حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک، استراتژی، تحلیل استراتژی، عدم قطعیت، تحلیل محیطی، تحلیل سناریو برنامه ریزی استراتژیک، تحلیل عدم قطعیت

 

فرض روش های سنتی استراتژی گذاری بر این استوار است که تحلیل گران می توانند با دقت قابل قبولی آینده را پیش بینی کنند و جهت گیری استراتژیک سازمان خود را بر مبنای آن مشخص نمایند. با این پیش فرض معمولا عدم قطعیت فضای کسب و کار نادیده گرفته می شود یا حداقل تاثیر آن کمتر از میزان قابل پذیرش براورد می گردد. گویی باور غالب در روش های پیشین آن است که وقوع رخدادهای آینده تا حدود زیادی قطعیت دارد و پیش بینی صحیح آنها بستگی به کارامدی فرایند تحلیل استراتژیک سازمان خواهد داشت. یعنی رصد تغییرات محیطی اثر گذاز کاملا ممکن است و استراتژیست های سازمان باید از آن درجه از بینش برخوردار باشند که بتوانند آنها را پیش بینی نمایند. اما در واقع اینگونه نیست. بررسی تحولات محیطی کسب و کار در دهه گذشته نشان می دهد که بسیاری از اتفاقات حادث شده به سختی قابل پیش بینی بوده است و یا حداقل درک روشنی از میزان احتمال رخداد و شدت اثر گذاری آن وجود نداشته است. در نظر نگرفتن عدم قطعیت های محیطی موجب می شود که سازمان نتواند چالش های آسیب زای محیط را رصد نماید ضمن اینکه عدم قطعیت های محیطی به صورت بالقوه می تواند منشا فرصت های ارزش افزای زیادی برای سازمان باشد زیرا این عدم قطعیت ها تعادل بازار را به هم می زند که این شرایط بهترین فرصت برای سازمان جهت بهره برداری و درامد زایی است. ویژگی تعاملات در بازار محصولات و خدمات به گونه ای است که ساختار بازار باید بر عدم تعادل غلبه کند و به سرعت تعادل اولیه را بازیابد، حال آن بنگاه اقتصادی که بتواند این بی تعادلی را زودتر از بقیه تشخیص دهد، می تواند با ارائه محصول یا خدمت جدید یا تغییر در ارزش پیشنهادی برای مشتری، ضمن بازگرداندن تعادل در وضعیت بازار به نفع خود، سود چشمگیری را برای سازمان خود رقم زند. تحقیقات سازمان APQC در سال ۲۰۱۴ به گونه ای که در نمودار زیر مشخص است، نشان می دهد که درصد قابل توجهی از فضای کسب و کار بنگاه های اقتصادی، وضعیتی غیر قابل پیش بینی دارد.

pre.png

این واقعیت ها نشان می دهد که رویکردهای سنتی به تحلیل استراتژیک برای مواجهه با بازارهای جدید کارائی خود را از دست داده است و تحلیل گران استراتژیک باید از الگوهای جدیدی برای بررسی وضعیت بازار و عدم قطعیت های محیطی استفاده کنند. مشکل مدیران با عدم قطعیت های محیطی محدود به دو خاصیت ذکر شده نیست بلکه این ویژگی بر شکست یا موفقیت احتمالی سازمان در دستیابی به استراتژی هایش نیز بسیار تاثیر گذار است. زیرا اگر استراتژی های سازمان با فرض عدم تغییر در شرایط محیطی وضع شده باشد، در هنگام بروز تغییر پیش بینی نشده، مدیران عملا برای واکنش مناسب به شرایط جدید منفعل و بلاتکلیف خواهند بود. در این شرایط طبیعتا استراتژی برنامه ریزی شده فراموش می شود و عملا نظام مدیریت استراتژیک سازمان تاثیر گذاری خود را از دست می دهد و ثبات در مقاصد و اهداف استراتژیک سازمان از بین می رود. حال اگر  در شرکت روشی وجود داشته باشد که بتواند عدم قطعیت های محیط را قبل از وقوع پیش بینی کند، مدیران می توانند تاکتیک های مناسب برای مواجهه با آن شرایط را از پیش برنامه ریزی و تمرین نمایند. میزان عدم قطعیت های محیطی به مقدار در اختیار داشتن اطلاعات بازار مانند نرخ تقاضا برای یک محصول خاص یا مشخصات دموگرافیک بازار یا رفتار مصرف کننده بستگی دارد. هرچه از این قیبل اطلاعات بیشتر فراهم باشد، عدم قطعیت فضا کمتر خواهد بود. از سوی دیگر برخی از تغییرات در محیط به صورت تدریجی اثر می کند مثلا مدیران سازمان هم اکنون تغییرات تکنولوژیکی که می تواند در آینده بر بازار اثرگذار باشد را مشاهده می کند و اگرچه این تغییرات هنوز اثر خود را نگذاشته است اما می توانند تاثیر آن را پیش بینی نمایند. اما اثر برخی دیگر از تغییرات و عدم قطعیت ها ناگهانی و دفعی است و قبل از وقوع بینش دقیقی از حیطه و نحوه تاثیر گذاری آنها وجود ندارد که طبیعتا در حالت دوم دشواری استراتژی گذاری به مراتب بیشتر خواهد بود.

این مطلب را هم ملاحظه نمایید:

انتخاب مدل مناسب برای تحلیل استراتژیک

به منظور شناخت روش پیش بینی عدم قطعیت های محیطی، لازم است که در ابتدا انواع محیط کسب و کار بر اساس میزان عدم قطعیت های آن بررسی گردد. به این منظور گروه مشاوران مکنزی چارچوبی را پیشنهاد داده است که بر مبنای آن فضای کسب و کار سازمان ها به چهار لایه به شرح زیر تقسیم می گردند:

استراتژی

لایه اول: وضعیت آینده کاملا روشن و قابل پیش بینی است:

در این فضای متعادل کسب و کار، عدم قطعیت های چندانی وجود ندارد و استراتژیست های سازمان بر این باورند که با انجام تحلیل های متداول مانند تحلیل داخلیمحیطی، تحلیل رقابت بر اساس پنج نیروی رقابتی مایکل پورتر، انجام تحقیقات بازار، تحلیل های هزینه و ظرفیت و می توانند آینده را به خوبی و با دقت مناسب پیش بینی کنند. طبیعتا در چنین شرایطی که برای اغلب بازارها در زمان حاضر مصداق ندارد استراتژی گذاری سازمان بلند مدت خواهد بود تا با ایجاد ثبات در مقاصد استراتژیک، اهداف سازمان را پیگیری کنند و منابع سازمان را با اطمینان زیادی به استراتژی های در نظر گرفته شده تخصیص دهند. در چنین وضعیتی استراتژی سازمان ها معمولا به نگرش انطباق بخشی خود با وضعیت آینده بازار گرایش خواهد داشت(Adapting). به این صورت که استراتژیست های سازمان با پیش بینی دقیق آینده، بهترین وضعیت ارزش افزا برای سازمان را می کنند و توسعه مزیت های رقابتی سازمان را منطبق با آن وضعیت برنامه ریزی می نمایند. در این حالت مدیران سازمان کاملا می دانند که در کجای بازار و چگونه و با چه کسی باید رقابت کنند پس بر ایجاد تمایزات لازم با سایر رقبا تمرکز می کنند.

لایه دوم: وضعیت آینده نا مشخص است اما عدم قطعیت های آن قابل شناسائی است

فضای کسب و کار در لایه دوم به گونه ای است که در محیط عدم قطعیت های تاثیر گذار وجود دارد و آینده را نمی توان با دقت کامل ارزیابی کرد اما تعداد این عدم قطعیت ها محدود است و نحوه اثر گذاری هر یک از آنها نیز مشخص است. این عدم قطعیت ها را می توان در قالب چند سناریو مدل کرد و تحلیل گران سازمان می توانند میزان اثر گذاری هر یک از آن سناریوها را تحلیل کنند. میزان قابل توجهی از فضای کسب و کار کنونی اینگونه است و قانون گذاری های ملی و جهانی می تواند اینگونه از عدم قطعیت ها را برای سازمان ها ایجاد کند مثلا افزایش قیمت حامل های انرژی اگر اتفاق بیافتد بر ارزش آفرینی گونه های زیادی از محصولات اثر مثبت و بر گونه های فراوان دیگری اثر مخرب خواهد داشت. به عنوان نمونه برخلاف اغلب خودرو سازهای مطرح جهان، شرکت تویوتا به موقع توانست اثرات افزایش قیمت نفت در دهه اول قرن بیست و یکم را به همراه اثرات فعالیت پویشگران زیست محیطی را رصد نماید و بر روی خودروهای هیبریدی سرمایه گذاری کند که این استراتژی که محصول یک تحلیل سناریو در شرایط عدم قطعیت بود، برای آن بنگاه بازدهی مالی فراوانی را به همراه آورد. استراتژیست هایی که با این گونه از فضای کسب و کار مواجه هستند، مدل های تحلیلی خود را مخصوصا در حوزه تحلیل محیط بر روش های مبتنی بر سناریو استوار می کنند. آنها ریسک پذیری فضای کسب و کار را در صورت وقوع هر یک از این سناریو ها تخمین می زنند و سبد منعطفی از استراتژی ها و اقداماتی که می توانند حسب شرایط جایگزین همدیگر شوند را فراهم می آورند. گونه مناسب استراتژی در این لایه می تواند مبتنی بر راهبردهای شکل دهی بازار (Shaping) باشد یعنی بنگاه بتواند با ایجاد عدم قطعیت های جدید در بازار یا بهره برداری از آنها ساختار بازار را متناسب با منفعت خود شکل دهد.

مشاور مدیریت استراتژیک

لایه سوم: دامنه ای از اینده ها

فضای کسب و کار در لایه سوم نسبت به لایه قبل از آن از عدم قطعیت بیشتری برخوردار است به گونه ای که تعداد دگرگونی های محتمل و تاثیر گذار از سوی محیط بر سازمان زیاد است و البته نحوه تاثیر هر یک از این سناریو ها هم کاملا قطعی و قابل پیش بینی نیست و در این فضا، سناریوهای متفاوت پی در پی ظهور می کنند و نحوه اثر گذاری هریک بستگی به سناریو قبلی و بعدی خواهد داشت. این نوع فضای کسب و کار برای بنگاه هایی که ورود به یک بازار یا صنعت کاملا جدید و ناشناخته را تجربه می کنند و یا یک محصول کاملا جدید را به بازار عرضه کرده اند مصداق فراوان می یابد. در این حالت استراتژیست ها ناگزیراند که اینده بنگاه را به صورت طیفی از وقایع و حالت های گوناگون در نظر گیرند که در یک سوی آن طیف عدم قطعیت ها موجب بازدهی زیاد می شوند و در سوی دیگر، اثرگذاری آنها به شدت مخرب خواهد بود. ورود به این گونه از بازار ریسک فراوانی را به همراه خواهد داشت و چاره تحلیل استراتژیک در این حالت در آن است که مدیران این طیف مبهم را با تعداد انگشت شماری از سناریوها توصیف کرده و روش تحلیلی مشابه با لایه قبلی و مبتنی بر بررسی های ریسک پذیری استراتژی را به کار بندند طبیعتا استراتژی هایی که در این شرایط وضع می گردند کوتاه مدت تر خواهند بود و متناوبا و در فاصله زمانی بسیار کوتاه بازنگری می گردند در این لایه نیز مانند لایه قبل تلاش برای شکل دهی بازار متناسب با مزیت های رقابتی بنگاه از تلاش برای منطبق کردن بنگاه با ویژگی های بازار، سودمند تر خواهد بود.

لایه چهارم:آینده کاملا مبهم

وجود چنین فضایی برای استراتژیست های یک کسب و کار به مثابه فاجعه خواهد بود زیرا در این شرایط تقریبا تمامی مولفه های اثر گذار محیطی از قبیل قانون گذاری، وضعیت تغییرات تکنولوژی، وضعیت هزینه های تولید، نحوه مواجهه رقبا، میزان تقاضا برای محصول، رفتار مصرف کننده و غیره با عدم قطعیت کامل مواجه است و تاثیر هر یک نیز می تواند بسیار چشمگیر باشد. این نوع از محیط معمولا نادر است و در صورت وقوع نیز نمی تواند چندان طولانی مدت باشد. در چنین وضعیتی رویکرد استراتژیک سازمان طبیعتا کاستن از پیچیدگی و استفاده از تاکتیک های کوتاه مدت مواجهه با محیط به جای استراتژی گذاری خواهد بود تا زمانی که شرایط آن به ثبات بیشتری برسد.

این مطلب را هم ملاحظه نمایید:

گونه شناسی انتخاب استراتژیک

منابع:

 

 ORGANIZATIONAL AGILITY AND STRATEGIC PLANNING ,APQC, 2014

Strategy under uncertainty, Hugh G. Courtney, Jane Kirkland, Mckiensy Publication

استفاده از مطالب فوق با ذکر منبع مجاز است

برای دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل [email protected] تماس حاصل فرمایید.