حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک، مدرس مدیریت استراتژیک، روش مدیریت استراتژیک، مدیریت عملکرد استراتژیک، کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی، ترجمه استراتژی، همسوسازی استراتژی سنجه های استراتژیک، دوره آموزشی مدیریت استراتژیک

استقرار چرخه مدیریت استراتژیک در سازمان

استراتژی:

بر اساس تعریف ریچارد روملت در کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد، استراتژی یک تصمیم جهت ساز سازمانی است که برپایه شناخت دقیق چالش های اثرگذار سازمان اتخاذ می گردد. این تصمیم که در راستای ارزش آفرینی برای ذینفعان است، باید تحول آفرین و دگرگون کننده بوده و بر پایه مزیت های رقابتی پایدار سازمان بنا نهاده شده باشد.

فرایند مدیریت استراتژیک:

به فرایندی در سازمان که ماموریت تحول در ارزش آفرینی سازمان را بر عهده دارد، فرایند مدیریت استراتژیک اطلاق می گردد. این فرایند باید به گونه ای در سازمان طرح ریزی شود که سازمان به طور مستمر بتواند چالش های محیطی، داخلی، بازار، رقابت، از هم گسیختگی های بازار و مانند آن را رصد و تحلیل نموده و برپایه آن تصمیم تحول آفرین استراتژیک را اتخاذ نماید. طبیعتا این تصمیم که به آن استراتژی می گوییم باید در سازمان به صورت موثری اجرا شده و تمامی مولفه های مدیریتی با آن همسو گردد لذا در ادامه این فرایند لازم است گام هایی برای ترجمه استراتژی به زبانی که برای مدیران سازمان شناخته شده باشد، همسو سازی مولفه های سازمانی با استراتژی، اجرای استراتژی و پایش و کنترل به منظور حصول اطمینان از دستیابی سازمان به اهداف استراتژیک، پیش بینی شده باشد.

گام اول: تحلیل چالش های سازمانی ( تحلیل استراتژیک ):

برای شناخت یک استراتژی کارا و اثربخش باید چالش های سازمانی شناخته شود تا تصمیم استراتژیکی که می تواند بر آنها فایق آید مشخص گردد. چالش های سازمانی می تواند منشا داخلی یا محیطی داشته باشد، می تواند مربوط به وضعیت فعلی سازمان باشد یا آینده سازمان را شامل شود، ممکن است بروز آنها قطعی یا احتمالی باشد یا اینکه چالش مربوط به یک بنگاه خاص یا بازار و صنعتی که در آن فعالیت دارد باشد. برای شناخت این چالش ها ابزارها و تکنیک های مختلفی مانند تحلیل داخلی و محیطی، تحلیل رقابت، تحلیل مزیت های رقابتی پایدار، تحلیل ذینفعان، تحلیل صنعت، تحلیل اقیانوس آبی، تحلیل از هم گسیختگی بازار و … به وجود آمده است که هر یک از آنها می تواند حسب نوع چالش و شرایط سازمان برای استفاده مناسب باشد. باید توجه داشت معمولا صرف استفاده از این تکنیک ها و مدلها لزوما ما را به استراتژی خوب رهنمون نمی سازد و استفاده از آنها وقتی موضوعیت و فایده دارد که بتواند چالش فراروی سازمان را درست و کافی تشریح نماید. نمونه هایی از ابزارهای تحلیل استراتژیک در دو نوشته زیر تشریج شده است

پنجاه تکنیک تحلیل استراتژیک (۱)

پنجاه تکنیک تحلیل استراتژیک (۲)

 

گام دوم: تدوین استراتژی

پس از تدوین چالش سازمانی، تصمیم جهت ساز استراتژیک تحلیل می گردد. این تصمیم باید به گونه ای اتخاذ شود که سازمان در اثر اجرای آن، بر آن چالش فایق آید. تصمیمات استراتژیک می تواند از جنس گزاره هایی مانند: ایجاد سرامدی در تولید محصول، رهبری هزینه و کاهش قیمت پیشنهادی به مشتری، تمرکز بر براورد نیازمندی های یک بازار خاص، ارائه راه حل های یکپارچه، ایجاد انحصار در محصول، توسعه پلاتفرمها، ارزش آفرینی از طریق اکوسیستم کسب و کار، توسعه بازار، توسعه محصول جدید، ایجاد تنوع در محصولات، ورود به بازار جدید، خروج از بازار موجود، توسعه قابلیت های سازمان، ادغام، کاهش فعالیت ها و بسیاری دیگر از این دست تصمیمام باشد

برای تحلیل و تدوین استراژی نیز مدل هایی تدوین گردیده است اما باید توجه داشت که معمولا خروجی این مدل ها لزوما قابل اتکا نیست و کارائی آنها بیشتر در توصیف نه چندان دقیق وضعیت سازمان است تا ارائه یک راه حل و تصمیم. برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک که معمولا در قالب “بیانیه استراتژی سازمان” تحلیل می گردد باید با استفاده از بینش های بدست آمده از تحلیل سازمان، خرد جمعی سازمانی و ذینفعان آن به کار گرفته شود

تدوین استراتژی

 

خطاهای شناختی در تصمیم گیری استراتژیک

 

استراتژی خود را ارزیابی کنید

گام سوم: ترجمه استراتژی

استراتژی به عنوان یک تصمیم جهت ساز سازمانی می تواند برای بدنه مدیریتی سازمان نامفهوم باشد، تحقیقات نورتون و کاپلان نشان داد که یکی از عوامل کلیدی شکست در استراتژی آن بوده است که مدیران واحدها و کارکنان کلیدی سازمان، نقش خود را در دستیابی به استراتژی به صورت واضح نمی یافتند و نمی دانستند که هر یک باید کدام یک از رویکردهای جاری مدیریتی خود را تغییر دهند تا استراتژی سازمان محقق گردد. بنابراین ابزار ترجمه ای لازم است تا با استفاده از آن به استراتژی از مناظر مختلف نگاه شود و تاثیر استراتژی بر هریک از آن مناظر مشخص گردد.

یکی از ابزارهای بسیار رایج برای ترجمه استراتژی در سازمان، نقشه استراتژی در روش کارت امتیازی متوازن است. در این روش از چهار منظر ارزش آفرینی برای ذینفعان (مثلا مالی)، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری رشد به استراتژی توجه می گردد و تاثیرات هر یک از این چهار منظر بر دستیابی به آن تحلیل می شود.

در نقشه استراتژی در هر یک از مناظر ذکر شده “اهداف استراتژیک” در نظر گرفته می شود به این معنی که اگر آن ابعاد متوازن و جامع در نظر گرفته شده باشد، دستیابی به استراتژی از طریق دستیابی به آن اهداف حاصل می گردد. به عنوان مثال اگر استراتژی سازمانی سرامدی عملیات (رهبری هزینه ها) باشد،:

  • سوددهی آن شرکت از افزایش درامد ناشی از تولید به مقیاس بیشتر محصول و کاهش هزینه های تامین، سربار و عوامل تولید حاصل خواهد شد ( بررسی استراتژی از منظر مالی )
  • حال برای اینکه اهداف استراتژیک ذکر شده در منظر مالی تحقق یابد باید مشتریان شرکت راضی و وفادار گردند و احیانا برند آن سازمان نیز به عنوان ارائه کننده محصول با تمایز قیمتی، قدرت مند گردد پس باید اهدافی مانند ایجاد رضایت از طریق کاهش قیمت برای مشتریان، افزایش وفاداری آنها از طریق ایجاد نظام کارامد مدیریت ارتباط با مشتری و افزایش اثربخشی فعالیت های تبلیغی و ترویجی برای دستیابی به آن استراتژی در نظر گرفته شود. ( بررسی استراتژی از منظر مشتری )
  • اکنون طبیعتا دستیابی به قیمت تمام شده کمتر، تولید به مقیاس بیشتر، برقراری ارتباط موثر تر با مشتری و افزایش تاثیر گذاری تبلیغ و ترویج بدون ایجاد تغییراتی در فرایندهای داخلی سازمان، تکنولوژی آن، ایجاد مشارکت سودمند با دیگر سازمان ها و توجه به دیگر فرایندهای عملیاتی میسر نیست. پس حتما باید اهداف استراتژیکی مانند بهبود تکنولوژی، افزایش ظرفیت تولید، بهینه سازی فرایندها با رویکرد کاهش هزینه و افزایش چابکی، ایجاد فرایند مدیریت ارتباط با مشتری و مانند آن بر مبنای تحلیل چالش ها و قابلیت های سازمان در نظر گرفته شود (بررسی استراتژی از منظر فرایندهای داخلی)
  • در نهایت سازمان نمی تواند بدون آنکه تغییراتی در رویکردهای منابع انسانی ایجاد نماید مثلا سطح انگیزش و تعلق شغلی کارکنان را افزایش دهد با شایستگی ها و مهارت های آنها را بهبود دهد به اهداف ذکر شده در سه منظر فوق نایل آید. پس به زیرساخت های اطلاعاتی نیز در این مسیر محتاج است و سرمایه های نامشهود سازمانی مانند فرهنگ یا سبک رهبری نیز باید همراستا و یکپارچه با استراتژی هدف گذاری گردد ( بررسی استراتژی از منظر یادگیری و رشد )

اهداف استراتژیک مانند موارد فوق الذکر، در چهار منظر نقشه استراتژی سازمان جانمائی می شود تا استراتژی سازمان و مسیر دستیابی به آن برای تمامی مدیران و کارکنان سازمان مشخص گردیده و سیستمی برای مدیریت عملکرد استراتژیک به وجود آید.

  • *باید توجه داشت نقشه استراتژی هر سازمان مانند استراتژی های آن، منحصر به همان سازمان است و از آنجا که بر مبنای تحلیل چالش های سازمانی و قابلیت ها و تمایزات رقابتی آن شکل گرفته، قابل تقلید نیست.

همسوسازی استراتژی:

همسوسازی واحدها:برای حصول اطمینان بیشتر از همسوئی اهداف، رویکردها و عملکرد تمامی واحدهای سازمان با استراتژی آن، روشی وجود دارد که با استفاده از آن نقشه استراتژی سطح شرکت، به نقشه استراتژی یا تابلو اهداف واحدهای مختلف آن “خرد” می گردد. به این معنی که با همان روشی که برای کلیت شرکت و در راستای استراتژی های آن، نقشه استراتژیک شرکت تدوین گردیده می توان برای واحدهای عملیاتی یا پشتیبانی نیز نقشه های استراتژی تدوین نمود. باید توجه داشت نقشه استراتژی واحدها باید کاملا یکپارچه و هماهنگ با نقشه استراتژی شرکت تدوین گردد.

مصادیق چهار منظر و اهداف استراتژیک مرتبط با آنها در نقشه استراتژی واحدها با یکدیگر و با نقشه استراتژی شرکت متفاوت است. مثلا در نقشه استراتژی معاونت سرمایه انسانی، کاهش هزینه های سربار منابع انسانی یا افزایش بهره وری سرمایه انسانی سازمان در منظر مالی قرار می گیرد و از آنجا که مشتری آن معاونت، کارکنان و مدیران سازمان هستند، برای مولفه هایی مانند رضایت شغلی هدف گذاری می گردد. در منظر فرایندهای داخلی نیز، فرایندها، تکنولوژی ها، رویکردها و مشارکت های خاص در حوزه منابع انسانی هدف گذاری می گردد و در منظر یادگیری و رشد هم زیرساخت های دانشی، اطلاعاتی و سازمانی لازم برای تحقق اهداف استراتژیک آن معاونت، مورد توجه و هدف گذاری قرار می گیرند

همسوسازی فرایندها:یکی دیگر از ابعاد همسو سازی ایجاد همسوئی میان استراتژی ها و فرایندهای سازمان است. طبیعتا یکی از مسیرهای اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک، فرایندهای کسب و کار سازمانی هستند که باید با توجه به استراتژی و اهداف استراتژیک بازنگری شوند. همسوئی میان استراتژی و فرایند معمولا با اولویت بخشی به فرایندها، تنظیم بلوغ محتوایی و جاری سازی آنها با لحاظ اولویت های استراتژیک (روش Gain) و نیز یکپارچه سازی مالکیت فرایندها و استراتژی ها انجام می گردد.

همسو سازی ساختار سازمانی:در بسیاری از شرکت ها به منظور حصول اطمینان از اجرای موثر استراتژی ها، ساختار سازمانی متناسب با استراتژی ها بازنگری می گردد به گونه ای که اولویت های سازماندهی، گزارش گری، تخصیص نیروها و مانند آن متناسب با استراتژی های بنگاه تنظیم شود.

اجرای استراتژی ها

پس از تدوین استراتژی ها، ترجمه آن به زبانی که سازمان به خوبی آن را درک کند و سپس همسوسازی کلیه مولفه های سازمانی با استراتژی، نوبت به اجرای استراتژی ها می رسد. دو مسیر اصلی و مهم برای اجرای استراتژی ها متصور است یکی اجرای استراتژی ها از طریق انجام فرایندهای کسب و کار و دیگری دستیابی به آنها از طریق انجام اقدامات ابتکاری و پروژه های تحولی.

به این منظور، برای هریک از اهداف استراتژیک مندرج در نقشه استراتژی، اقدامات ابتکاری شامل بهبود فرایند مرتبط یا پروژه تحول تعریف می گردد به گونه ای که با انجام آن اقدامات، به شاخص های تعیین شده برای هر هدف استراتژیک دست بیابیم.

برای هر یک از اقدامات ابتکاری، مجری و برنامه زمانبندی تعیین می گردد و مالک هر هدف استراتژیک نیز وظیفه سازماندهی، تخصیص مسئولیت و منابع، پایش و تحلیل شاخص ها و بازنگری و بهبود اقدامات را در جهت حصول اطمینان از دستیابی به اهداف استراتژیک بر عهده خواهد داشت.بسیاری از شرکت ها برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود از ابزار کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند که به شرح ذکر شده در بالا شامل تشریح هدف استراتژیک، سنجه های آن، مقادیر هدف برای سنجه ها، اقدامات ابتکاری، فرایند مرتبط، دوره پایش و اندازه گیری، متولیان انجام اقدامات و مالکان استراتژی خواهد بود.

بسیار مناسب است که برای حصول اطمینان از اجرای موثر اقدامات ابتکاری دستیابی به اهداف استراتژیک، مدل مدیریت ریسک استراتژیک جاری سازی شده باشد تا عدم قطعیت هایی که می تواند بر روی عدم تحقق اهداف و ناتوانی در اجرای اقدامات موثر باشد کشف شود و رویکرد واکنشی لازم برای مواجهه با آنها اتخاذ گردد.

پایش، اندازه گیری و یادگیری از استراتژی ها:

در صورتی که از روش کارت امتیازی متوازن برای مدیریت عملکرد استراتژیک سازمان استفاده شود، برای هر یک از اهداف استراتژیک مندرج در نقشه استراتژی سازمان و واحدها، سنجه های اهداف تعیین می گردد تا با بررسی آن سنجه ها بتوان از دستیابی به اهداف استراتژیک و طبیعتا استراتژی های قایم بر انها اطمینان حاصل نمود. سنجه های اهداف استراتژیک باید قابل اندازه گیری و در دامنه زمانی مشخص تعریف گردیده باشند و بتوان بر مبنای نتایج اندازه گیری آن، اقدامات ابتکاری بهبودی تعریف نمود

نمونه هایی از سنجه های مربوط به اهداف استراتژیک

منظر مالی: سود، درآمد، درآمد از بازار جدید یا بازار فعلی، رشد درآمد، رشد سود، درآمد از محصولات جدید، درآمد از محصولات موجود، ارزش افزوده اقتصادی (EVA)، جریان نقدی، نرخ بازگشت سرمایه، ترکیب درآمد، درصد کاهش هزینه های عملیاتی، درصد کاهش هزینه های سربار، بهره وری عوامل تولید، بهره وری منابع مالی و …

منظر مشتری: رضایت مشتری، وفاداری مشتری، تعداد شکایات به ازای تعداد مشتری یا درامد، مشتریان از دست رفته، سودآوری از مشتریان، درصد حل مشکلات مشتریان در اولین تماس، سهم بازار، تعداد مشتریان، درصد هزینه برای هر مشتری و …

فرایندهای داخلی: بهره وری فرایندها، شاخص بلوغ فرایندها، زمان واکنش یا اجرای فرایندها، سودآوری از مشارکت ها، بازگشت سرمایه تحقیق و توسعه، بازگشت سرمایه گذاری در مسئولیت های اجتماعی و …

یادگیری و رشد: رضایت کارکنان، تعلق شغلی کارکنان، میزان غیبت، میزان ترک کار،ضریب شدت حوادث کار، ضریب تکرار حوادث کار، سرانه آموزش، عدالت آموزشی، اثربخشی آموزشی، شاخص شایستگی کارکنان، شاخص مدیریت عملکرد کارکنان، ضریب نفوذ مدیریت دانش، شاخص فرهنگ سازمانی، شاخص سبک رهبری، میزان پوشش فرایندها در سیستم های اطلاعاتی و ….

یادگیری از استراتژی

اجرای موثر چرخه مدیریت استراتژیک فرصت ذیقیمتی را برای درس آموزی سازمانی و مدیریت دانش ایجاد می کند. در اثر تحلیل و اجرای استراتژی ها، دانش ضمنی کارکنان کشف و پرورش می یابد. حال اگر این دانشِ کاربردیِ حاصل شده بتواند در تصمیم گیری های مدیریتی سازمان نهادینه گردد، استفاده موثر از آن به عمل آمده است. از اینرو سازمان های موفق مکانیزمی را ایجاد می کنند که یادگیری های حاصل شده در سازمان در اثر اجرای فرایند مدیریت استراتژیک، استخراج و ثبت شده و در بدنه مدیریتی سازمان اشاعه یابد.

استفاده از مطالب فوق با ذکر منبع مجاز است

برای دریافت مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل [email protected] تماس حاصل فرمایید.

مشاوره مدیریت استراتژیک