آنها بر دستیابی به استراتژی ها بررسی نمایند.

این مطلب را هم ملاحظه فرمایید

تحلیل استراتژیک محیط

استفاده از منابع فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

برای دریافت مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل [email protected] تماس حاصل فرمایید.