استراتژی رشد – خرید و ادغام
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک
چگونه رشد شرکت ها از طریق استراتژی خرید و ادغام ممکن است؟
خرید و ادغام از دیرباز یکی از مهمترین استراتژیهای رشد شرکتها بوده است. شرکتهای خریداری شده در کسب و کار مادر یا گروه و هلدینگ ادغام شدهاند و توانستهاند مزیتهایی مانند مقیاس بالای تولید برای آنها ایجاد کنند و یا به عنوان عضوی با ماهیت حقوقی مستقل به مجموعه سبد شرکت ها اضافه شوند. اما تحقیقات گروه مشاوران بوستون نشان داده است که ریسک این گونه از استراتژی رشد زیاد است. بسیاری از کسانی که این رویکرد را تجربه کرده اند -بعد از مشخص شدن نتیجه آن- بیان کرده اند که با وجود آنکه تمام قواعد یک معامله تجاری را به کاربسته اند، اما در نهایت این استراتژی نتوانسته است برای سهامداران و سایر ذینفعان آنها ارزشآفرینی مورد انتظار را به همراه داشته باشد. گویی منفعت موثر استراتژی خرید و ادغام شرکتها وقتی ایجاد می شود که تحلیلهای عمیق و ساختاریافته استراتژیک برای آن انجام شده باشد، شرکت مادر خریدار، برای انجام این فرایند به صورت موثر سازماندهی شده باشد و به غیر از گزینههای موجود برای فروش، بازارگردی موثری از تمام صنعت انجام شده باشد، به غیر از شاخصهای عملکردی آن شرکت، شاخصهای صنعت، دینامیک رقابت و عوامل کلیدی موفقیت در آن هم کاملا تحلیل شده باشند. زیرا ریسک آن وجود دارد که قیمت پیشنهادی مناسب برای عرضه یک شرکت، موجب نادیده گرفتن جنبه های استراتژیک خرید و ادغام آن در گروه گردد و از اینرو است که خبرگان با تجربه در این حوزه به این باور رسیده اند که صرف نظر کردن از خرید یک کسب و کار با قیمت پیشنهادی مناسب، همانقدر که ضروری است، به شجاعت زیادی هم احتیاج دارد و نمیتوان آن را در قالب صرفا یک معامله تجاری دسته بندی کرد.
لزوم تحلیل ارزش آفزینی شرکت مادر یا گروه برای شرکت خریداری شد
آنگونه که گقته شد، خرید و ادغام فراتر از یک معامله تجاری بلکه یک استراتژی رشد است. سازمان مادر، گروه شرکت ها و البته کسب و کار خریداری شده باید در اثر این رویکرد رشد کنند و این وقتی حاصل می گردد که پتانسیل های رشددهنگی هم در گروه و هم در شرکت خریداری شده وجود داشته باشد. سازمان مادر یا گروه شرکتها باید از قابلیت ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای شرکت خریداری شده برخوردار باشد تا موجب پیشیگرفتن آن شرکت در فضای رقابتی جدید بشود. بدون برخورداری شرکت مادر از چننین قابلیتی هایی ریسک شکست در استراتژی خرید و ادغام بسیار زیاد خواهد بود. مزیت هایی که سازمان مادر یا گروه می توانند برای شرکت جدید ایجاد نمایند میتواند شامل مواردی چون قدرت برند، توان تزریق نقدینگی و تامین مالی برای رشد (تبدیل به شرکت از نوع ستاره و سپس گاو شیرده)، زیرساختهای لجستیک، شبکه توزیع و فروش، ایجاد توازن در زنجیره تامین و تولید، فراهم آوری تامینکنندگاه و مشتریان با قدرت چانه زنی کمتر و مانند آنها باشد. هرچه ارزش افزایی شرکت مادر و گروه برای بنگاه جدید بیشتر باشد، احتمال موفقیت در استراتژی رشد بیشتر خواهد بود.
لزوم تحلیل میزان ارزش آفرینی شرکت خریداری شده برای شرکت مادر یا گروه
چرا ما مالک بهتری برای این شرکت خواهیم بود؟
برای آنکه پس از انجام خرید و ادغام، کل مجموعه به ارزش آفرینی مورد انتظار دست بیابد، باید اهداف خرید و ادغام در قالب مزیت هایی که شرکت جدید می تواند برای مجموعه ایجاد کند به درستی تحلیل شود. باید توجه داشت که هر نوع اقدام، ریسک های ایجاد پیچیدگیهای سازمانی را به همراه خواهد داشت. و اگر منافع حاصل از این خرید بلند مدت و بسیار اثرگذار نباشد، به احتمال فراوان این استراتژی به شکست می انجامد، درامدزایی کوتاه و بند مدت کسب و کار جدید چه میزان است، فارغ از حجم درامد، آیا آن شرکت جریان نقدی مثبتی را برای مجموعه ایجاد خواهد کرد و اگر جواب در حال حاضر منفی است، در چه زمان و با چه پیش نیازهایی اتفاق می افتد، اثر آن بر سایر کسب و کارهای عضو گروه چگونه خواهد بود؟ آیا توازن کمی و کیفی بهتری در زنجیره تامین ایجاد خواهد شد؟ ایا همافزاییهای عملیاتی، مدیریتی و توسعه قابلیت ها تقویت می گردد؟ آیا شرکت جدید مشتریان و تامین کنندگان دیگری را هم به مجموعه اضافه خواهد کرد؟ آیا استراتژی های رقابتی و مدل کسب و کار آن با رویکردهای شرکت های دیگر عضو گروه تعارض و تناقضی ندارد؟
بهره گیری از عوامل کلیدی موفقیت در صنعت
چرا این شرکت عضو بهتری برای گروه ما خواهد بود؟
چنانکه گفته شد، قیمت عرضه مناسب به تنهایی معیار دقیق و محکمی برای قضاوت درباره خرید و ادغام نیست و باید از معیارهای استراتژیک نیز در کنار آن بهره گرفته شود که تحلیل عوامل کلیدی موفقیت در صنعت و دینامیک رقابتی در آن می تواند بینش های سودمندی را فراهم کند. به بیان ساده، وجود چه قابلیت هایی موجب می شود که این شرکت در فضای رقابتی صنعت خود موفق گردد؟ آیا مقیاس بالای تولید بیش از همه تاثیر کلیدی دارد و یا قدرت برند؟ آیا قدرت چانه زنی در تامین موثر اقلام استراتژیک موجب برتری رقابتی می شود و یا دسترسی پایدار به مشتریان و شبکه قدرتمند توزیع؟ آیا تکنولوژی سرامد پیشران دستیابی به اهداف تمایز با رهبری هزینه خواهد بود یا قابلیت های رهبری سازمانی و سبک مدیریتی؟ شناخت این عوامل که با تحلیل های استراتژیک صنعت به دست می آید اطلاعات جامعی را برای تصمیم گیری در خرید و ادغام ایجاد خواهد کرد.
گام اول: تحلیل اینکه در کدام بازارها به دنبال خرید باشیم
پژوهش های میدانی نشان داده است که رویکرد عمده مدیران به استراتژی خرید و ادغام فرصت طلبانه بوده است یعنی وقتی با پیشنهادی جذاب رو به رو شده اند یا زمانی که از نقدینی زیادی برخوردار شدهاند و انگیزه بالایی برای خرج آن پیدا کرده اند. طبیعتا این نگرش در تعاملات تجاری سودمند است اما در ایجاد مزیت های استراتژیک لزوما راه به جایی نمیبرد. صحیح آن است که قبل از آنکه به بررسی گزینهها و تصمیمگیری وارد شویم، اکوسیستمهای کسب و کار و محیطهای صنعتی را به خوبی بشناسیم، عوامل کلیدی موفقیت در آنها را دربیابیم، چه کسانی بازیگران اصلی هستند و عمده ارزش آفزینی ها در اثر چه قابلیتهایی به وجود میآید؟ ساختار رقابتی در آن صنعت چگونه است و روندنماها و تحلیل ریسک ها در این بازار چه را نشان می دهد. چالش این گام این است که بتواند برای خریدار اطلاعات قابل دفاعی را برای وارد شدن در معامله فراهم آورد و به این سوالات پاسخ دهد: آیا این خرید می تواند برای کل مجموعه ارزش های جدید ایجاد نماید. قواعد رقابتی را تغییر دهد و سبد را به بازارهای جذاب جدید وارد کند؟ تمام این تحلیل ها باید هم راجع به مقطع حاضر و هم آینده در پیش رو انجام گردد. بررسی دو بعد تناسب استراتژیک شرکت مورد بررسی با نیازمندی های استراتژیک خریدار و جذابت بازار شرکت جدید و میزان برخورداری آن از عوامل کلیدی موفقیت، ماحصل بررسی های این گام خواهد بود.
گام دوم: تحلیل اینکه کدام شرکت ها را بخریم؟
پس از تحلیل اکوسیستم و صنایع مختلف و یافتن محل بازی مناسب، انتخاب درست شرکتها اهمیت می یابد. در این باره هم باید به دانیم که این تحلیل با دریافت یک پیشنهاد قیمت خوب شروع نمی شود و به بررسی های دقیق نیاز دارد. تجربه نشان داده است که در این مقطع معمولا مدیران مالی وارد بررسی می شوند آنها هم عمدتا تصمیم خود را بر اساس نتایج عملکرد مالی گذشته آن سازمان استوار می کنند. با این تعبیر که آن گزینه که در گذشته بهتر عمل کرده است در آینده نیز پتانسیل رشد بیشتری خواهد داشت و انتخاب بهتری است. این منطق همیشه دقیق و کافی نیست زیرا باید میزان این ارزش آفرینی ها در اثر ادغام پیش بینی و تحلیل شود، چه بسا پتانسیل های شرکت مادر بتواند آن کسب و کار را شکوفاتر نماید یا تضادها و پارامترهای مخرب ارزش، موجب افول آن گردد. عملکرد گذشته معمولا بر قیمت پیشنهادی تاثیر گذاشته است و ممکن است خرید ارزان یک شرکت با عملکرد نامناسب (با نقدشوندگی زیاد) در صورت فراهم آوری پتانسیل های رشد، بتواند گزینه بسیار مناسبی برای استراتژی خرید و ادغام به شمار آید. پس از انتخاب گزینه های مناسب، مهم ترین چالش این است که آیا میتوان آنها را خرید یا نه؟ معمولا مالکین نسبت به فروش کسب و کارهایی که در داخل سبدهای سرمایه گذاری واقع شده اند و ارتباط زیاد و استراتژیکی با دیگر شرکت های داخل سبد ندارند، زودتر ترغیب می شوند پس می توان برای خرید این نوع از شرکتها هدفگذاری بهتری کرد. شرکتهایی که به رغم برخورداری از عوامل کلیدی موفقیت به دلیل ناتوانی سازمان مادر یا مالک نتوانسته اند به ارزش افزایی مورد انتظار دست بیابند زودتر در معرض فروش قرار میگیرند و میتوان آنها را با قیمت مناسب تامین نمود، اما شرکتهایی که در قالب زنجیره های مستحکم تامین فعالیت می کنند معمولا دیرتر و سخت تر فروخته می شوند. نهایتا خروجی این گام مشخص کردن شرکت هایی است که تناسب استراتژیک زیادی با گروه ما دارند و خرید آنها در وضعیت فعلی امکان پذیر است که برای شروع به بررسی های خرید و ادغام آنها برنامه ریزی می شود و شرکت هایی که تناسب استراتژیک کافی دارند اما فعلا در معرض فروش قرار نگرفته اند که در لیست شرکت هایی که هموارده شرایطشان پایش خواهد شد قرار می گیرند.
استراتژی عدم توازن در خرید و ادغام
بسیاری از سرمایه گذاران در خرید و ادغام استراتژی عدم توازن را به کار می گیرند. آنها شرکت های با پتانسیل متوسط و عملکرد ضعیف را به قیمت کم خریداری می کنند که در صورتی که با بهره گیری از پتانسیل های شرکت مادر توان رشد آنها وجود داشته باشد، به بازدهی می رسند و اگر چنین نشود به دلیل نقدشوندگی زیادشان و قیمت کمی که برای آنها پرداخت شده است، آنها را در معرض فروش قرار می دهند. این استراتژی اگر به دقت انجام شود می تواند ریسک منفی شکست را کاهش دهد و ریسک مثبت رشد را تقویت نماید.
سوالات هیات مدیره در خرید و ادغام
آیا وقتی وارد معامله خرید یک کسب و کار جدید می شویم، موضوعات بیشتری از قیمت پیشنهادی و عملکرد گذشته ان شرکت را بررسی کرده ایم؟
تاثیر گذاری ما بر کسب و کار خریداری شده و چه خواهد بود و آن شرکت چه تاثیری بر مجموعه خواهد گذاشت، نیازمندی های استراتژیک دو سازمان از یکدیگر چه خواهد بود؟
آیا از سازماندهی و فرایند مناسبی برای تحلیل بازارهای مختلف و بازارگردی برای یافتن گزینه های مناسب خرید برخورداریم؟
ریسکهای اصلی در استراتژی خرید و ادغام شرکت ها
- پرداخت قیمت بیش از ارزش آن شرکت
- ناتوانی سازمان مادر یا گروه شرکت ها در مدیریت موثر شرکت خریداری شده (عدم برخورداری از موقعیت در بازار، ناتوانی در فهم دقیق قواعد بازار و دینامیک رقابت)
- تضاد میان استراتژیهای رشد سازمان مادر و استراتژی مناسب برای بازآفرینی شرکت خریداری شده
- ناتوانی در یکپارچه سازی ساختاری، فرایندی، سیستم اطلاعاتی و فرهنگی شرکت جدید در گروه
- ناتوانی در تامین مالی و تزریق نقدینگی آزاد برای رشد شرکت خریداری شده و انتقال آن به موقعیت های ستاره و گاو شیرده
- ناتوانی در یکپارچه سازی مولفه های سرمایه انسانی شامل انگیزه کارکنان، سبک رهبری، سیستم های جبران خدمت و مانند آن
- ناتوانی در فراهم سازی نیازمندی های استراتژیک شرکت جدید از گروه و سازمان مادر
- پیچیدگی های بین سازمانی در گروه ( بروکراسی، جدال بر سر تخصیص منابع و اولویت ها، تقسیم و هدف گذاری بازار و …)
استفاده از این مطلب تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید
این مطالب را هم ملاحظه نمایید:
