حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی، تست استراتژی، استراتژی خوب، استراتژی بد، تحلیل استراتژی

استراتژی خود را ارزیابی کنید

اگرچه امروزه فرایند مدیریت استراتژیک برای بسیاری از مدیران شناخته شده، مدل ها و الگوهای فراوانی برای تحلیل استراتژیک توسعه یافته است، سیستم های نرم افزاری برای پشتیبانی از مدیریت عملکرد استراتژیک ایجاد شده و درس آموخته های آن در مقالات و کتاب های متعددی به اشتراک گذاشته شده است، اما هنوز هم خروجی بسیاری از تلاش های انجام شده در این حوزه از کیفیت و کفایت لازم برخوردار نیست و سازمان ها به رغم اینکه استراتژی های خود را تدوین می کنند و در راستای جاری سازی آن در سازمان می کوشند اما کمتر می توانند به منافع ناشی از آن دست بیابند. از این رو مقوله شناخت استراتژی خوب از استراتژی بد مدتی است که به عنوان یکی از پرسش های بنیادین تحلیل گران استراتژی مطرح شده است. یکی از بهترین پژوهش های انجام شده متعلق به گروه مشاوران مکنزی است که ارزیابی استراتژی را بر مبنای ده پرسش بنیادین قرار داده اند. نکته جالب توجه آن است که پس از بررسی بیش از دو هزار استراتژی تدوین شده در سطح جهان، تعداد محدودی از آنها توانسته اند بر چالش بیش از چهار پرسش از ده پرسش  زیر فایق آیند.

آیا استراتژی شما بر بازار غلبه خواهد کرد؟

تمام شرکت ها در بازاری فعالیت می کنند که با مشتریان، رقبا، تامین کنندگان، تازه واردها و کالاهای جانشین احاطه شده است. همه آنها در پی تثبیت و گسترش جایگاه خود در بازار هستند. این فرایند مستمرا ، به سادگی و بدون توقف موجب کاهش تدریجی بازده سرمایه گذاری بنگاه به سمت صفر می شود. شرکتی که می خواهد در بازار منفعت مورد انتظار خود را به دست بیاورد باید از قابلیت هایی برخوردار شود که با تکیه بر آنها بتواند بر این روند تدریجی و محتوم فایق آید یا حداقل شتاب آن را کاهش دهد. مزیت های رقابتی به مثابه تکیه گاه اهرم استراتژی هستند که سازمان با تمرکز بر آنها می تواند بر این چالش حتمی غلبه کند. اما متاسفانه این مزیت ها زود گذر و تمام شدنی هستند چون به سرعت توسط دیگر رقبا تقلید خواهند شد. روند تقلید مزیت های رقابتی موجب می شود نرخ بازگشت سرمایه گذاری شرکت های موفق در طول زمان روند کاهشی به سمت صفر را تجربه کند و شرکت هایی با عملکرد متوسط نیز از روند تدریجی افزایشی اما باز هم متمایل به صفر بهره مند شوند. بنگاه های ضعیف تر نیز یا از بازار خارج می شوند یا اینکه خود را به صورت بنیادین بازسازی می نمایند. این واقعیت نشان می دهد در بازار رقابتی، تمامی متعاملین هم از یکدیگر یاد می گیرند و هم در برار تاکتیک های همدیگر واکنش نشان می دهند.در این وضعیت مزیت های رقابتی شرکت های برتر ویژگی رقابتی بودن خود را از دست می دهد و آنچه که پیش از آن بهترین تجربیات عملکردی در بازار خوانده می شد، صورت عادی به خود می گیرد پس استراتژی سازمانی که بر پایه تقلید از بازیگران موفق استوار شده باشد نمی تواند بازدهی سازمان را در دراز مدت بهبود ببخشد یا حتا آن را حفظ نماید. بر اساس تحقیقات متعدد به عمل آمده، استراتژی خوب بر تمایز گذاری زیاد و مستمر با سایر رقبا، جایگزینان و تازه وارد ها تاکید دارد و نه بر تبعیت از بهترین تجربیات حاصل شده توسط شرکت های موفق. پژوهش گروه مشاوران مکنزی نشان می دهد مخصوصا برای بازیگران ضعیف تر در بازار، استراتژی های واگرایانه ( نسبت به عملکرد متداول در بازار ) بازدهی بسیار بالاتری به همراه خواهد داشت. شرکت های موفقی که توانسته اند بر مبنای روش های مانند استراتژی اقیانوس آبی فضای کسب و کار جدیدی برای خود خلق نمایند معمولا در ظاهر وانمود کرده اند که از عرف های بازار تبعیت می کنند اما در واقع مسیری متفاوت را پیموده اند.

آیا استراتژی شما به دقت مشخص نموده است که کجا باید رقابت کرد؟

پاسخ به این سوال که آیا استراتژی ما می تواند بر بازار غلبه کند، فورا سوال دیگری را متبادر می سازد: "کدام بازار". هیچ استراتژی نمی تواند برای کل بازار کارگشا باشد پس تقسیم و هدف گذاری مناسب بازار یکی از پایه های اصلی استراتژی خوب است. این نکته آنجا اهمیت بیشتر پیدا می کند که ویژگی بازار منتخب، بر نحوه اختصاص منابع سازمان تاثیر بسیار دارد،تعامل در دو بازار متفاوت برای یک کسب و کار، مستلزم تخصیص منابع متفاوت( نوع و میزان) خواهد بود. حال اگر قسمت مناسب از بازار درست انتخاب نشده باشد، کارکرد استراتژی تنها نابود کردن منابع خواهد بود. تحقیقات گروه مشاوران مکنزی نشان می دهد هرچه تقسیم بندی بازار بیشتر و درست تر انجام شود، شاخص موفقیت استراتژی به مراتب بیشتر خواهد بود. متاسفانه اغلب شرکت ها، تمام بازار را به عنوان بازار هدف در نظر می گیرند یا بازار هدف را بر اساس واحدهای کسب و کار خودشان تقسیم بندی می کنند. این روش ها قطعا غلط است و نمی تواند نتیجه مورد انتظار را در بر داشته باشد چون مزیت های موقعیتی و همچنین قابلیت های خاص برای هر قسمت مجزا از بازار متفاوت و بعضا متناقض است.

آیا استراتژی شما بر مزیت های درستی انگشت گذاشته است؟

مزیت های رقابتی، منابعی هستند که شما با تکیه بر آنها پول در می آورید. آنها بر پایه دو منبع نادر استوار شده است که یکی مزیت های موقعیتی خوانده می شود و دیگری قابلیت های ویژه. مزیت های موقعیتی از ساختار بازار ریشه گرفته است و شرکت هایی که واجد این مزیت هستند را به طور کلی از آنهایی که فاقد آنند جدا می کند. مثلا در برخی از بازارها، مولفه صرفه به مقیاس از اهمیت بالایی در کاهش قیمت تمام شده برخوردار است، پس تولید کنندگانی که از این مزیت موقعیتی بهره می برند، جایگاه خود را در سهم بازار حفظ خواهند کرد و دیگرانی که واجد آن نیستند از توان چندانی برای رقابت با آنها برخوردار نخواهند بود. استفاده از این نوع مزیت برای ایجاد و حفظ سهم بالا از بازار ضروری است اما باید توجه داشت که ساختار بازار محکوم به دگرگونی است و بروز یک تغییر سریع در قانون گذاری یا تکنولوژی و امثال آن می تواند به سرعت و به میزان زیاد آن را تغییر دهد لذا بنگاه باید بتواند مزیت های بالقوه انعطاف پذیر با تغییرات ساختار بازار را در خود ایجاد و نگهداری نماید. برای برنامه ریزی بهره گیری از مزیت های موقعیتی شناخت ساختار بازار، رفتار و عملکرد آن ضروری است و طبیعتا میزانی از استراتژی شرکت باید بر مزیت های موقعیتی بنا شده باشد اما این مزیت ها باید همگام با تغییرات بازار از قابلیت تکامل و تغییر آنی یا تدریجی برخوردار باشند. قابلیت های ویژه دومین منبع از مزایای رقابتی سازمان هستند، مزیت هایی مانند برخورداری از منابع مالی، پتنت ها و غیره، اینها مزیت های قابل خرید و فروش اند و بنگاه می تواند با سرمایه و سیاست گذاری آنها را تامین کند، نوع دیگر از قابلیت های ویژه، مزیت هایی خاصی است که چندان قابل خرید و فروش نیست و سازمان می تواند با اتکا به آنها در خود تمایزات لازم با دیگر رقبا را ایجاد کند. قابلیت نوآوری، برخورداری از کانال های توزیع یا تامین مناسب و حمایت اثربخش ذینفعان سازمان و ... از نوع مزیت خاص هستند. متاسفانه سازمان ها معمولا در ایجاد و توسعه قابلیت های ویژه سهل انگاراند در حالی که قسمت عمده تمایزات رقابتی سازمان بر مبنای قابلیت های ویژه ساخته می شوند. البته در صورتی استراتژی های سازمان می تواند براین قابلیت ها تکیه کند که در داخل سازمان به وفور و در خارج از آن به ندرت یافت شوند و قابلیت تقلید پذیری کمتری داشته باشند. نکته دیگری که باید به آن توجه داشت آن است که برخی از مزیت های موقعیتی مربوط به بازار، مانعِ اثر گذاری قابلیت های ویژه بنگاه می شوند مثلا وقتی که ساختار بازار از الگوی صرفه به مقیاس بالا تبعیت کند، شاید قابلیت ویژه "توان فنی تولید کیفی محصول" نتواند چندان اثرگذار باشد. یا مثلا در بازار سیستم های اطلاعاتی، اگر ساختار بازار، سیستم های چابک با سرعت استقرار بالا را ترجیح دهد، تمرکز بر ایجاد قابلیت های تولید سیستم های اطلاعاتی بر اساس ویژگی های خاص مشتری (تولید سفارشی) در سازمان موثر نخواهد بود. به عنوان جمع بندی در این بخش می توان گفت در نظر گرفتن یک استراتژی بدون تکیه بر مزیت های رقابتی ارزش افزا، پایدار و نادر قابل تحقق نیست ، پس دومین مولفه برای ارزیابی استراتژی ها، بررسی مزیت های رقابتی خواهد بود که استراتژی بر آن تکیه نموده است. تحلیل گران استراتژیک با مقوله تحلیل مزیت ها به صورت پویا ( داینامیک ) برخورد می کنند زیرا یک مزیت رقابتی می تواند به سرعت ویژگی های تاثیر گذار خود را از دست دهد.

آیا این استراتژی، شما را از روند (ترند) بازار پیش می اندازد؟

استفاده از روندنما ها به عنوان یکی از ابزارهای تحلیل استراتژیک مخصوصا در حوزه تحلیل بازار و محیط رقابتی بسیار شایع شده است، طبیعتا به کارگیری آنها برای بررسی سمت و سوی حرکت بازار مناسب است اما نکته ای که بسیاری از تحلیل گران استراتژیک از آن غافل هستند آن است که استراتژی شرکت مجبور به تبعیت از روندها نیست! و می تواند به گونه ای عمل کند که قوانین ساختاری آن بر عملکرد بنگاه تاثیر نداشته باشد. روندنما ها معمولا افق زمانی محدودی را ترسیم می کنند و شوک های بازار- ناشی از تغییرات ساختاری آن- معمولا در این نمودارها مشخص نیست پس نباید بر اطلاعات حاکی از ادامه وضعیت موجود -با الگوی مشخص شده در نمودارهای روندنما- بیش از حد تکیه کرد.قانون گذاری جدید، نوآوری تازه و تغییرات تکنولوژیک از جمله مواردی هستند که می تواند الگوی مداوم بازار که در نمودارهای روند نما نشان داده شده است را به سرعت و راحتی بر هم زنند. روندنما معمولا تغییرات بازار را بسیار دیر نشان می دهند پس شرکت می تواند از این خاصیت استفاده کرده و از عدم تعادل های ناشی از به هم خوردن روند بازار، منفعت بسیار حاصل کند. برای تحلیل روندنما ها از چشم هریک از متعاملین به آن نگاه کنید و از خود بپرسید که این روند بر تازه واردها، چه تاثیری دارد، رقبا در مقابل آن چه واکنشی خواهند داشت و ... به عنوان مثال برای تحلیل میزان تقاضا برای یک کالای مصرفی، روندنمای جمعیت می تواند مناسب باشد، اما حتا وقتی که روند کاهشی نشان می دهد، میزان تقاضا می تواند با تغییر الگوی مصرف دگرگون و افزایشی شود، پس استراتژی خوب شما را محکوم به تبعیت از روند بازار نمی داند و شرکت را از آن پیش می اندازد گویی استراتژی خوب، شما را منحصرا از ترندها جدا می سازد.

آیا استراتژی شما بر بینش های ممتاز تکیه دارد؟

داده ها در دنیای حاضر فراوان و ارزان هستند و به آسانی می توان آنها را به گزارشات و تحلیل ها یی تبدیل کرد که حس مثبت برخورداری از اطلاعات استراتژیک را در مدیران ارشد ایجاد کند. اما اغلب اینها اطلاعات مزاحمی هستند که برای رقبا نیز به آسانی قابل دستیابی است و کارکردشان تنها در مختل ساختن تفکر تحلیلی صحیح برای استراتژی گذاری است و مانند پارازیت، علامت ( سیگنال ) های مهم و تاثیر گذار را در زیر خود مدفون می کنند. مثلا در زمانی که امکان ذخیره موسیقی بر روی لوح های فشرده به وجود آمد، امکان تبادل فایل ها از راه های دیگر و از طریق اینترنت و ... در افق دید قرار نداشت و تنها یکی از مدیران بخش توزیع موسیقی مخاطرات مربوط به عدم کارائی قوانین کپی رایت در آینده را رصد کرد و با این رهنمون شرکت خود را در بهترین شرایط سوددهی به قیمت مناسبی واگذار کرد. اقدام استراتژیکی که زمانی دیوانه وار و امروز بسیار خردمندانه می نمود. بینش های ممتاز دیدگاه های واضحی است که سازمان شما آن را می بیند اما دیگران نمی بینند، استراتژی ای که بر اینگونه از بینش های ممتاز بنا نشده باشد، نمی تواند در عملکرد سازمان نغییرات بنیادین ایجاد کند. تحقیقات گروه مشاوران مکنزی از بررسی بیش از 3500 استراتژی اتخاذ شده در شرکت های جهان تراز نشان می دهد که تنها 35 درصد از آنها بر بینش های ممتاز استوار بوده اند. دستیابی به بینش های ممتاز از طریق تحلیل پویای( داینامیک ) محیط مبتنی بر روش های مدیریت ریسک استراتژیک قابل انجام است.

آیا استراتژی شما، عدم قطعیت ها را آشکار می کند؟

مهم ترین چالش استراتژی آن است که ما آن را امروز برنامه ریزی و اجرا می کنیم اما نتیجه آن در آینده مشخص خواهد شد چنانکه اگر استراتژی نامناسب باشد تاوان شدید آن فردا در بازار پرداخت خواهد شد. ما نتیجه اتخاذ استراتژی هایمان را نمی دانیم و طبیعتا از توان کنترلی زیادی بر آنچه که در اختیار ما نیست و بر استراتژی ما اثرگذار است برخوردار نیستیم پس باید پیشاپیش عدم قطعیت های پیش رو در اثر اتخاذ استراتژی هایمان را پیش بینی کنیم و بدانیم در صورت انجام این استراتژی با چه دامنه ای از اتفاقات پیش رو مواجه خواهیم بود. کاری که اغلب شرکت ها از انجام آن ناتوانند. شناسائی عدم قطعیت ها شامل شناسایی پیشامدهای پیش رو، شناسائی تاثیر آن بر سازمان، کمی سازی احتمال وقوع و شدت اثر آنها و ارائه راهکارهای مواجهه خواهد بود. استراتژی سازمان باید از این قابلیت انعطاف پذیری برخوردار باشد که بدون ایجاد تغییر در مقاصد، با رصد عدم قطعیت ها، تاکتیک های مناسب مواجهه برای اطمینان از اثربخشی استراتژی را مشخص نماید

آیا استراتژی شما بین "تعهد" و "انعطاف پذیری" توازن لازم را ایجاد می کند؟

تعهد به استراتژی و انعطاف پذیری نسبت به آن دو روی سکه استراتژی هستند، هرچه شما تعهد به استراتژی را بیشتر کنید، انعطاف پذیری آن کاهش می یابد و بالعکس. این تضاد یکی دیگر از چالش های بنیادین استراتژی است و استراتژی خوب باید از قابلیت ایجاد توازن میان تعهد و انعطاف پذیری برخوردار باشد. برای ایجاد این تعادل به شناخت تصمیماتی احتیاج داریم که مبتنی بر تعهد هستند. در هر سازمان بزرگ، هر ساله صدها نفر هزاران تصمیم می گیرند اما تعداد کمی از آنها تصمیمات استراتژیک است، تصمیماتی که تغییر آنها برای سازمان سخت است و بر روی دارائی ها و قابلیت های طولانی مدت سازمان اثرگذارند. به عبارت دیگر تعهد به استراتژی ها، تنها مسیر برای برخورداری از مزیت های رقابتی پایدار است اما باید توجه داشته باشیم که دامنه استراتژی تنها محدود به شناخت "چگونه رقابت کنیم" و " کجا رقابت کنیم" نیست بلکه " مولفه " کِی رقابت کنیم" نیز بسیار مهم و اثر گذار است. تعهد به انجام زود هنگام استراتژی شما را فضای تاریک عدم قطعیت ها فرو خواهد برد و تاخیر در انجام استراتژی نیز خطرناک است زیرا فرصت ها فرار هستند و رقبا نیز می توانند اثر مزیت هایی که بر آنها سرمایه گذاری کرده اید را خنثی کنند. انعطاف پذیری در انجام استراتژی این قابلیت را برای سازمان شما ایجاد می کند که بتوانید بر مبنای آنالیز ریسک بررسی موازنه میان مخاطرات و بازدهی فرصت ها، بهترین تاکتیک را به کار گیرید. یک استراتژی خوب بر انجام دفعی تعداد محدودی از تصمیمات مهم در سازمان تعهد ایجاد می کند و سازمان را در تحرک بین تاکتیک های مختلف در طول زمان آزاد و مخیر می گذارد. به عبارت دیگر استراتژی سبدی است که سه مفهوم را در بر دارد، شرط بندی بزرگ بر روی ایجاد مزیت های رقابتی برای سازمان و اثربخشی آنها، حرکت در مسیر بدون پشیمانی به گونه ای که از متناسب بودن تاکتیک های مقطعی اطمینان بیابیم و برگزیدن انتخاب های واقعی و درست و انجام اقداماتی که در حال حاضر هزینه ی کمی برای سازمان دارد اما در صورت بروز تغییرات شدید در بازار می تواند مبنای ایجاد قابلیت برای استراتژی های بعدی گردد. این سه جزء در سبد استراتژی شاید متناقض بنماید اما توازن میان آنها مخصوصا در بازارهای بسیار پر تلاطم موثرخواهد بود.

آیا استراتژی شما به خطا آلوده نشده است؟

بسیار محتمل است اگر تصور کنید از استراتژی غلبه بر بازار خوبی برخوردارید در حالی که مطلقا اینطور نیست! در برخی از موارد دلیل این اشتباه در استراتژی گذاری مربوط به عواملی است که خارج از کنترل شما است و بر استراتژی شما اثر می گذارد اما در بسیاری از تجربیات تفکر تحلیلی پر ابهام موجب ناکارامدی استراتژی شما شده است. رفتار شناسان اقتصادی مشخصه های مهمی از سیستم تصمیم گیری مغزی ما را شناسائی کرده اند که مانع از آن می شود که بتوانیم تصمیمات صحیحی را در حوزه کسب و کار اتخاذ کنیم. خوش بینی بیش از حد به اتفاق افتادن رویدادهای محتمل و اثربخشی استراتژی ها رایج ترین خطای ادراکی است که معمولا از اعتماد بیش از حد ما به توانمان در پیش بینی و قابلیت هایمان نشات می گیرد. ترس زیاد از شکست و ریسک پذیری ناکافی، اعتماد و اتکای بیش از حد بر اطلاعاتی که موید تصمیم ما هستند، تبعیت بی دلیل از دیگران ( مخصوصا جمع) و اعتبار بخشی بیش از حد به یک ایده به خاطر آنکه ایده پرداز آن فرد معتبری بوده است و ... خطاهای شناختی هستند که بسیاری از استراتژی ها و سیاست گذاری ها به آنها الوده اند. متاسفانه استراتژی ها از پتانسیل زیادی برای الوده شدن به خطا برخوردارند چون تصمیمات استراتژیک در فضایی مبهم و پیچیده شکل می گیرد و اتخاذ صحیح آنها احتیاج به خبرگی زیاد خواهد داشت.

آیا به عمل بر مبنای استراتژی، اعتقاد کافی وجود دارد؟

این تست نه برای ارزیابی خروجی استراتژی بلکه برای بررسی آن است که به چه میزان بر جاری سازی استراتژی در سازمان سرمایه گذاری کرده اید. در سازمان ها بسیاری از استراتژی های خوب به این دلیل شکست می خورد که در سازمان از اقناع و اعتقاد لازم برخوردار نیستند مخصوصا وقتی که این بی اعتقادی در هرم بالای سازمان نمایان باشد. توجه داشته باشید وجود یک یا دو مدیر بی اعتقاد به استراتژی در بدنه سازمان کافی است تا آن را در نطفه به شکست بکشانند. مدیران ارشد سازمان نباید بعد از شنیدن یک ارائه زیبا از جانب مدیر استراتژی سازمان احساس خوشایند گرمی ناشی از اطمینان خاطر را تجربه کنند بلکه باید فضایی را فراهم سازند که به صورت دایمی نحوه به کاربست استراتژی در تصمیمات روزمره سازمان مورد پرسش قرار گیرد و به صورت مداوم از وجود عزم و اراده در بدنه سازمان در انجام استراتژی ها اطمینان حاصل کنند. ایجاد اعتقاد در بین بدنه مدیریتی سازمان احتیاج به بکارگیری موثر افراد صاحب نفوذ در بدنه سازمان دارد که نسبت به جاری سازی استراتژی دغدغه مند هستند.

آیا استراتژی را به برنامه اقدامات ترجمه کرده اید؟

برای اجرای هر استراتژی جدیدی ضروری است که بدانیم از چه موقعیتی به سمت چه موقعیت دیگر در حرکتیم. بنابر این باید تمامی نیازمندی های این حرکت را مشخص کنیم و اطمینان بیابیم که هر یک از کارکنان سازمان نقش خود را در این حرکت دریافته اند و بر مبنای آن عمل خواهند کرد. این مفهومِ ترجمه استراتژی به اقداماتی است که می تواند ماهیت پروژه ای یا فرایندی داشته باشد. در نهایت باید اطمینان حاصل کنیم که فرایند تخصیص منابع سازمان شما کاملا با استراتژی ها و برنامه دستیابی به آن منطبق است توجه داشته باشید که استراتژی از جنس تغییر است پس کلیدی ترین افراد را در موقعیت های مهم این تغییر قرار دهید و با ارزش ترین منابع سازمان را به آن اختصاص دهید.

این مطلب را هم ملاحظه نمایید:

خطاهای شناختی در تصمیم گیری استراتژیک

این مطلب را هم ملاحظه نمایید:

حقایقی درباره مدیریت استراتژیک

استفاده از مطالب فوق با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل [email protected]  تماس حاصل نمایید

به اشتراک بگذارید

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail