حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک استراتژی، استراتژی بهره برداری، استراتژی اکتشاف، استراتژی تحقیق و توسعه، تحلیل استراتژی، برنامه ریزی استراتژیک، تناقض استراتژیک

 

بازی با دو دست

رویکردی برای غلبه بر تناقض استراتژیک کشف و بهره برداری

مدیران امروز با گونه ای از دوگانگی در تصمیم گیری استراتژیک مواجه اند. از یک سو افزایش شدت فضای رقابتی آنها را به سمت اتخاذ رویکردهای کاهش هزینه و افزایش بهره وری سوق داده است و از سوی دیگر تلاطم و تغییرات محیطی نیاز به نوآوری را برای آنها تشدید کرده است. نوآوری در تولید محصولات جدید نیز معمولا محرک هزینه های بیشتر در ابتدای چرخه عمر آن است و آنچنان با سیاست های بهره وری و کاهش هزینه ها سازگار نیست. رهبران بنگاه ها باید از بین راهبردهای مبتنی بر بهره برداری از مزیت های موجود(Exploitation) یا اکتشاف حوزه های ارزش افزای دیگر در بازار (Exploration) یکی را انتخاب کنند یا به قابلیتی مجهز گردند که امکان تحصیل هر دو را همزمان برایشان فراهم کند. قابلیتی که در ادبیات مدیریت استراتژیک امروز به آن بازی با دو دستگفته می شود. وجود این قابلیت سازمانی وقتی ضروری است که سازمان ناگزیر باشد همزمان در دو فضای متناقض به کسب و کار بپردازند. یکی فضایی مبتنی بر بهره برداری هرچه بیشتر از ارزش آفرینی مالی محصول موجود و تمرکز بر افزایش بازدهی اقتصادی آن با ایجاد مزیت هایی مانند کاهش هزینه تولید و یا صرفه جویی در مقیاس بالاتر و دیگری فضایی که به شدت متلاطم و با عدم قطعیت های فراوان است و بنگاه باید با اتخاذ رویکردهای نوآورانه مانند تولید محصول جدید یا تغییر ارزش پیشنهادی محصولات موجود آن را شکل دهی (Shaping) کند. اهمیت قابلیت بازی با دو دست در سالهای اخیر مورد تاکید زیاد استراتژیست ها و مدیران شرکت ها قرار گرفته است. تحقیقات گروه مشاوران بوستون در سال ۲۰۱۲ نشان داد که بیش از نود درصد مدیران بنگاه های خصوصی و دولتی جامعه آماری آن پژوهش (۱۳۰ سازمان بین المللی) بر این باور بوده اند که سازمانشان باید بتواند قابلیت بازی هم زمان در دو فضای متناقض بهره برداری و اکتشاف را در فرهنگ مدیریتی خود ایجاد نماید و همینطور باید بتواند به راحتی و در زمان کوتاه رویکرد استراتژیک خود را از یکی به دیگری تغییر جهت دهد.به تعبیر دیگر، قابلیت بازی با دو دست زمانی اهمیت زیاد می یابد که شرکت ناگزیر باشد دو یا چند مدل استراتژیک متفاوت را همزمان به کار بندد مثلا ممکن است در شرایطی یکی از محصولات شرکت در وضعیت رقابتی مناسبی باشد و استراتژی صحیح برای مواجهه با آن، تمرکز بر کاهش هزینه ها با بکارگیری تمهیدات صرفه به مقیاس با تمرکز بر قسمت خاصی از کل بازار در نظر گرفته شود و سازمان برای این حوزه از کسب و کار خود، استراتژی بازیگر حاشیه ای (Niche Player) را انتخاب کرده باشد، اما در همان حال ممکن است در حوزه های دیگری از کسب و کار آن بنگاه، مزیت های رقابتی در حال فروکاستن براورد شده باشد و استراتژیست های سازمان براوردشان آن باشد که باید با تمرکز بر راهبرد نوآوری باز، فرصت های جدیدی را کشف نمایند. مدیران با تجربه می دانند، اتخاذ این دو رویکرد به صورت همزمان بسیار دشوار است و اگر به خوبی مدیریت نگردد محتملا هر دو استراتژی محکوم به شکست خواهد بود زیرا همه می دانیم که برای موفقیت در بکارگیری هر استراتژی خوب، مولفه های تاثیر گذار سازمانی مانند ساختار، سبک رهبری، فرایندهای کسب و کار و غیره باید با آن کاملا همسو و یکپارچه شود. با در نظر گرفتن این حقیقت، تناقض بازی با دو دست و دلیل ریسک پذیری زیاد آن برای سازمان مشخص می گردد. اکنون سوال و  چالش مهم این است: مولفه های سازمانی ما باید با کدام یک از استراتژی ها همسو گردد؟استراتژی های مبتنی بر اکتشاف حوزه های جدید، مبتنی بر هدف گذاری بلند مدت، ساختار سازمانی منعطف و غیر متمرکز و فرهنگ سازمانی معطوف به ریسک پذیری و بازیگری در شرایط عدم قطعیت است اما استراتژی های  بهره برداری هدف گذاری کوتاه مدت را طلب می کند، ساختار متمرکز را می پسندد و استاندارد سازی دقیق فرایندها و ریسک ناپذیری معطوف به افزایش کیفیت از نیازمندی های ضروری آن است. پس چگونه می توان هر دو این رویکردهای متناقض را همزمان بکار گرفت؟ کمپانی ۳M یکی از نمونه های بارز شکست در بکارگیری دو استراتژی  متناقض همزمان است. آن شرکت در سال ۲۰۰۰ تصمیم گرفت با استفاده از روش شش زیگما، بر افزایش کیفی محصولات خود تمرکز کند، البته این هدف حاصل گردید اما همزمان قابلیت بسیار مهم و مورد نیاز دیگر آن سازمان یعنی توان نوآوری گسترده با افول قابل توجهی مواجه گردید که کاهش سوددهی آن بنگاه در حوزه فروش محصولات نوآورانه جدید را در پی داشت. با این همه قابلیت بازی با دو دست امروزه بیش از هر زمان دیگر مورد نیاز سازمان ها است چرا که تقریبا هیچ شرکتی نمی تواند از فرصت های موجود در بازارهای در حال ایجاد جدید چشم پوشی و کند و در عین حال رقابت زیاد در کاهش هزینه های تولید برای محصولات جدید نیز اجتناب پذیر است.

این مطلب را هم ملاحظه نمایید:

انتخاب مدل مناسب برای تحلیل استراتژیک

گروه مشاوران بوستون برای غلبه بر این چالش تضاد استراتژیک الگویی را برای شناسائی رویکرد سازمان در بازی با دو دست پیشنهاد داده است که می تواند تا حدود زیادی برای استراتژیست های شرکت ها راهگشا باشد. بر مبنای این مدل فضای کسب و کار با دو مولفه میزان پویایی (تلاطم)” و تنوع می توان سنجید، پویایی محیط مربوط به مشخصه هایی مانند میزان تغییرات تکنولوژی تولید، ویژگی های محصول، اثرگذاری رقابت در محیط، بروز محصولات جایگزین  و مکمل و است و تنوع با میزان گوناگونی بازارهایی که شرکت باید در آنها به کسب و کار بپردازد سنجیده می شود. به عنوان مثال در صنعت گوشی های هوشمند، پویایی محیط از آن جهت زیاد ارزیابی می شود که هر روز ویژگی های کیفی و کاربردی جدیدی توسط رقبا به محصولات اضافه می گردد و تکنولوژی تولید محصولات نیست دستخوش دگرگونی های فراوان است و تنوع محیطی نیز از آن جهت در این صنعت بالا است که تولید این محصول ابعاد سخت افزاری، نرم افزار پایه و اپلیکشین های کاربردی را شامل می شود که هر یک از این محیطها ویژگی های خاص خود را دارا است.

D:\mckiensy strategy\divers styles.png

وضعیت استراتژیک ایستا:

بر اساس این مدل، بنگاه هایی که در یک فضای کسب و کار و با ویژگی های کم تغییر و بدون تلاطم فعالیت می کنند، رویکرد استراتژیک ایستا (Static)” را اتخاذ خواهند کرد و قابلیت بازی با دو دست چندان برای آنها مطرح نیست. زیرا محیط کسب و کار آنها محرک چندانی برای ایجاد تغییرات سریع در رویکرد استراتژیک را ایجا نمی نماید. رویکرد مطلوب برای اینگونه از شرکت ها می تواند تمرکز بر افزایش بهره وری، بالا بردن تیراژ تولید و کاهش هزینه ها قرار گیرد. بازارهایی مانند صنعت فولاد و خودرو در دهه های گذشته چنین وضعیتی را تجربه کرده اند که بررسی استراتژی های آنها نیز نشان از گرایش بیشتر آنها به تعالی عملیاتی بوده است و کمتر بر کشف حوزه های جدید ارزش افزایی و ایجاد و شکل دهی بازارهای جدید تمرکز داشته اند. اما برای همین صنایع مخصوصاصنعت خودرو سازی وضعیت به سرعت در حال تغییر است و آنها نیز در زمان حاضر با چالش های اساسی در دگرگونی های محیطی مواجه شده اند اگرچه هنوز تنوع ساختاری بازار برای آنها چندان بوجود نیامده است.

وضعیت استراتژی تفکیک:

در وضعیت دوم، فضای کسب و کار چندان پویا و متنوع نیست و تغییرات ساختاری در بازار یا وضعیت تکنولوژیک و محصولات کمتر اتفاق می افتد اما سازمان برای مدیریت سبد محصولات یا خدمات خود با چند بازار  متفاوت از حیث ویژگی های ساختاری مواجه است و وضعیت استراتژیک سازمان هم در هر یک از آنها به گونه ای دیگر رقم خورده است. در این حالت اتخاذ رویکرد استراتژیک مشابه برای این بازارهای متفاوت محکوم به شکست است و همانطور که گفته شد، عملا همسو سازی مولفه ای سازمانی با دو استراتژی متناقض نیز ناممکن است پس در این حالت، استراتژیست های سازمان رویکرد تفکیک (Separation)” را به کار خواهند بست. لازمه تبعیت از این استراتژی، تقسیم سازمان به واحدهای خود گردان کوچکتر است به گونه ای که هر یک از آن واحدها بتواند با توجه به نوع بازار پیش رو، مستقلا استراتژی های مناسب خود را اعمال کند و سایر مولفه های سازمانی را به صورت درون واحدی با آن همسو سازد. مثال مشخص برای این وضعیت مربوط به استراتژی شرکت IBM در سال ۲۰۰۰ است که واحدهای کسب و کار خود گردان (SBUs) را بر مبنای ویژگی های ساختاری بازار هر یک تقسیم بندی کرد. برخی از آن واحدها بر تولید انبوه محصولات فعلی تمرکز داشتند و برخی دیگر به کشف و توسعه حوزه های جدید در بازار می پرداختند. طبیعی است هریک از این واحدهای مستقل باید از اختیار همسوسازی و تنظیم ویژگی های سازمانی خود مانند فرهنگ سازمانی، ساختار، آستانه ریسک پذیری و میزان استاندارد سازی فرایندهای کاری برخوردار باشند. اما تفکیک میان واحدها نیز چالش ها و ریسک پذیری های خاص خود را بهمراه خواهد داشت مثلا تفکیک واحدها معمولا مخل ایجاد جریان اطلاعات سودمند در گستره سازمان است و در برخی موارد تفکیک فرهنگ سازمانی بر اساس ویژگی های واحدها عملی نیست که ریسک آن وجود دارد که ویژگی های واحدها از طریق فرهنگ سازمانی غالب بر کل شرکت به یکدیگر عملا تسری یابد.

وضعیت استراتژیک تبدیل الگوها:

پویایی و تلاطم محیط معمولا گونه سوم از رویکردهای استراتژیک را رقم می زند، وقتی تغییرات محیطی چه در وضعیت محصول یا تکنولوژی چه در وضعیت ساختار بازار زیاد است اما سازمان با یک یا تعداد محدود و همگونی از بازارها مواجه است. در این حالت رویکرد استراتژیک تبدیل (Switching) الگومورد توجه قرار می گیرد. قابلیت بازی با دو دست در این حالت اینگونه بکارگرفته می شود که رهبران شرکت بتوانند در کمترین زمان الگوی استراتژیک کل شرکت را تغییر دهند و با ویژگی های بازار منطبق نمایند. طبیعی است استراتژی گذاری در چنین وضعیتی بسیار کوتاه مدت و بر مبنای مدل های آنالیز سناریو و ریسک خواهد بود. راهبرد تبدیلمی طلبد که سازمان همزان با پیش بینی یک تغییر محیطی بتواند راهبردهای خود را با آن منطبق سازد پس برای اتخاذ این استراتژی میزان قابل قبولی از پیش بینی پذیری در فضای کسب و کار نیز مورد نیاز است. شرکت آمازون نمونه بسیار خوبی برای فراهم آوری قابلیت رقابتی تبدیلاست. این  شرکت توانست ظرف دو سال از راهبردهای مربوط به اکتشاف گونه های جدید کسب و کار که در ابتدای شکل گیری آن شرکت رقم خورده بود به استراتژی های افزایش بهره برداری گسترده با تعالی عملیاتی تغییر جهت دهد نمونه دیگر شرکت تولید شیشه کورنینگ است، آن بنگاه در محدوده زمانی مشخص استراتژی کشف حوزه های جدید در تولید شیشه را پیگیری نمود که منجر به شکل دهی بازار شیشه های بسیار مستحم گردید که پس از توانست با تبدیل وضعیت سریع، درامد شایانی را از آن محصول نوظهور کسب کند و اکنون نیز در صنعت شیشه های گوشی های هوشمند سرمایه گذاری کرده است. بازی با دو دست با گرایش تبدیل، نیازمند وجود جریان قوی و موثر اطلاعات در سازمان است تا بتواند در اسرع وقت رویکرد خود را تغییر دهد. مهم ترین چالش در برابر رویکرد تبدیل، مقاومت در برابر تغییرات سازمانی و خستگی ناشی از تغییرات متناوب آن است ضمن آنکه اتخاذ این رویکرد مستلزم وجود روحیه ریسک پذیر در میان مدیران سازمان است و ترس از شکست در تغییر استراتژی، بدنه سازمان را از همراهی با آن باز خواهد داشت.

وضعیت استراتژیک خود سازماندهی:

وضعیت دشوار تر از حالت های ذکر شده وقتی است که فضای کسب و کار هم دگرگون و هم متنوع باشد، یعنی رهبران سازمان باید با هر دو دست هم در جبهه مواجهه با تغییرات یک محیط و هم در مواجهه با بازارهای متفاوت شمشیر بزنند. پژوهش های تجربی نشان داده است که انجام این کار به صورت متمرکز و با ساختار از پایین به بالا عملا ممکن نیست، در این حالت مدیریت سازمان ناگزیر است همزمان هر دو رویکرد تبدیل و تفکیک را همزمان بکار ببندد در این حالت واحدهای خود گردان متمرکز ایجاد می شود و مدیران آنها برای ایجاد تغییرات مستمر در مدل استراتژیک خود متناسب با دگرگونی های موجود در بازارشان توانمند سازی می گردند. در این وضعیت لازم است واحدهای خودگردان آنقدر کوچک طرح ریزی گردند که قابلیت چابکی سازمانی آنها حداکثر گردد ضمن اینکه در این وضعیت سازمان به تعداد قابل توجهی از مدیران با نگرش و دانش قوی مدیریت استراتژیک نیازمند است. هولدینگ چینی بزرگ جهان تراز به نام هاییر (Haier) در تولید محصولات مصرفی توانسته است با اتخاذ این رویکرد، تعداد شگفت انگیز ۲۰۰۰ واحد خودگردان را طرح ریزی نماید که هر یک مستقلا روش استراتژیک متناسب با خود را دنبال می کنند. متاسفانه به غیر از دشواری جاری سازی، چالش های این رویکرد نیز کم نیست، مثلا ناتوانی در استفاده از قابلیت های سازمانی مشترک و هزینه های ناشی از دوباره کاری در این روش بسیار قابل تامل است.

وضعیت استراتژیک استفاده از اکوسیستم کسب و کار:

امروزه رویکرد دیگری برای مواجه با فضای کسب و کار توامان دگرگون و متنوع مورد توجه قرار گرفته است که اکوسیستم خارجی نام دارد. این سیاست استراتژیک، تعداد قابل توجهی از شرکای تجاری را برای سازمان ایجاد می نماید که با یکدیگر یک اکوسیستم هم افزای کسب و کار را تشکیل می دهند. اگرچه هر یک از این شرکت ها ساختار مالکیتی و حاکمیتی متفاوتی دارد اما همه آنها در قالب یک اکوسیستم کاملا هماهنگ عمل می کنند. نمونه بسیار موفقی از این رویکرد توسط کمپانی اپل ایجاد شده است. آن شرکت تمرکز خود را بر تولید سخت افزاری گوشی های هوشمند قرار داده است و خود را از مزیت های رقابتی صرفه به مقیاس بهره مند کرده است. اما تولید گوشی هوشمند به غیر از جنبه سخت افزاری که مبتنی بر بازار کم تنوع است جنبه های تولید محتوا و برنامه های کاربردی (Applicationرا هم در بر دارد که فضای کسب و کاری بسیار متفاوت دارد. رویکرد اپل در توسعه این اکوسیستم بر آن قرار گرفته که تولید برنامه های کاربردی و محتوا که مبتنی بر بازار دگرگون و متنوع است توسط تعدادی از شرکت های کوچک اما چابک خارجی انجام گردد. که البته رویکرد آنها به تولید محصولشان عملا توسط شرکت اپل مدیریت می گردد.

این مطلب را هم ملاحظه نمایید:

تحلیل استراتژیک هولدینگ و شرکتهای مادر

منابع:

Ambidexterity, BCG annual report 2012,BCG publication

استراتژی گذاری در شرایط عدم قطعیت، حسین نوریان، نشریه صبح اندیشه

استفاده از مطالب فوق با ذکر منبع مجاز است

برای دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل [email protected] تماس حاصل فرمایید.