گونه شناسی، انتخاب استراتژیک، تحلیل استراتژیک، مدیریت استراتژیک، استراتژی، چارچوب تحلیل استراتژی، استراتژی های نوظهور حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک، مدرس مدیریت استراتژیک،

 

گونه شناسی تحلیل استراتژیک (Strategic Choice Typologies):

چهارچوب تحلیل استراتژیک ذیل عنوان گونه شناسی تحلیل استراتژیکدر سال ۱۹۷۹ توسط دو محقق دانشگاهی حوزه مدیریت استراتژیک (Miles , Snow) توسعه یافته است. این چهارچوب تحلیل استراتژیک، از نوع مدل های عمومی (Generic) است و می تواند برای تمامی صنایع و بازارها کاربرد داشته باشد. تدوین کنندگان این چهارچوب، نحوه مواجهه چهل شرکت از صنایع دانشگاه و انتشارات، بیمارستان، الکترونیک و وصنایع غذایی را با محیط کسب و کار و تغییرات آن برای استمرار بازدهی مورد بررسی و تحلیل قرار دادند که این بررسی ها در سالهای بعد توسط آن دو و دیگر محققان در صنایع دیگر نیز تکامل یافته است. بر اساس گونه شناسی تحلیل استراتژیک، چهار نوع مواجهه استراتژیک در همه صنعت ها برای تمامی شرکت ها امکان پذیر است و بنابراین بنگاه ها مجبور به تبعیت از یک روش خاص در بازار نیستند اما بهتر است یکی از این چهار روش را انتخاب کنند و اتخاذ رویکردهای مختلط و دست کاریی شده به زعم پدیدآورندگان این مدل کارائی لازم را نخواهد داشت. ویژگی مهم گونه شناسی تحلیل استراتژیک آن است که بر همسوئی و یکپارچگی مولفه های اصلی سازمان برای دستیابی به استراتژی ها تاکید زیاد نموده است و برای هر یک از گونه های مواجهه استراتژیک، ویژگی مناسب برای هر یک از مولفه ها را پیشنهاد کرده است.

چهارچوب گونه شناسی تحلیل استراتژیک در ابتدا مدلی انطباقی را برای روشن ساختن نحوه مواجهه سازمان ها با تغییرات محیطی و فرصت ها و تهدیدهای آن ارائه می دهد که شامل چهارگونه رویکرد استراتژیک به بازار ( مدافعین، مکتشفین، تحلیل گران و واکنش گراها) است و سپس برای تحلیل آنها سه چالش کلیدی پیش روی هریک را تبیین می کند که این چالش ها برای هرکدام از آن چهار دسته متفاوت است.

۱-      چالش کارافرینی:

مدیریت سازمان باید محدوده ای که سازمان در آن به رقابت می پردازد را شناسائی کند و برای انجام تحلیل های محصولبازار در این محدوده منابع کارشناسی لازم را اختصاص دهد

۲-      چالش مهندسی:

وقتی که خدمات و محصولات شناسائی شده اند، باید سیستمی فنی ایجاد گردد که بتواند محصولات و خدمات پیش بینی شده را تولید کند. این سیستم فنی باید به صورت مستمر کنترل و بازنگری گردد و برای استقرار اثربخش آن باید جریان های اطلاعاتی و ارتباطی در داخل و خارج سازمان فراهم گردد.

۳-      چالش اداری:

چالش اداری بر توانایی ها و قابلیت های سازمان برای حل مشکلاتی که در طول چرخه های کارافرینی و مهندسی برای سازمان پیش می آید ( موضوعات پس رو (Lagging) ) و فراهم سازی فرایندی برای نوآوری مستمر سازمان ( موضوعات پیش رو (Leading) ) تمرکز دارد

در چهارچوب گونه شناسی تحلیل استراتژیک، انطباق پذیری (Adaption) به معنی حرکت مستمر میان سه فاز کارافرینی، مهندسی و اداری است و  البته انطباق پذیری می تواند با هر یک از فازهای فوق آغاز گردد.

این مطلب را هم ملاحظه نمایید:

انتخاب مدل مناسب برای تحلیل استراتژیک

چهار الگوی مواجهه با کسب و کار:

گونه شناسی تحلیل استراتژیک، چهار الگوی مواجهه با بازار را برای شرکت های موجود در یک صنعت پیشنهاد می دهد که هر یک از آنها هم از نظر نوع استراتژی کسب و کار و هم از نظر ویژگی های مولفه های سازمانی با یکدیگر متفاوت است،

مدافعین (Defenders) :

مدافعین، شرکت هایی هستند که حوزه محدودی از بازار و محصولات را انتخاب کرده اند و بر بخش امن و پایداری از آن تمرکز کرده اند و در این محدوده بر روی مولفه  های قیمت، کیفیت و خدمات با سایرین رقابت می کنند. مهم ترین نحوه مواجهه با چالش کارآفرینی برای این گونه از بنگاه ها، دفاع از جایگاه شرکت در محدوده تعیین شده است و برای آنها مهم ترین مساله مهندسی، افزایش اثربخشی فرایندها خواهد بود. سیستم برنامه ریزی استراتژیک آنها نیز بر پایه روش های کلاسیک برنامه ریزی ( معمولا بلند و میان مدت )، اجرا و ارزیابی استوار است و آنها معمولا از میان استراتژی های عمومی مایکل پورتر استراتژی رهبری هزینه را برای سازمان خود انتخاب می کنند. در این شرکت ها فرایندهای بهینه و جا افتاده ای برمبنای منحنی یادگیری ایجاد می گردد و ساختار سازمانی و فرایندهای آنها با هدف مدیریت و کاهش هزینه ها بهبود می یابد.  مدیران این سازمان ها به ادغام های افقی علاقه مندی زیادی دارند تا بتوانند در اثر آن هزینه ها و قدرت نیروهای رقابتی را کاهش دهند. ساختار سازمانی آنها معمولا وظیفه گرا ( فانکشنال ) است و از آنجا که تغییرات محیطی آنها کم است و به ندرت اتفاق می افتد، افق های برنامه ریزی استراتژیک برای آنها اغلب بلند مدت خواهد بود. مهم ترین ریسک این نقش استراتژیک، منسوخ شدن تکنولوژی مورد استفاده است.

مکتشفین (Prospectors) :

این گونه از شرکت ها که معمولا اولین شرکت های وارد شده به بازارند، به صورت مستمر آن را برای شناسایی فرصت های جدید جست و جو می کنند. دامنه فعالیت آنها گسترده است و گسترش آن به صورت مداوم و پایدار دنبال می شود. چالش کارافرینی این بنگاه ها اضافه کردن مستمر محصولات و خدمات جدید به سازمان و ایجاد جایگاه برای آنها در بازار است. نگرش استراتژیک غالب بر این نقش  باور آن است که سازمان می تواند بر محیط پیرامونی خود موثر باشد لذا رویکردهای تحلیل اکوسیستمی نیز به عنوان مبنای راهبردگذاری در این نقش به کار می آید. مهم ترین وظیفه در این شیوه، نگهداری انعطاف پذیری تکنولوژیک و مدیریتی سازمان است و چالش مهندسی در این نقش غیر وابسته نگاه داشتن سازمان به نوع خاصی از تکنولوژی است. چالش اداری در این حالت نحوه مدیریت یک سازمان با کسب و کارهای مختلف است که معمولا با استراتژی تمرکز زدایی در ساختار و تصمیم گیری ها بر آن فایق می گردند. ساختار سازمانی این شرکت ها معمولا افقی با سطوح مدیریتی کم است و  استراتژی های این نقش کمتر فرموله شده است و معمولا در اذهان مدیران و کارکنان سازمان جاری است. برنامه ریزی بر پایه تنظیمات مستمر افزایشی با استفاده از کسب بازخورد از بازار انجام می گردد و ریسک این وضعیت دچار شدن در چنبره تعداد زیاد محصولات و خدمات خواهد بود.

تحلیل گران (Analyzers):

سازمان هایی هستند که در محدوده دوگانه ای از بازارمحصول فعالیت می کنند که یکی کاملا پایدار و دیگری متغیر و سیال است یعنی به طور همزمان از ویژگی هایی از مدافعین و تحلیل گران متاثر می گردند. در این حالت هدف سازمان کمینه سازی ریسک های پیش رو و بیشینه سازی فرصت های حاصله از محیط است. چالش  کارافرینی آن است که بتوانند همزمان سهم خود در بازار فعلی را حفظ و همزمان حیطه محصولات و خدمات خود را در بازارهای دیگر گسترش دهند. مشخصه اصلی این نقش در حفظ تعادل است و در اینگونه از شرکت ها، بازاریابی و فروش بخش بسیار مهمی برای ایجاد تعادل میان وضعیت های موجود و جدید به حساب می آید. مهم ترین مانع و مشکل در اینگونه از بنگاه ها اجرای همزمان دو سیستم متفاوت فنی( یکی برای حفظ وضع موجود و دیگری برای تغییر آن و نوآوری در محصولات و خدمات) است که سازمان را از اینکه بتواند کاملا اثربخش و یا کاملا بهره ور فعالیت کند باز می دارد.

واکنش گرها (Reactors):

واکنش گراها سازمان هایی هستند که از توانایی پاسخگویی کارامد به تغییرات محیطی سازمان برخوردار نیستند.آنها استراتژی مشخصی را دنبال نمی کنند و واکنش های آنها در مواجه با یک وضعیت پیش آمده مشخص در محیط کسب و کار خلاصه می شود. وضعیت ساختاری و فرایندی آنها به صورت مناسبی با اهداف شان هم راستا نیست و این موارد وضعیت بی ثباتی را برای آنها ایجاد می کند که می تواند منجر به شکست سازمان در برهه های زمانی مختلف گردد. دلایل زیر می تواند منجر به فرو رفتن یک سازمان در وضعیت واکنش گرا شود:

  • مدیریت ارشد از نگرش مناسبی به استراتژی گذاری در سازمان برخوردار نباشد
  • مدیریت سازمان ساختار سازمانی و فراینهای کسب و کار را به صورت مناسبی طرح ریزی نکرده باشد
  • مدیریت سازمان بر وضعیت موجود بیش از حد تمرکز داشته باشد و نسبت به تغییرات محیطی توجهی نشان ندهد

 

این مطلب را هم ملاحظه نمایید: 

مشاوره مدیریت استراتژیک

درخواست خدمات مشاوره

 

استفاده از مطالب فوق با ذکر منبع مجاز است

برای دریافت اطلاعات بیشتر و مشاوره تحلیل استراتژیک، با ایمیل [email protected] تماس حاصل فرمایید.