تحلیل استراتژی توسعه پلتفرم

(بخش اول : آیا باید به استراتژی توسعه پلتفرم روی بیاوریم؟  چگونه فرصت های استراتژی توسعه پلتفرم را بشناسیم؟ چه نقشی را در پلتفرم ها و اکوسیستم ها ایفا کنیم؟)

حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک ، مشاور تحلیل و طراحی پلتفرم ها

از رسانه و فناوری های نوین گرفته تا انرژی و معدن – هیچ صنعت بزرگی با ظهور اکوسیستم های تجاری و پلتفرم ها دست نخورده نمانده است. این گروه‌های پویا متشکل از بازیگران اقتصادی عمدتاً مستقل هستند که با هم کار می‌کنند تا راه‌حل‌هایی را ارائه دهند که هیچ کدام از آنها به تنهایی نمی‌توانستند آن‌ها را برای مشتریان فراهم کنند:

اکوسیستم‌های مبادله‌ای (تراکنشی) یا پلتفرم ها که در آن پلتفرم مرکزی دو طرف بازار، یعنی خریداران و فروشندگان را در یک بازار دیجیتال به هم پیوند می‌دهد و اکوسیستم های راه حلی که در آن یک شرکت اصلی در مرکز قرار می گیرد و پیشنهادات چندین شرکت مکمل را با هم هماهنگ می کند مثلا تولیدکنندگان محصولات در یک اکوسیستم خانه هوشمند.
همه انواع پلتفرم ها می توانند به سرعت ارزشهای چشمگیر اقتصادی ایجاد کنند. از سال ۲۰۱۵ تاکنون بیش از ۳۰۰ استارت آپ اکوسیستمی به وضعیت تک شاخ (ممتاز در بازار خود) رسیده اند.

با توجه به موفقیت این گروه از استارت‌آپ‌ها و همچنین بازیگران اکوسیستم فناوری بزرگ که اکنون در میان با ارزش‌ترین شرکت‌های جهان قرار دارند، جای تعجب نیست که استراتژی توسعه پلتفرم ها و اکوسیستم ها در دستور کار استراتژیک بسیاری از شرکت‌ها قرار گرفته است. بیش از نیمی از شرکت های S&P Global 100 در حال حاضر در یک یا چند پلتفرم مشغول به فعالیت هستند و در نظرسنجی اخیر BCG از ۲۰۶ مدیر از شرکت های چند ملیتی نشان داد که ۹۰ درصد از آنها اعلام کرده اند که شرکتشان قصد دارد فعالیت های خود را در زمینه استراتژی توسعه پلتفرم گسترش دهد.
با این همه بسیاری از رهبران شرکت‌های موجود، هنوز مطمئن نیستند که چگونه استراتژی‌ توسعه پلتفرم سازمان خود را تعریف کنند ما برای این کار یک مدل تحلیل استراتژیک فراهم کرده ایم که شامل هشت قسمت تحلیلی به شرح مندرج در نمودار زیر است:

آیا باید به استراتژی توسعه پلتفرم ها بیاندیشیم؟

استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های فناورانه تنها سازمان هایی نیستند که می‌توانند از مزایای استراتژی توسعه پلتفرم سود ببرند. شرکت‌های موجود هم از مدل‌های تجاری مبتنی بر اکوسیستم و پلتفرم برای ایجاد ارزش بهره می برند.

مثال در بازار خدمات مالی شرکت،  DBS در سنگاپور و PingAn در چین پلتفرم های موفقی را توسعه دادند و با بازده سهامداران بیشتر، از این تمهدید درستشان پاداش گرفتند. آنها بین سال‌های ۲۰۱۵ تا ۲۰۲۰ بیش از دو برابر از همتایان محلی خود بهتر عمل کردند.

با این حال استراتژی توسعه پلتفرم تضمینی برای موفقیت نمی دهد. زیرا راه اندازی آنها پرهزینه و پرخطر است و اغلب پلتفرم ها شکست می خورند. پژوهش ها نشان می دهد که کمتر از ۱۵ درصد از اکوسیستم و پلتفرم ها در دراز مدت پایدار هستند. علاوه بر این زمانی که پژوهش گران ایجاد ارزش در بیش از ۵۰ بانک از بزرگترین بانک‌ها را در بین سال‌های ۲۰۱۵ و ۲۰۲۰ بررسی کردندهیچ ارتباط معنی‌داری بین مشارکت در اکوسیستم و پلتفرم ها و شاخص بازده کل سهامداران آن مشاهده نکردند.

انگیزه بنیان گذاران مهم ترین مولفه در موفقیت یک استراتژی توسعه پلتفرم است. قبل از اینکه وارد ماجراجویی در این حوزه بشوید، باید کاملاً آگاه باشید که چرا می‌خواهید ریسک کنید و به طور مشخص به چه چشم اندازی می‌خواهید برسید. ما پنج انگیزه صحیح و همسو را برای ایجاد یا پیوستن به یک پلتفرم شناسایی کرده ایم:

دسترسی بیشتر به بازار

اکوسیستم ها می توانند کانال های فروش جدیدی را برای محصولات یا خدمات موجود باز کنند. به همین دلیل است که بسیاری از تولیدکنندگان لوازم خانگی به اکوسیستم های خانه هوشمند پیوسته اند.

تقویت کسب و کار اصلی از طریق مکمل ها با استراتژی توسعه پلتفرم

مشارکت کنندگان در اکوسیستم و پلتفرم ها می توانند محصولات و خدماتی را ارائه دهند که به پیشنهاد اصلی یک شرکت ارزش بیشتری می بخشد. به همین دلیل است که سازندگان کنسول های بازی ویدئویی اکوسیستم های توسعه دهندگان بازی ها را ایجاد کرده اند

محافظت از کسب و کار اصلی در برابر سایر اکوسیستم و پلتفرم ها

درگیر شدن در یک اکوسیستم یا پلتفرم می تواند دفاع موثری در برابر تهدیدهای پلتفرم های مجاور باشد. چندین شرکت تولید کننده محصولات شیمیایی کشاورزی در اکوسیستم‌ها و پلتفرم های کشاورزی هوشمند برای دفاع از کسب‌وکارهای حفاظت از بذر، کود و محصولات زراعی خود در برابر تهدیدهای رقابتی ناشی از پلتفرمهای کشاورزی با یکدیگر مشارکت کرده‌اند.

توسعه بازار در اثر استراتژی توسعه پلتفرم

مشارکت در اکوسیستم و پلتفرم ها می توانند به شرکت ها کمک کنند تا تجارت فعلی خود را به بازارهای مجاور گسترش دهند. مثلا برخی از بانک ها، اکوسیستمی ایجاد کرده اند تا تجارت وام مسکن را به خدمات دیگر در بازار املاک و مستغلات گسترش دهند.

سرمایه گذاری بر کسب و کارهای جدید

شرکت‌ها همچنین می‌توانند با راه‌اندازی سرمایه‌گذاری‌های جدید متفاوت از کسب‌وکار اصلیشان، با اهداف یادگیری، بازده مالی یا تنوع، از فرصت‌های استراتژی توسعه پلتفرم بهره ببرند. آلیانز ایکس، بازوی سرمایه‌گذاری غول بیمه آلمان، مجموعه‌ای از شرکت‌ها را ایجاد کرده است که بیش از دو سوم آن‌ها به مدل‌های تجاری اکوسیستم متکی هستند.

اگر یکی از این انگیزه‌ها با اولویت‌های شرکت شما همخوانی دارد و اگر آماده سرمایه‌گذاری بلندمدت، آزمایشگری، شکست و یادگیری هستید، باید فرصت استراتژی توسعه پلتفرم ها را جدی بگیرید.

اگر موارد متعددی از انگیزه ها فوق برای شما مصداق دارد، گزینه ای را انتخاب کنید که با مهم ترین اولویت های سازمان شما مرتبط است، زیرا هدف اصلی در استراتژی توسعه پلتفرم و اکوسیستم، پاسخ شما را به سوالات و تصمیمات استراتژیک بعدی شکل می دهد

چگونه می توانیم فرصت های با دوام را برای استراتژی توسعه پلتفرم پلتفرم بیابیم؟

هر اکوسیستم موفقی مبتنی بر یک پیشنهاد ارزش قانع کننده است (یک چالش تجاری مشخص را حل می کند) بنابراین نقطه شروع مناسب، جستجوی فرصت‌های اکوسیستم با دیدگاه بیرونی به بازار است، نه دیدگاه از درون به بیرون که ما آن را با لنز کدری می بینیم که غبار تعصب بر اهمیت دادن بیش از حد به دارایی‌ها و قابلیت‌های موجود شرکت آن را پوشانیده است.
موثرترین راه برای شناسایی فرصت های پلتفرمی بادوام، بررسی سفر مشتری و شناسایی اصطکاک‌های بازار، ناامیدی‌ها، نیازهای و خواسته‌های برآورده نشده است آنهایی که خیلی بزرگ یا پیچیده هستند و به وسیله یک شرکت به تنهایی قابل حل نمی باشند.
تمرکز بر اصطکاک‌هایی که مشکلات اساسی را برای مشتریان یا تامین‌کنندگان نشان می‌دهند و فرصت‌های بزرگی را برای توجیه سرمایه‌گذاری و تلاش مورد نیاز برای ایجاد یک اکوسیستم موفق نشان می‌دهند، مهم است. متداول ترین اصطکاک هایی که نشان دهنده چنین فرصت هایی هستند عبارتند از:

تقاضاهای پخش شده (Fragmented Demand)

پلتفرم‌های اکوسیستمی برای جمع‌آوری تقاضای بسیاری از مشتریان کوچک مناسب هستند و آنها را به روشی مقرون‌به‌صرفه برای تامین‌کنندگان در دسترس قرار می‌دهند. به عنوان مثال، پلتفرم‌های آنلاین تحویل غذا، دسترسی آسان رستوران‌ها را به توزیع های بسیار پراکنده ای از مشتریان بالقوه فراهم می‌کنند.

تامین پخش شده (Fragmented Supply)

پلتفرم ها می توانند پیشنهادات تعداد زیادی از تامین کنندگان در مقیاس کوچک را جمع آوری کنند تا فرآیند جستجو و معامله را برای خریداران بالقوه تسهیل نمایند. موفقیت اولیه علی بابا از دسترسی شرکت های بزرگ به تامین کنندگان کوچک و متوسط چینی حاصل شد که قبلا شناسایی و تماس با آنها دشوار بود.

چالش مرتبط سازی (Matching Problem)

پلتفرم‌ها می‌توانند‌ ارتباط بی‌درنگ دو طرف بازار را فعال و از انجام معامله اطمینان حاصل کنند. پلتفرم‌های حمل و نقل شهری با شناسایی راننده‌ای که بهترین موقعیت را برای خدمت به یک مسافر دارد،این اصطکاک را برطرف می‌کنند.

اطمینان و اعتماد ناکافی

اکوسیستم های تجاری و پلتفرم ها می توانند اعتماد معاملاتی مورد نیاز را در شرایطی که شرکا یکدیگر را نمی شناسند و در برابر کلاهبرداری یا بدرفتاری تجاری آسیب پذیر هستند را فراهم کنند. Airbnb با بررسی مهمانان و تضمین پرداخت ها، اعتماد لازم را برای مالکان ایجاد می کند تا با خیال راحت غریبه ها را به خانه های خود دعوت کنند.

نارسایی در ارتباط و هماهنگی میان تامین کنندگان

اکوسیستم‌های تجاری و پلفترم ها می‌توانند ارائه راه‌حل‌های منسجم برای مشتری را فراهم کنند. این قابلیت زمانی اهمیت زیادی دارد که نیاز به هماهنگی های زیاد و پیچیده بین تأمین‌کنندگان مستقل محصولات یا خدمات وجود داشنه باشد. پلتفرم کشاورزی هوشمند جان دیر تامین کنندگان بذر، کود، حفاظت از محصولات، تجهیزات، و داده های زراعی و آب و هوا را برای کمک به کشاورزان برای بهره وری بیشتر هماهنگ می کند.

کمبود و نارسایی در نوآوری مشترک

گاهی اوقات حل یک اصطکاک مستلزم نوآوری های متعدد توسط شرکت هایی از حوزه های مختلف است که باید کاملاً هماهنگ باشند. به عنوان مثال، اینتل با هماهنگ کردن اکوسیستمی از توسعه دهندگان قطعات رایانه شخصی و نوآوری های آنها از طریق آزمایشگاه معماری اینتل، گلوگاه های عملکردی در صنعت رایانه های شخصی را حذف کرد.

زمانی که فرصت های جذاب بازار و پیشنهادات ارزش متمایز را شناسایی کردید، از خود بپرسید که آیا استراتژی توسعه پلتفرم و اکوسیستم بهترین راهبرد برای ارائه آن ارزش پیشنهادی است یا خیر. به طور معمول، اکوسیستم‌ها زمانی بهترین عملکرد را دارند که سطح ماژولاریتی محصولات و خدمات موجود در آنها زیاد باشد. یعنی از ترکیب انعطاف‌پذیری از اجزای مستقل شکل گرفته باشند و به سطح زیادی از هماهنگی برای شناسایی و تطبیق میان شرکا، متعادل کردن فعالیت‌های نوآورانه یا مدیریت رابطه‌ها یا یکپارچگی محصول و خدمات نیاز داشته باشند. در غیر این صورت، مدل‌های تجاری دیگر، مانند سازمان‌های یکپارچه عمودی، زنجیره‌های تامین سلسله مراتبی، یا مدل‌های بازار باز، ممکن است انتخاب‌های بهتری باشند.

اگر فرصت های شناسایی شده برای انجام استراتژی توسعه پلتفرم و اکوسیستم جذاب و مناسب است، به آن بیاندیشید که آیا شرکت شما استحقاق ورود به چنین بازی و برنده شدن در آن را دارد یا خیر؟ چه مولفه هایی می توانند در توسعه این راهبرد کمک کنند؟ آیا دارایی ها کافی است و آیا شما از قابلیت های ضروری برای این استراتژی برخوردار هستید؟ قابلیت هایی که می تواند به عنوان سکوی پرش برای ساخت پلتفرم به حساب بیایند!
بیاندیشید که آیا شما از دارایی های ارزشمندی که استفاده از آنها مغفول مانده است برخوردارید؟(مانند داده ها و اطلاعات)
این محدودیت ها را در نظر بگیرید اما اجازه ندهید که قابلیت های موجود، انتخاب های استراتژیک را به شما دیکته کند. اگر فرصت ها مناسب باشند، ممکن است ایجاد یا دستیابی به قابلیت های مورد نیاز یا یافتن شرکایی برای رفع شکاف ها را هم توجیه کند.

همانطور که هانا و آیزنهارت توصیف کردند: “شاید در موقعیت های استراتژیک پیچیده مانند پلتفرم ها و اکوسیستم ها، اهمیت فرصت های استراتژیک بیشتر از برخورداری از قابلیت های اولیه باشد.”

در استراتژی توسعه پلتفرم باید مشخص کنیم که چه نقشی را باید در پلتفرم ایفا کنیم

اغلب زمانی که بازیکنان بزرگ، یک فرصت پلتفرمی را می یابند به طور خودکار تصور می کنند که باید آن را در اختیار خود داشته باشند و  اکوسیستم را حتما با نقش ارکسترایتور و هماهنگ کننده رهبری نمایند:
این اشتباه می‌تواند چشم شرکت ها را بر روی دو واقعیت ببند: اول آنکه نقش‌های پلتفرمی دیگری هم وجود دارند که ممکن است مطلوب‌تر و سودآورتر از ارکستراتور باشند و دوم آنکه یک شرکت می تواند نقش های مختلفی را در پلتفرم های مختلف ایفا کند.
علاوه بر ارکستراتورها، دو نوع مشارکت کننده دیگر هم در اکوسیستم و پلتفرم وجود دارد: مکمل ها و تامین کنندگان. مکمل ها محصولات یا خدماتی را به مشتریان ارائه می دهند که ارزش محصولات و خدمات اصلی پلتفرم را افزایش می دهد. تامین کنندگان با ارائه محصولات یا خدمات اصلی به ارکستراتورها و مکمل ها فعالیت می کنند.
اگر اکوسیستم‌های قوی و جذابی در صنعت شما وجود دارد بررسی کنید که آیا می‌توانید با پیوستن به یک یا چند گزینه از آنها به اهداف استراتژیک خود دست بیابید. اما در اینجا متوقف نشوید بلکه تعادل و توازن بخشی بین نقش های پلتفرمی مختلف را هم در نظر بگیرید.

ارکسترها به عنوان قانون گذار، دروازه بان، تخصیص دهنده سود، و قاضی و هیئت منصفه اکوسیستم در موقعیتی قدرتمند قرار می گیرند اما در عوض باید سرمایه گذاری اولیه زیاد و ریسک های آن را هم بر عهده بگیرند. مشارکت کنندگان هم در معرض ریسک هستند. عدم قطعیت‌های مرتبط با ناتوانی های ارکسترایتور در کنترل بر دامنه، ترکیب، عملیات و حاکمیت بر اکوسیستم و همچنین خطرات مربوط به اشتراک‌گذاری داده‌های حیاتی و دسترسی به مشتریان آنها را هم تحت تاثیر قرار می دهد.
اما مشارکت‌کنندگان معمولاً هزینه‌های اولیه کمتری نسبت به سازمان‌دهندگان دارند و می‌توانند از میان اکوسیستم‌های رقیب یکی را انتخاب کنند یا حتی با مشارکت همزمان در بیش از یک اکوسیستم، ریسک ها را کمتر و انعطاف‌پذیری استراتژیک خود را بهبود بخشند، تحقیقات ما نشان می‌دهد که نقش مشارکت‌کننده می‌تواند به اندازه نقش ارکسترایتور یا حتا بیشتر از آن باشد و  از نظر مالی با ارزش بیشتری فراهم کند.

به نظر می‌رسد که شرکت‌های نوپا و سرمایه‌گذاران آن‌ها این واقعیت را قبلاً هم درک کرده‌اند. برای سال‌ها، سهم مشارکت‌کنندگان اکوسیستم در میان شرکت های ممتاز جدید رو به افزایش بوده است و در سال ۲۰۱۹ برای اولین بار از تعداد ارکسترهای اکوسیستم پیشی گرفته است.

اگر تصمیم دارید در نقش ارکسترایتور ظاهر شوید اطمینان بیابید که برای این راهبرد موقعیت مناسبی دارید و از توانایی های لازم برای موفقیت در آن برخوردارید. چهار شرط صلاحیت برای ارکستراتورهای اکوسیستم و پلتفرم وجود دارد.

اول آنکه ارکستراتور باید عضوی مهم از اکوسیستم باشد و بر منابع حیاتی، مانند برند قوی، دسترسی به مشتری، یا مهارت های کلیدی کنترل داشته باشد.

دوم آنکه او باید در موقعیت مرکزی در شبکه اکوسیستم قرار گرفته و با بسیاری از بازیگران آن پیوند داشته باشد و بتواند هماهنگی های مؤثر بین آنها را ایجاد کند.

سوم آنکه ارکستراتور باید بتواند سرمایه‌گذاری‌ها و ریسک‌های اولیه زیادی را که برای دستیابی به منافع مالی جذاب پلتفرم لازم است را هم به دوش بکشد.

در نهایت سایر مشارکت کنندگان باید او را به عنوان شریکی منصف پذیرفته باشند و نه یک شکل تهدیدی رقابتی. شما نمی توانید به طور یک جانبه خود را ارکستراتور انتخاب کنید بلکه باید سایر بازیکنان شما را پذیرفته باشند.
ادامه مقاله را اینجا بخوانید: تحلیل استراتژیک پلتفرم

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک و طراحی و توسعه پلتفرم ها با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید.

منبع :BCG