تحلیل استراتژیک، مدیریت استراتژیک، تحلیل ذینفعان، تحلیل برون سپاری، هفت درجه آزادی،تحلیل استراتژی اصلی، اکوسیستم کسب و کار، TOWS Matrix، IE Matrix ، Seven S Analysis، QSMP حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک، مدرس مدیریت استراتژیک

 

ادامه از صفحه قبل

۱۸-هفت درجه آزادی برای رشد (Seven Degrees of Freedom for Growth):

این مدل تحلیلی مشابه و تکامل یافته مدل راه پله ای به سوی رشد (Staircase to Growth) است که توسط گروه مشاوران مکنزی پیشنهاد شده و تنایج آن مبتنی بر تحقیق پیمایشی بر روی بیش از چهل شرکت جهانی است که رشد سالیانه بیش از بیست و پنج درصد را تجربه کرده اند. نتایج این تحلیل که با یافته های دیگر تحلیل آن گروه با عنوان تحلیل افق های سه گانه هم راستائی دارد، نشان می دهد شرکت هایی که چشم انداز رشد را برای سازمان خود انتخاب کرده اند، باید استراتژی مرتبط با آن را با دیدگاهی سلسله مراتبی تحلیل نمایند. نتایج تحلیل گروه مشاوران مکنزی نشان می دهد فرصت های محیطی برای رشد تقریبا تمامی سازمان ها میسر است به شرطی که ابتدا قابلیت های مقدماتی لازم را در افق اول برای سازمان خود فراهم آورند و نیز استراتژی متناسب با آن قابلیت ها و فرصت های محیطی را به درستی مشخص نمایند که مستلزم شناخت فرصت های پیش رو با توجه به قابلیت های سازمانی است، در این روش، فرصت های مبتنی بر قابلیت ها به عنوان درجه های آزادی نام گذاری گردیده است یعنی امکانات محیطی که با توجه به قابلیت های داخلی سازمان وجود دارد و می تواند به عنوان استراتژی رشد به حساب آید. البته ریسک پذیری اتخاذ هر یک از این استراتژی ها در هر گام افزایش می یابد و طبیعتا برای انجام آن قابلیت های سازمانی بیشتری مورد نیاز است گام های درجه آزادی عبارتند از :

  • افزایش تعداد مشتریان موجود
  • جذب گروه مشتریان جدید
  • نوآوری در محصول و خدمات
  • نوآوری در سیستم ارائه ارزش ( فروش،کانال های توزیع و … )
  • بهبود ساختار صنعت ( تاثیر گذاری بر فضای رقابتی با ادغام، خرید و مشارکت و …)
  • توسعه جغرافیایی
  • وارد شدن در حوزه های جدید کسب و کار

در نمودار بالا سلسله مراتب هر یک از درجه های آزادی و نحوه دستیابی به آن مشخص گردیده و در نمودار پاییین سلسله مراتب تحلیلی برای اتخاذ استراتژی بر اساس درجه های آزادی شرح داده شده است.

 

تحلیل هفت درجه آزادی مشخص می کند که برای بهره برداری از فرصت ها و استراتژی گذاری میتنی بر درجه های آزادی، سازمان نیازمند پایه گذاری زیرساخت قابلیت های سازمانی برای رشد است. در این مدل قابلیت های زیرساختی به شرح نمودار زیر تقسیم بندی شده اند.

 

 

۱۹- الماس استراتژی (Strategy Diamond):

مدل الماس استراتژی از جمله تکنیک های جدید و بسیار قدرتمند تحلیل استراتژیک است که در سال ۲۰۰۱ توسط دو مدرس نام آور مدیریت استراتژیک (Hambrick, Donald C.and &  Fredrickson, James W.) تدوین گردیده است.

از این مدل به منظور ایجاد یکپارچگی میان اجزا مختلف تحلیل استراتژیک شامل تحلیل های قیمت، بازار، تحقیق و توسعه، محصول، کانال های توزیع، مشارکت ها و ادغام ها و به کار می رود، مزیت این مدل در بررسی همه جانبه و یکپارچه ابعاد مختلف تحلیل استراتژیک است به گونه ای که هم افزایی و هم سویی میان اجزای تحلیل راهبردی سازمان بررسی و صحه گذاری می گردد. به عبارت دیگر می توان گفت این مدل به مثابه چک لیستی است که در آن سوالات مختلفی برای حصول اطمیان از درنظر گرفتن موقعیت رقابت، مزیت های سازمان، قدم های استراتژیک، نحوه دستیابی به استراتژی ، سرعت دستیابی و مطرح می گردد. در این تکنیک، منطق اقتصادی (Economic Logic) ناشی از استراتژی ها در مرکز الماس قرار داده شده است و ابعاد دیگر آن شامل عرصه (Arena)، قدم ها (Staging and Pacing)، تمایزآفرین ها (Differentiators) و حامل (Vehicle) استراتژی قطعات دیگر پازلی هستند که تحلیل استراتژیک سازمان را تکمیل خواهند کرد. مشخصات هر یک از این مولفه ها به شرح زیر است:

 

عرصه کسب و کار: انتخاب هایی هستند که به ما نشان می دهند که در چه فضایی رقابت خواهیم کرد.

  • در کدام بخش از بازار فعالیت خواهیم کرد
  • در کدام منطقه جغرافیایی فعالیت خواهیم کرد
  • کدام مجموعه از محصولات را ارائه خواهیم کرد
  • با کدام یک از کانال های توزیع محصول را می فروشیم
  • با کدام تکنولوژی بنیادین محصول را تولید خواهیم کرد

تمایز آفرین ها: مزیت های هستند که با آنها در عرصه کسب و کار برنده خواهیم شد ( عرصه محیطی )

  • تصویر (Image)
  • اختصاصی بودن
  • قیمت
  • سبک (Styling)
  • قابلیت اطمینان محصول (Product Reliability)
  • سرعت ارائه به بازار (Speed To Market)

حامل استراتژی: بیان کننده راهکارهای توسعه داخلی یا مشارکت و یا خرید پارتنر های خارجی است که استراتژی بر مبنای آن جاری سازی می گردد

  • با کدام توسعه داخلی
  • با کدام مشارکت
  • با کدام برنامه تامین فرانشیز و لایسنس
  • با کدام اتحاد تجاری
  • با کدام خرید پارتنر خارجی

 

پله ها و گام ها : نمایانگر مسیر جاری سازی استراتژی و سرعت متصور برای آن است

  • سرعت رشد و توسعه(Speed of Expansion)
  • سرعت انقباض (Speed of Retraction)
  • مراحل اقدامات ابتکاری جاری سازی استراتژی (Initiative Sequences)

منطق اقتصادی: چگونه ابن استراتژی به شرکت کمک می کند تا درامد ایجاد نماید و چگونه درامد و سود با استفاده از سرمایه اختصاص داده شده قابل تحصیل خواهد بود.

  • کاهش هزینه از طریق مزیت های مقیاس
  • کاهش هزینه از طریق مزیت های دامنه (Scope)محصولات ( تنوع محصول ) و مزیت تکثیر (Replication)
  • افزایش  قیمت به واسطه امکانات و قابلیت های محصول
  • افزایش قیمت به خاطر سرویس های اضافه

 

۲۰-سه استراتژی عمومی مایکل پورتر (Porter’s Three Generic Strategies):

بر اساس نتایج تحقیقات مایکل پورتر که در کتاب استراتژی رقابتی تشریح شده است، شرکت های موفق برای حفظ مزیت رقابتی خود در بازار بر روی کاهش قیمت محصول یا بر روی تمایزات کیفی آن به رقابت می پردازند، مدل رقابتی او که تکمیل کننده تحلیل پنج نیروی رقابتی است، باور دارد که ساختار سود آوری یک بنگاه اقتصادی  در ایجاد تمایزات هزینه ای یا کیفی( به معنای عام ) در مقایسه با رقبا است.

فلسفه این تکنیک حاوی این مفهوم است که ایجاد تمایز برای مشتریان و غلبه بر نیروهای رقابتی بازار با دو استراتژیک کلان اثرگذاری بر رفتار خرید مصرف کننده یعنی کاهش قیمت و یا ایجاد تمایزات کیفی محصول قابل انجام است. البته در این مدل تشریح گردیده که اگر شرکت بتواند بر قسمت خاصی از بازار تمرکز کند و ویژگی های محصول و قیمت پیشنهادی را کاملا متناسب با آن تنظیم نماید، آنگاه امکان سودآوری بر اساس این استراتژی هم میسر خواهد بود. مایکل پورتر در این مدل ایجاد اختلاط میان این استراتژی ها را توصیه می کند زیرا بر این باورد است که برای دستیابی موفقیت آمیز سوددهی آنها، لازم است بر یک استراتژی خاص تمرکزهای لازم برقرار گردد تا امکان استفاده از ویژگی های رهبری سازمانی و همسوسازی سایر مولفه های سازمان نیز فراهم گردد.

 

 

 

 

رهبری هزینه: پایه این استراتژی مفهوم منحنی یادگیری و تاثیر آن بر کاهش قیمت تمام شده از یک سو و ویژگی های صرفه جویی به مقیاس سازمان ها است که می توانند از این طریق قیمت تمام شده محصول و بالطبع آن قیمت پیشنهادی به مشتری را کاهش دهند. بعدها تکنیک های دیگر افزایش بهره وری کاری نیز به عنوان اقدامات ابتکاری این استراتژی مطرح گردیده است. کاهش هزینه باید به میزانی باشد که شرکت بعد از آنکه سایر رقبا سودشان را صرف رقابت کرده اند، شرکت هنوز از درامد برخوردار باشد. به کارگیری این روش سپر دفاعی دیگری را در مقابل تامین کنندگان ایجاد می کند و استفاده از صرفه جویی به مقیاس نیز موجب می گردد مانع ورود تازه واردها به صنعت دشوار تر گردد. از طرف دیگر کاهش قیمت تمام شده موقعیت محصول را دربرابر محصولات جایگزین کاهش می دهد و به این صورت بر تمامی پنج نیروی رقابتی موثر است.

تمایز: استراتژی تمایز اگر درست اجرا شود، شرکت را در موقعیتی منحصر به فرد در بازار قرار خواهد داد. راه های گوناگونی برای ایجاد تمایز وجود دارد مانند افزایش قدرت و قامت برند، فن آوری برتر، ویژگی های ظاهری، خدمات مشتری، شبکه توزیع و فروش ، سیاست های ترویجی و با استفاده از استراتژی تمایز سازمان می تواند از بازدهی بالاتر از سطح متوسط صنعت برخوردار گردد و ایجاد تمایز معمولا با حاشیه سود زیاد همراه است. اگر ایجاد تمایز مستلزم هزینه های گزاف تحقیق و توسعه و تولید محصولات جدید باشد، باید میان این استراتژی و وضعیت هزینه تعادل لازم برقرار گردد.

تمرکز: استراتژی اخر از استراتژی های عمومی، هدف گیری بخش مشخصی از بازار و همسوسازی مولفه های پیشنهاد ارزش و قیمت پیشنهادی متناسب با آن است. کل استراتژی تمرکز حول هدفی خاص می چرخد و هرکدام از راهکارهای عملکردی متناسب با آن طرح ریزی می شود. معمولا اهداف استراتژیک ناشی از استراتژی تمرکز محدود است زیرا بازار آن محدود است و اندازه و رشد چندانی ندارد. ایجاد استراتژی تمرکز از ترکیب مولفه های کاهش هزینه و ایجاد تمایز در محصول متناسب با نیازمندی های مشخص بخش هدف گذاری شده از بازار تعیین می گردد. استراتژی تمرکز لایه محافظتی رقابتی را با تکیه بر کاهش هزینه و تمایز محصول تنها در بخش خاصی از بازار به وجود می آورد به گونه ای که نفوذ در این بازار برای سایر شرکت ها مقرون به صرفه نباشد و قدرت چانه زنی مشتری نیز کاهش بیابد. در این حالت از آنجا که محصول کاملا متناسب با نیازمندی های بازار هدف طرح ریزی شده است، تهدید ناشی از محصول جایگزین را کاهش می دهد و ایجاد نام تجاری در اثر تمرکز و سابقه حضور شرکت در آن بازار دشواری ورود تازه واردها را افزایش می دهد.

استراتژی

منابع و مهارت های مورد نیاز

الزامات سازمانی

رهبری هزینه

سرمایه گذاری ثابت بالا

دسترسی به سرمایه

مهارت های مهندسی فرایند

طراحی کالا برای تسهیل تولید

سیستم کم هزینه توزیع

کنترل شدید هزینه

همسو سازی مشوق  های سازمانی و وظایف با کاهش هزینه ها و دستیابی به اهداف کمی مشخص

تمایز

بازاریابی قوی

خلاقیت کارکنان

فرایند تحقیق و توسعه کارامد

نشان تجاری قوی

تجارب و دانش سازمانی قابل استفاده

همکاری قوی با کانال های توزیع

هماهنگی قوی بین عملکردهای بخش تحقیق و توسعه کالا و بازاریابی

مقیاس ها و مشوق های مبتنی بر دستیابی به اهداف تمایز

تمرکز

ترکیب سیاست های فوق که به سوی هدف استراتژیک هدایت شوند

ترکیبی از سیاست های فوق که به سوی هدف استراتژیک هدایت شوند

 

محدودیت های استراتژی های رقابتی ژنریک:

  • این مدل بیشتر برای شرکت هایی با مقیاس بزرگ کارایی دارد.
  • در این مدل، مایکل پورتر بر انتخاب یک استراتژی تاکید کرده است و ترکیب آنها را موثر نمی داند که این تاکید بیشتر مبتنی بر فضای کسب و کار در دهه های گذشته است
  • این مدل استراتژیک ایستا است و حاوی قدم ها و سرعت دستیابی نیست ( در مقایسه با مدل الماس استراتژی )
  • این مدل به جنبه های استراتژیک دیگر مانند صمیمیت با مشتری (Customer Intimacy) توجه چندانی ندارد
  • این مدل کاملا بر مبنای فضای رقابتی شکل گرفته و جنبه های رقابت گریزی را مورد توجه قرار نداده است
  • پورتر دو خطر امکان از میان رفتن ارزش مزیت استراتژیک در اثر تحولات صنعت و شکست در دستیابی به استراتژی یا عدم به کارگیری آن را به عنوان ریسک های این مدل مطرح کرده است.

۲۱تحلیل اکوسیستم کسب و کار:

اکوسیستم کسب و کار مجسم کننده فضایی است که شرکت هایی با فن آوری بالا، زیر ساخت کلیدی و مساعد تکنولوژیکی را فراهم می سازند تا تمامی شرکت ها بتوانند از فضای سالم به وجود آمده کسب منفعت کنند. بر اساس مدل های قدیمی تحلیل استراتژیک، فضای کسب و کار ، محیطی بسته است که تنها تعامل یک سویه اثر گذار بر شرکت های را دارد و بنگاه های اقتصادی نمی توانند تاثیر چندانی بر آن داشته باشند، اما در تحلیل های جدید محیطی، فضای کسب و کار به صورت یک اکوسیستم در نظر گرفته می شود که از کسب و کارهای مختلف در صنایع گوناگون تشکیل شده است که با یکدیگر در تعامل دایمی هستند و نحوه تعامل آنها ویژگی های این اکوسیستم را ایجاد می کند و بقای ارزش آفرین آن ها وابسته به این اکوسیستم است. بر اساس این فرضیه اگر اکوسیستم کسب و کار سالم باشد بازدهی نهایی تمامی بنگاه ها و کسب و کارهای مختلف موجود در آن افزایش می یابد و بالعکس اگر سلامت یکی از اجزای اکوسیستم در خطر افتد این نارسایی به اجزای دیگر نیز سرایت کرده و موجب افت بازدهی کل اجزای اکوسیستم می گردد که می تواند پیامدهایی مانند رکود، قفل شدن سرمایه ، بی تمایلی به سرمایه گذاری، کاهش ریسک پذیری و غیره را به همراه داشته باشد. بنابر این مناسب است در هر اکوسیستم مکانیزمی برای مواجهه با مشکلات حادث شده برای هریک از اجزا به وجود آید تا ریسک ناشی از آن به سایر اعضا سرایت نکند.

eco kol.pngمولفه های اکوسیستم کسب و کار:

  • بازیگران
  • ارتباط میان بازیگران ( شبکه )
  • بازدهی ( سلامت اکوسیستم )
  • دینامیک اکوسیستم ( تکامل )
  • استراتژی و رفتار بازیگران ( نقش ها )

 

 

این مدل تحلیل استراتژیک جدید که برای اولین بار توسط E.Moore در کتاب مرگ رقابتتببین گردیده است، به صورت استعاری ویژگی های حاکم بر اکوسیستم زیستی را به اکوسیستم کسب و کار تعمیم می دهد. این ویژگی ها شامل موارد زیر است:

  • یک اکوسیستم کسب و کار از ارگانیسم های زیادی تشکیل می گردد که شامل مشتری ها، بازارها، تامین کنندگان، تولید کنندگان در کل زنجیره ارزش،شرکت های حاشیه زنجیره ارزش، محصولات، فرایندها، نهادهای قانونی و حاکمیتی و غیره است که در نمودار شماتیک فوق نیز شرح داده شده است. باید توجه داشت در این مدل، اکوسیستم معنایی فراتر از یک صنعت دارد و ارتباطات میان صنعتی را نیز در نظر می گیرد
  • در یک اکوسیستم کسب و کار تمامی بازیگران موظف هستند برای سلامت اکوسیستم تلاش و راهبردگذاری کنند. شاخص های سلامت اکوسیستم عبارتند از:
    • بازدهی اکوسیستم
    • توده ضروری ( مقیاس بزرگی اکوسیستم که مانع از تاثیر گذاری بحران ها و حمله ها به اکوسیستم می گردد(
    • بهبود مستمر بازدهی اکوسیستم
    • تکامل مشارکتی و یادگیری و نوآوری جمعی میان اعضای اکوسیستم
  • داینامیک تکاملی اکوسیستم شامل مراحل تولد، توسعه،رهبری و مرگ و نوسازی است که در مدل استراتژی های مربوط به هر مرحله توسط بازیگران تشریح شده است.
  • در مدل اکوسیستم کسب و کار تمام بازیگران باید در تعامل مثبت با یکدیگر از سلامت اکوسیستم محافظت کنند
  • توسعه اکوسیستم شامل توسعه دامنه ( تنوع ) و توسعه حجم تولید با استفاده از رویکردهای صرفه جویی به مقیاس از استراتژی های اصلی است
  • نوآوری باز میان شرکت های درون اکوسیستم، از آن دربرابر تهدیدات محافظت می کند
  • در اکوسیتم کسب و کار نقش های استراتژیک زیر برای شرکت های عضو پیش بینی شده است که هریک بر اساس مرحله عمر اکوسیستم، قابلیت های آن شرکت، جایگاه در زنجیره ارزش و رویکرد مدیران انتخاب می گردد که شامل موارد زیر است
    • سنگ بنا (Keystone)
    • حاکم فیزیکی
    • حاکم ارزشی
    • بازیگر حاشیه ای

سطح پیچیدگی: متوسط

۲۲مدل هفت S (Seven S Model):

این مدل تحلیلی که توسط چهار تن از متخصصان مدیریت استراتژیک عضو گروه مشاوران مکنزی ابداع گردیده است. برای اندازه گیری میزان آمادگی سازمان در دستیابی به اهدافش مورد استفاده می گردد. این مدل تحلیلی اگرچه از  جمله مدل های قدیمی به شمار می  رود  اما هنوز از آن برای انجام تحلیل داخلی ( ضعف و قوت ) و بررسی آمادگی سازمان برای راهبردگذاری استفاده می گردد و ایجاد هارمونی و همسویی میان مولفه های اصلی سازمان به کار می رود.

تقسیم بندی مولفه های اصلی سازمان از دیدگاه مدل ۷ S :

مولفه های سخت

مولفه های نرم

استراتژی

ساختار

سیستم

ارزش های مشترک

مهارت ها

سبک

کارکنان

 

 

 

شناسائی، تحلیل، مدیریت و اثرگذاری مدیران بر مولفه های سخت آسان تر است زیرا آنها از استراتژی نشات گرفته و سازماندهی آنها توسط مدیریت ارشد انجام می شود. اما مولفه های نرم از دشواری بیشتری برای شناسائی، توصیف برخودارند زیرا آنها از جمله مولفه های نامشهود به شمار می روند اثر گذاری مدیران بر آنها دشوار تر است. مهم ترین مشخصه این مدل توصیف آن است که اگرچه این اجزا کاملا مستقل هستند اما تغییر هر یک با توجه به نمودار زیر بر دیگر مولفه ها نیز اثر گذار است. این مدل تبیین می کند که برای اطمینان از بازدهی سازمان و دستیابی به اهداف تعیین شده، این هفت عامل باید تقویت و همسو گردند. روش تحلیل بر اساس این مدل معمولا به این صورت است که با استفاده از چک لیست های مربوط به آن وضعیت فعلی و وضعیت چشم انداز اندازه گیری شده و فاصله (Gap) میان آنها تحلیل و برای کاهش آن اقدامات ابتکاری برنامه ریزی می گردد.

تعاریف مولفه ها از دیدگاه مدل ۷ S :

استراتژی: برنامه ای که برای ایجاد مزیت رقابتی در فضای کسب و کار تهیه شده است

ساختار: شیوه ای که بنگاه سازماندهی شده است و تعاملات میان پست ها و واحدها

سیستم ها: رویه ها و فرایندهایی که کارکنان بر اساس آن ها فعالیت های سازمان را انجام می دهند

ارزش های مشترک (اهداف متعالی):ارزش های بنیادینی که در فرهنگ سازمان نهادینه شده است

سبک رهبری: شیوه ای که بر اساس آن در سازمان مولفه های رهبری اعمال می گردد

کارکنان: دسته بندی های کارکنان در سازمان ( فروشندگان، مهندسان و …) و قابلیت های آنها

مهارت ها: قابلیت ها ی ممتاز در مجموعه سازمان

 

نمونه ای از فرم تحلیل وضعیت سازمان بر اساس مولفه های ۷ S :

 

 

 سطح پیچیدگی: ساده

۲۳تحلیل ذینفعان (Stakeholders Analysis ):

 از مدل تحلیل ذیتفعان برای شناسائی، دسته بندی، تحلیل و استراتژی گذاری نحوه مواجهه سازمان با آنها استفاده می گردد. این مدل تحلیلی اطلاعاتی را برای سازمان فراهم می سازد که در تحلیل های دیگر استراتژیک نیز می تواند به کار آید. مثلا میزان تاثیر گذاری مثبت یا منفی سازمان بر ذینفعانش به عنوان تحلیل داخلی ( ضعف ها و قوت ها ) و نحوه اثر گذاری ذینفعان بر سازمان به برای تحلیل خارجی ( فرصت ها و تهدیدها ) می تواند مورد استفاده قرار گیرد.

تعریف ذینفعان:

هر فرد، گروه یا سازمان که از سهام شرکت برخوردار است یا به هر روشی می تواند بر روی سازمان تاثیر بگذارد یا از سازمان تاثیر بپذیرد، ذینفع سازمان محسوب می گردد. نمونه هایی از ذینفعان سازمان می تواند شامل کارکنان، سهام داران، مشتریان، تامین کنندگان،شرکای تجاری، نهادهای حکومتی، نمایندگان گروه های مختلف از جامعه و غیره باشند.

شناسایی و دسته بندی ذینفعان:

 

 

 

ذینفعان دور و نزدیک سازمان بر اساس گروه های ذینفع و با اگو گیری از نمودار بالا (نقشه ذینفعان) دسته بندی می گردند. شناسائی ذینفعان با استفاده از تکنیک های طوفان فکری انجام می شود و مناسب است ذیننفعان مختلف سازمان بر اساس گروه های ذینفع ( نه نام افراد ) دسته بندی گردند.

تحلیل ذیتفعان:

تحلیل ذینفعان مختلف سازمان بر اساس دو بعد قدرت تاثیر گذاری و علاقه به تاثیر گذاری تحلیل می گردند. بر اساس این تکنیک ذینفعان به چهار دسته (تاثیر گذاری زیادعلاقه مندی به تاثیر گذاری زیاد)، (تاثیر گذاری زیادعلاقه مندی به تاثیر گذاری کم)، (تاثیر گذاری کمعلاقه مندی به تاثیر گذاری زیاد)، (تاثیر گذاری کمعلاقه مندی به تاثیر گذاری کم) تقسیم می شوند. پس از استراتژی های مواجه با هر یک از چهار دسته بر اساس نمودار زیر مشخص می گردد.

zinaf

سطح پیچیدگی: ساده

۲۴- ماتریس TOWS :

ماتریس TOWS از نتایج  تحلیل SWOT به دست می آید و اولین سطح راهبردگذاری برای سازمان است. بر اساس این تکنیک عوامل داخلی شامل قوت ها و ضعف ها در سطرهای اصلی ماتریس و عوامل خارجی شامل تهدیدها و فرصت ها در ستون های ماتریس درج می گردند. پس از با توجه و تحلیل آن عوامل راهبردهایی با الگوی زیر برای سازمان در نظر گرفته می شود

راهبردهای SO  ( بیشینه بیشینه ) : استفاده از فوت ها برای بیشینه سازی اثر فرصت های محیطی

راهبردهای ST ( بیشینه کمینه ) : استفاده از قوت ها برای کمینه سازی اثر تهدیدهای محیطی

راهبردهای WO ( کمینه بیشینه ) : استفاده از فرصت  های بیرونی برای کمینه سازی ضعف ها

راهبردهای WT ( کمینه کمینه ) : اتخاذ راهبردهایی برای کمینه نمودن همزمان ضعف ها و اثر تهدیدهای محیطی

 

۲۵ماتریس عوامل داخلی و خارجی (IE Matrix):

ماتریس عوامل داخلی و خارجی یکی از پر کاربرد ترین تکنیک های تحلیل استراتژی برای تحلیل استراتژی های مواجهه با محصولات و خدمات است. که در اغلب تحلیل های سنتی مدیریت استراتژیک به کار می رود. این تکنیک بر مبنای نتایج تحلیل داخلی با روش SWOT انجام می گردد که استراتژی مواجهه با محصولات و خدمات در هر یک از بخش های شرکت را بر اساس جمع نمره نهائی عوامل داخلی ( محور افقی ) و جمع نمره عوامل خارجی ( محور عمودی ) مشخص می کند. پس برای توسعه این ماتریس ابتدا لازم است نقاط ضعف و قوت داخلی و تهدیدات و فرصت های محیطی ابتدا شناسائی و وزن دهی و سپس امتیاز دهی گردد که نتیجه امتیاز کل هر بخش در محور های ماتریس قرار می گیرد.

 

ماتریس عوامل داخلی و خارجی به سه ناحیه عمده تقسیم بندی شده است.

 ناحیه اول مربوط به استراتژی رشد و ساخت است که شامل وضعیتی می شود که سازمان برای یک محصول یا خدمت خاص از قابلیت های استراتژیک ( قوت ها ) یا فرصت های محیطی بالا ( مانند گستره و رشد بازار ) برخوردار است. در این حالت سازمان استراتژی رشد و ساخت را پیش می گیرد به گونه ای که با تقویت نقاط قوت و بهره برداری حداکثری از فرصت های محیطی و تقویت تاثیر گذاری آنها، به بازدهی مورد انتظار دست این استراتژی کلان که رشد و ساخت نام گذاری شده است شامل استراتژی های رسوخ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول و نیز ایجاد ادغام های عمودی رو به بالا و پایین و افقی می گردد.

ناحیه دوم مربوط به وضعیتی است که که در آن یکی از مشخصه های نمره نهایی عوامل داخلی و یا خارجی ضعیف ارزیابی شده یا هر دو در سطح متوسط بوده اند. بنگاه ها در این حالت باید استراتژی هایی مبنی بر نگهداشت وضع موجود را هدف گذاری کنند زیرا به کار بستن استراتژی های رشد در این وضعیت از ریسک پذیری زیادی برخوردار خواهد بود. استراتژی های نگهداشت وضع موجود می تواند شامل توسعه محصول به صورت همگون و غیر همگون و رسوخ در بازار خواهد بود.

http://images.slideplayer.com/19/5780051/slides/slide_31.jpgناحیه سوم مربوط به وضعیتی از محصولات و خدمات است که در آن بنگاه اقتصادی از قابلیت سازمانی مناسب برخوردار نیست و ویژگی های محیطی نیز شرایط مساعدی را برای آن رقم نمی زند. در این حالت استراتژی مناسب برای مواجهه با آن محصول یا خدمت، برداشت یا رها کردن آن خواهد بود

به منظور غنای بیشتر تحلیل بر اساس این تکنیک، برای شرکت هایی که بیش از یک محصول یا خدمت را ارائه می کنند، بر اساس وضعیت هر یک از واحدهای کسب و کار دوایری در خانه تحلیل شده قرار داده می شود که اندازه دایره نشان دهنده درصد فروش بنگاه در آن کسب و کار و قسمت هاشور خورده میزان سود دهی آن به نسبت فروش است.

طبیعتا استراتژی مناسب برای سازمان ها آن است که بیشتر منابع خود را در ناحیه اول به کار گیرند.

سطح پیچیدگی: ساده

۲۶ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSMP Matrix):

این تکنیک یک روش تحلیلی است که برای شناسائی بهترین استراتژی ها بر مبنای وضعیت داخلی و خارجی سازمان به کار می رود. به عبارت دیگر از ماتریس QSMP در مرحله تصمیم گیری استراتژیک و بر پایه تحلیل های پیشین استفاده می گردد. نتایج تحلیلی ماتریس عوامل داخلی و ماتریس عوامل خارجی که در اثر اجرای تکنیک SWOT به دست آمده اندورودی های تحلیل برنامه ریزی استراتژیک کمی هستند. این تکنیک در پنج مرحله اجرا می شود

مرحله اول: لیست کردن فرصت ها و تهدیدها و قوت ها و ضعف ها در سطر های مختلف ستون اول ماتریس ( حداقل ده عدد برای هریک از تحلیل های داخلی و خارجی )، این اطلاعات باید به صورت مستقیم از ماتریس های عوامل داخلی و خارجی به دست آمده باشد.

مرحله دوم: ضریب مربوط به هر یک از عوامل لیست شده را پس از استخراج از ماتریس های IF و EF در مقابل هر یک و در ستون بعد درج نمایید

مرحله سوم: با توجه به تحلیل های پیشین و بررسی ماتریس TOWS ، استراتژی هایی که می تواند برای سازمان به کار گرفته شوند را در ستون های بعدی لیست نمایید. بهتر است این استراتژی ها به صورت ناسازگار با یکدیگر در نظر گرفته شده باشند تا انتخاب از میان آنها راحت تر باشد.

مرحله چهارم: نمره جذابیت هر یک از استراتژی بر اساس میزان اثر آنها بر هریک از عوامل محیطی تعیین می گردد. معیار نمره دهی برای جذابیت به شرح زیر خواهد بود که این نمره نهایتا در ضریب مربوط به هر یک از عوامل ضرب می گردد تا نمره جذابیت مربوط به هر یک از استراتژی ها برای هرکدام از عوامل به دست آید.

۱-بدون جذابیت ۲- تا حدودی جذاب ۳- دارای جذابیت معقول ۴- بسیار جذاب

مرحله پنجم: مجموع نمره های جذابیت مربوط به هر یک از استراتژی ها محاسبه می گردد. مجموع نمره های جذابیت نشان می دهد که کدام یک از استراتژی ها از جذابیت بیشتری برخوردار است

 

http://www.businessstudynotes.com/wp-content/uploads/2016/05/QASPM-Matrix.jpg

محدودیت های روش QSMP :

  • این روش بر قضاوت های شهودی مبتنی است
  • نتایج اجرای این روش تفسیر پذیر است
  • دقت انجام مراحل قبلی تحلیلی، بر نتایج این روش اثر زیاد دارد.

 

۲۷-ماتریس استراتژی های اصلی (Grand Strategy Matrix):

ماتریس  استراتژی های اصلی  ابزار مناسبی برای تحلیل مواجهه سازمان با بازار است. بر اساس این تکنیک استراتژی های کلان سازمان بر اساس دو پارامتر رشد بازار و وضعیت رقابتی بنگاه در بازار تعیین می گردد. اگرچه تحلیل های این ماتریس شهودی است اما می تواند برای مدیران الگوی مناسب مواجهه با بازار را پیشنهاد نماید. بر اساس دیاگرام زیر وضعیت رشد بازار به دو وضعیت رشد سریع و رشد کند قابل تقسیم بندی است که اندازه گیری آن بر اساس تکنیک های دیگر ذکر شده و نتایج تحقیقات بازار انجام گردیده و در نمودار نقطه یابی می گردد. از سوی دیگر رقابتی بنگاه نیز در دو حیطه وضعیت رقابتی قوی و وضعیت رقابتی ضعیف قابل تقسیم است که دو سوی محور افقی خواهند بود. اندازه گیری وضعیت رقابتی نیز می تواند مثلا با استفاده از شاخص سهم بازار تعیین گردد. این عوامل چهار وضعیت استراتژیک متفاوت را برای سازمان ایجاد می کند که در تکنیک ماتریس استراتژی اصلی ویژگی های هر یک تشریح گردیده است.

خانه اول (رشد سریع بازار موقعیت رقابتی قوی ): سازمان هایی که وضعیت آنها در این خانه قرار می گیرد، بهترین وضعیت استراتژیک را تجربه می کنند. زیرا از نظر محیطی در شرایط رشد بازار، میزان تقاضا از عرضه پیشی گرفته است پس شاید اصلی ترین استراتژی در این مقطع رسوخ در بازار افزایش سهم در آن باشد، میزان تقاضا ریسک پذیری استراتژی های تهاجمی را کاهش می دهد بنابر این در این خانه معمولا رویکرد تهاجمی دنبال می گردد. پس از آن رویکرد توسعه بازارهای جدید مفید است و اگر شرکت از توان مالی بالایی برخوردار باشد با انجام ادغام های عمودی رو به بالا و پایین و افقی می تواند شدت رقابت ( مخصوصا در آینده ) را کاهش دهد. در این شرایط سازمان می تواند با انجام تنوع همگون محصول ریسک پذیری را کاهش می دهد. تمرکز بر محصول و بازار موجود در این خانه در اولویت استراتژی ها قرار خواهد داشت.

خانه دوم ( رشد سریع بازارموقعیت رقابتی ضعیف ): در چنین شرایطی با توجه به رشد بالای بازار استراتژی نفوذ در بازار در دستور کار خواهد بود و مناسب است سازمان با سرمایه گذاری بر مزیت های رقابتی به دنبال افزایش سهم در بازار موجود باشد. اما اگر این میسر نبود راه حل دوم توسعه محصول در بازارهای جدید است جایی که سازمان بتواند موقعیت رقابتی بهتری را فراهم سازد. در صورت وجود منابع مالی ادغام افقی نیز می تواند از شدت رقابت بکاهد و موقعیت رقابتی سازمان را بهبود بخشد. نهایتا در صورتی که موقعیت رقابتی آنقدر ضعیف باشد که امکان افزایش سهم بازار وجود نداشته باشد استراتژی های کاهشی مانند واگذاری بخشی از سازمان یا انحلال در دستور کار خواهد بود.

خانه سوم ( رشد کند بازار موقعیت رقابتی ضعیف ): سازمان هایی که در این خانه قرار می گیرند، بدترین وضعیت استراتژیک را تجربه می کنند. رشد کند بازار دورنمای خوبی را برای سازمان مجسم نمی سازد و موقعیت رقابتی ضعیف هم امکان بهره برداری از حداقل های موجود را فراهم نمی سازد پس عاقلانه است که در این وضعیت سازمان میزان قابل توجهی از منابع خود را کاهش دهد تا از ضرر های آتی جلوگیری شود و منابع لازم برای تغییر فراهم گردد. با استراتژی تنوع ناهمگون هم می توان ریسک پذیری این وضعیت را تاحدودی کاهش داد و نهایتا سازمان یا باید به کسب و کار خود تنوع بخشیده و وارد حیطه های جدید گردد یا استراتژی های کاهش و اگذاری و انحلال را در پیش گیرد.

خانه چهارم ( رشد کند بازار موقعیت رقابتی قوی ) : در این حالت سازمان با توجه به مزیت های رقابتی موجود می تواند این مزیت ها را به محصولات و فعالیت های جدید تسری دهد و ریسک پذیری رشد کند بازار را تاحدودی جبران نماید. استراتژی های تنوع در این مرحله می تواند همگون یا ناهمگون باشد و یا استراتژی مشارکت برای ورود به بازارهای جدید را پیگیری نمایند.

۲۸-تحلیل استراتژیک برون سپاری:

برون سپاری یعنی واگذار کردن انجام بخشی از فرایندهای زنجیره ارزش یا پشتیبانی سازمان به بیرون. اتخاذ استراتژی برون سپاری معمولا بازدهی مناسب مالی در کوتاه مدت را به همراه خواهد داشت زیرا شرکت پیمانکار می تواند بر انجام فعالیت مربوطه بیشتر تمرکز نموده و مزیت های رقابتی را کسب نمایند که در نهایت منجر به بهبود کیفیت محصول خدمت یا کاهش هزینه آن و یا هر دو گردد . اما باید توجه داشت فعالیت های اصلی سازمان که مزیت رقابتی سازمان بر روی آن بنا شده است را نباید برون سپاری کرد چون در وهله اول موجب انتقال دانش فنی به رقیب و سپس کاهش تمرکز سازمان بر فعالیت اصلی و کاهش مزیت های رقابتی برای بنگاه می گردد. در ماتریس زیر الگویی برای بررسی حوزه های برون سپاری فعالیت های زنجیره ارزش در سازمان پیشنهاد گردیده است.

اﻫﻤﯿﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ: ﻣﯿﺰان اﻫﻤﯿﺖ ﻗﻠﻢ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ در ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻣﺰﯾﺖ ﻫﺎی رﻗﺎﺑﺘﯽ و ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﮐﻼن ﺳﺎزﻣﺎن، ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ آن از ﻧﻈﺮ ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎی ﺣﻔﺎﻇﺘﯽ و ﺗﺄﺛﯿﺮ آن ﺑﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﻄﻠﻮب ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﯾﯽ

ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ: ﺗﻮان و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﺎی ﻓﻌﻠﯽ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻗﻠﻢ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در داﺧﻞ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ ﺗﺼﻤﯿﻢ.

ﺣﺎﻟﺖ اول: اﻫﻤﯿﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﺗﺄﻣﯿﻨﯽ ﮐﻢ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮای ﺗﺄﻣﯿﻦ داﺧﻠﯽ ﮐﻢ: در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻗﻠﻢ از ﺑﯿﺮون از ﺳﺎزﻣﺎن ﯾﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯽ ﺧﺮﯾﺪ آن اﺳﺖ.

ﺣﺎﻟﺖ دوم: اﻫﻤﯿﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﺗﺄﻣﯿﻨﯽ زﯾﺎد و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮای ﺗﺄﻣﯿﻦ داﺧﻠﯽ زﯾﺎد: در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﺗﺮﺟﯿﺢ ﺑﺮای ﺗﺄﻣﯿﻦ اﯾﻦ ﻗﻠﻢ در داﺧﻞ ﺻﻨﻌﺖ و ﺣﻔﻆ آن ﯾﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯽ ﺳﺎﺧﺖ آن اﺳﺖ.

ﺣﺎﻟﺖ ﺳﻮم: اﻫﻤﯿﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﺗﺄﻣﯿﻨﯽ زﯾﺎد وﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮای ﺗﺄﻣﯿﻦ داﺧﻠﯽ ﮐ: در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﺷﺎﯾﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺑﺮﺧﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﻨﯿﻢ. اﯾﻦ ﺷﺮاﮐﺖ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺟﻨﺒﻪ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﯾﺎ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﮔﺎﻫﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺮﺟﯿﺢ دﻫﺪ در زﻣﯿﻨﻪ ی ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ اﺻﻠﯽ آﯾﻨﺪه ﺧﻮد ﮐﻪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ در اﻧﺠﺎم آن ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﮐﺎﻓﯽ در داﺧﻞ وﺟﻮد ﻧﺪارد، ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﻗﺖ ﺷﺮﯾﮏ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎی اﺻﻠﯽ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻣﺮﺑﻮط و ﺗﺒﺎدل و ﺗﺴﻬﯿﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ و اﻃﻼﻋﺎت، ﭘﺮورش ﯾﺎﻓﺘﻪ و ﺑﺎﻟﻨﺪه ﺷﻮد. ﺑﺪﯾﻬﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ ﺷﺮاﮐﺖ ﻫﺎ ﻧﯿﺰ رﯾﺴﮏ ﻫﺎی ﻣﺨﺼﻮص ﺑﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد ﮐﻪ ﻗﺎﻋﺪﺗﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﺗﺪاﺑﯿﺮ ﻻزم را اﻧﺪﯾﺸﯿﺪ.

ﺣﺎﻟحﺖ ﭼﻬﺎرم: اﻫﻤﯿﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﺗﺄﻣﯿﻨﯽ ﮐﻢ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮای ﺗﺄﻣﯿﻦ داﺧﻠﯽ زﯾﺎد: در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺑﺮﺗﺮی در ﻣﻮرد ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎی ﺳﺎﺧﺖ ﯾﺎ ﺧﺮﯾﺪ آﺳﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻋﻮاﻣﻞ دﯾﮕﺮی ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﯾﯽ ﻫﺎی ﻫﺰﯾﻨﻪ ای ﮐﻤﺒﻮد ﻇﺮﻓﯿﺖ ﯾﺎ دﻻﯾﻞ دﯾﮕﺮی ﮐﻪ اﺷﺎره ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﮐﺮد ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﺧﺬ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻬﺎﯾﯽ را ﻣﻤﮑﻦ ﺳﺎزﻧﺪ.