تخصیص استراتژیک منابع ، مدیریت استراتژیک ، برنامه ریزی استراتژیک ، حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک ، مدرس مدیریت استراتژیک ، بودجه بندی استراتژیک ، بودجه بندی بر پایه سناریو ، تخصیص منابع بر پایه سناریو
هنر تخصیص استراتژیک منابع همسو با استراتژی های سازمان
حسین نوریان – مشاور مدیریت استراتژیک
چرا تخصیص استراتژیک منابع؟
تخصیص استراتژیک منابع شاید مهم ترین و اثرگذارترین رویکرد برای ترجمه استراتژی به زبان سازمان ها است. بدون تخصیص موثر منابع، اهداف استراتژیک شرکت ها آرزوهایی بیش نیستند و هرگز آنگونه که برنامه ریزی شده اند محقق نخواهند شد زیرا استراتژی از جنس تمرکز منابع بر اولویت های سازمان است و بنگاهی که نتواند منابع را بر روی اولویت ها و اهداف استراتژیک متمرکز کند در این عرصه راه به جایی نمی برد. متاسفانه نظام بودجه بندی در عمده شرکت های کشور ما اگر هم وجود داشته باشد بسیار سنتی، ناهمراستا با اهداف استراتژیک و طبیعتا ناکارمد است و موجب می شود زحمات کشیده شده برای تحلیل و تدوین استراتژی ها هم به بار ننشیند. برای غلبه بر این چالش پژوهشگران دانش استراتژی و مدیریت مالی روش های کارامدی را برای تخصیص استراتژیک منابع و بودجه بندی برمبنای استراتژی تدوین کرده اند که بکارگیری آنها می تواند برای بنگاه های اقتصادی ما بسیار اثرگذار و ارزش آفرین باشد. در کنار نظام تخصیص منابع استراتژیک نظام های مدیریت موثر پروژه های استراتژیک و نیز سیستم حاکمیت سرمایه گذاری مثلثی را برای بهبود کارایی این مدل تشکیل می دهند.
الزامات نظام تخصیص استراتژیک منابع سازمان
سرمایه گذاری بر روی کسب و کار به جای پروژه ها
تخصیص منابع به معنی توجه همزمان به جنگل و درختان آن است! شرکت های سرامد ابتدا به جنگل نظر می افکنند. استراتژی های سازمان را بررسی و براورد می کنند که افزایش سطح کدام یک از قابلیت های سازمانی می تواند چه مزیت های رقابتی پایداری را به همراه داشته باشد تا موجب برتری استراتژیک بنگاه در فضای رقابتی بشود. پس یرای تخصیص موثر منابع مالی در قالب نظام بودجه ریزی مدرن، ابتدا باید به مزیت های رقابتی پایدار و میزان بازگشت سرمایه گذاری ناشی از بهبود مدل کسب و کار پرداخت. این توجه ماهیتی پویا به نظام بودجه بندی سازمان می دهد زیرا مزیت های رقابتی پایدار مرتبط با سناریوهای آینده سازمان هستند و نظام بودجه بندی را با دگرگونی ها، ریسک ها و عدم قطعیت های آینده یکپارچه می کنند. برخورداری از چنین سیستمی توانست رویکرد شرکت آی بی ام را از مدل کسب و کار مبتنی بر سخت افزار به شیوه بهکارگیری رایانش ابری سوق دهد تجربهای که در دهه گذشته برای بسیاری از شرکت های موفق امروز در حوزه کسب و کار دیجیتال اتفاق افتاد. بدون شک اگر این شرکت ها به روال های سنتی، بودجه های خود را بر مبنای تعدیل منابع و مصارف جاری و سرمایه گذاری بر روی پروژه های توسعه ای منفرد میبستند هرگز چنین تحولات بنیادینی را تجربه نمی کردند. باید به دقت توجه داشت که تخصیص منابع برای پروژه های توسعه ای- آنگونه که در روش سنتی انجام می شود- هرگز متناظر با رویکرد تخصیص منابع با توجه به استراتژی کسب و کار نیست زیرا استراتژی و مدل کسب و کار بر خلاف پروژه های منفرد توسعه ای همه جانبه است و سرمایه گذاری بر روی زیرساخت ها، سرمایه اطلاعاتی، فرایندها و سرمایه سازمانی را شامل می شوند.
پس از انجام این فعالیت باید نقش استراتژیک هر یک از مراکز درامد سازمان در سبد بودجه ای شرکت مشخص گردد و میزان تخصیص بودجه با اهداف عملکردی استراتژیک سازمان کاملا مرتبط و یکپارچه شود تا مدیرانی که نسبت به دستیابی به سنجه های اهداف استراتژیک پاسخ گو هستند نسبت به تخصیص موثر بودجه و دستیابی به اهداف استراتژیک متناظر با این سرمایه گذاری ها هم متعهد گردند زیرا آنگونه که پژوهش های متعدد درباره دلایل شکست شرکت ها در اجرای استراتژی نشان داده است، ناهمراستایی میان اهداف استراتژیک سازمان و بودجه سرمایه گذاری تخصیص داده به آنها، یکی از مهم ترین موانع دستیابی به اهداف بوده است. این تمهیدات راهنماهای استراتژیک روشنی را برای مدیران مراکز درامدی بنگاه در راستای دانستن نحوه مدیریت بودجه را هم فراهم می سازد. اینکه هر کدام از مراکز درامدی سازمان در چه موقعیت استراتژیکی (توسعه، رشد، تعدیل یا برداشت) قراردارد باید بر شیوه تخصیص منابع به آنها موثر باشد به گونه ای که بنگاه بتواند نقدینگی آزاد را از کسب و کارها یا محصولات با ماهیت گاو شیرده به کسب و کارهای دارای پتانسیل رشد و نیازمند سرمایهگذاری سوق دهد. بنابراین در روش تخصیص استراتژیک منابع، در کنار شاخص های میزان بازگشت سرمایهگذاری برای هر یک از مدل های کسب و کار، میزان تاثیر آنها بر ایجاد مزیت های رقابتی و موقعیت استراتژیک هر یک هم مورد توجه قرار می گیرد.
متوازن سازی سبد سرمایه گذاری:
یکی دیگر از راهکارهای همسوسازی تخصیص منابع با استراتژی، متوازن سازی موثر سبد سرمایه گذاری است. این توازن به معنی اطمینان از وجود طرح ها و پروژه های مختلف در همه ابعاد است که شامل توسعه و توانمندسازی سرمایه انسانی، افزایش سطح بلوغ فرایندهای منتخب می باشد و متوازن سازی آنها با بهره گیری از اهداف و سنجه های عملکردیشان و تخصیص منابع به صورت متوازن برای هر یک از طرح ها را دربر میگیرد. توجه به توازن میان ریسک پذیری و ریسک گریزی در تخصیص استراتژیک منابع نیز یکی از ضروریات دیگر ایجاد توازن است. مناسب است بنگاه درصد کمی از منابع را (حدود ده درصد) را به سناریوهای پر ریسک و مایقی را به گزینه های کم ریسک تخصیص دهد. بازدهی سناریوهای پر ریسک زیاد است پس سرمایه گذاری اندک بر روی آنها هم ارزش آفرین خواهد بود و از آنجا که بقیه منابع در حوزه های کم ریسک به کار گرفته شده اند، سبد سرمایه گذاری سازمان به لحاظ ریسک سرمایهگذاری هم متوازن می گردد. بهره گیری از سند اشتهای ریسک سازمانی که در آن حدود قابل قبول ریسک پذیری سازمان مشخص شده است یکی از مناسب برای اطمینان از انطباق عملکرد سرمایه گذاری سازمان با اهداف استراتژیک خواهد بود.
تخصیص منابع بر اساس سناریوها
امروزه دگرگونی ها و عدم قطعیت های فضای کسب و کار از حیث تواتر و تاثیر گذاری به شدت بیشتر شده است از این رو مفهوم عدم قطعیت شالکه اصلی مدل های تحلیل استراتژیک امروزین را شکل داده است به گونه ای که آینده سازمان نه با یک چشم انداز بلکه با چندین سناریو توصیف می گردد و پس از آن راهکارهای مواجهه ای شرکت با هر یک از آنها در قالب استراتژی های نوظهور معین میگردند. آنگونه که در روش های جدید، اول اقدامات مواجهه ای دربازه هر سناریو مشخص می شود و سپس ابتدا منابع به آن دسته از اقدامات که بین سناریوهای مختلف مشترک هستند تخصیص داده می شود و بعد از آن برای سناریوهای منفرد با اولویت های بعدی در نظر گرفته می شوند میزانی از منابع هم برای برخی دیگر از سناریوهای کم محتمل رزرو می شود تا استحکام و تاب آوری سازمانی در برابر عدم قطعیت های ناشناخته نیز حفظ گردد.
بکارگیری معیارهای مناسب برای ارزیابی
شرکت هایی که شیوه تخصیص استراتژیک منابع را دنبال می کنند برای هر دسته استراتژیک از سرمایه گذاری ها، معیارهای ارزیابی متفاوتی را به کار می بندند تا تفاوت های استراتژیک آنها برای تصمیم گیرندگان برجسته شود. به عنوان مثال تمرکز بر پایش و اندازه گیری نرخ بازگشت و زمان بازپرداخت برای سرمایه گذاری های از نوع بهبود تدریجی کارایی مانند به روزرسانی تجهیزات مناسب است اما سرمایه گذاری هایی مانند توسعه ظرفیت و مقیاس تولید باید با شاخص های استراتژیک مانند میزان تاثیرشان بر بهبود مزیت های رقابتی و دیگر سنجه های بلند مدت ارزیابی شوند.
پذیرفتن ریسک ها بر اساس فهمی درست
در تصمیم گیری های سرمایه گذاری، تحلیل دقیق ریسک ها و عدم قطعیت های نهفته در آن ضروری است. بررسی های علوم رفتاری و پژوهش های مدیریتی درباره شرکت های مختلف در طول زمان نشان می دهد که ادراک انسان در تحلیل ریسک ها ضعیف عمل می کند اما تکنیک هایی وجود دارند که می توانند در این زمینه یاری رسان باشند. یک نقطه شروع می تواند سازماندهی بحث هایی درباره پاسخ گویی به سوالاتی از این دست باشد: برای اینکه این یک سرمایه گذاری جذاب باشد ما باید چه فرضیاتی را بپذیریم؟ برخی از شرکت ها از تکنیک های پیش رفته مانند شبیه سازی مونت کارلو برای حصول اطمینان از در نظر گرفته شدن ریسک ها استفاده می کنند اگرچه بکارگیری چنین روش هایی فوایدی را هم به همراه دارد اما سرمایه گذاران با تجربه معمولا از تکیه به چنین جعبه های سیاهی اجتناب می کنند مخصوصا زمانی که پای سرمایه گذاری های بزرگ، تاثیرگذار و پیچیده در میان باشد. تجربه نشان می دهد شناسایی ریسک ها معمولا پر اهمیت تر از ارزیابی کمی آنها است پس بکارگیری روش هایی همچون طوفان ذهنی و دلفی در اینباره کارامدتر عمل خواهد کرد. تکنیکی دیگر پرسش گری منفی است، تصور کنیم که این سرمایه گذاری شکست خورده است و سپس درباره آن بحث کنیم که احتمالا در چه حوزه هایی اشتباه کرده ایم یا چه وقایعی رویداده است.
ایجاد نظام حاکمیت سرمایه گذاری در شرکت
عملکرد ممتاز ناشی از وجود نظامی کارامد برای حاکمیت سرمایه گذاری در شرکت است.مکانیزمی که به صورت دایمی با توجه به اسناد استراتژیک سازمان و بر مبنای سناریوها فرصت های سرمایه گذاری را انتخاب و ارزیابی کند و سپس با شیوه های کارامد تامین منابع داخلی و خارجی از آنها پشتیبانی بنماید. این نظام حاکمیتی باید دربردارنده روشی کارامد برای کنترل اثربخشی سرمایه گذاری های قبلی و انجام تغییرات به موقع و بهبودی در آنها باشد. این سیستم باید بتواند اشتباهات شناختی سرمایه گذاری را روشن سازد و چرخه بازخوردی روشن و کارامدی را در حوزه تخصیص منابع ایجاد نماید.
مشخص کردن اشتباهات شناختی در سرمایه گذاری
پژوهش ها و تجربیات نشان می دهد که اشتباهات ادراکی و شناختی زیادی در تصمیم گیری های تخصیص منابع و سرمایه گذاری وجود دارد. که چارچوب بندی محدود تصمیم گیری، لنگراندازی ذهنی بر پیش فرض ها و بی توجهی به اطلاعات تازه و گرفتاری در تبعیت از جمع از جمله آنها به شمار می رود. برای کاهش سطح اثر منفی این اشتباهات، تمهیداتی از این دست می تواند مفید باشد: سازماندهی کمیته سرمایه گذاری مرکزی که نسبت به شاخص های استراتژیک تخصیص منابع پاسخ گو خواهد بود بازنگری رویکردهای سرمایه گذاری در مقاطع ماهانه و سه ماهه به گونه ای که توازن میان سرمایه گذاری های جدید و قبلی همواره برقرار گردد سازمان دهی رصدخانه های سرمایه گذاری و ریسک در شرکت برای آنکه از فراهم شدن اطلاعات، دانش و بینش کافی محیط سرمایه گذاری اطمینان حاصل گردد تدوین مدل مناسب برای تهیه پیشنهادات سرمایه گذاری که دربردارنده گزینه های متعدد جایگزین هستند. پیشنهاد سرمایه گذاری خوب، نباید مدیر تصمیم گیرنده را تنها بین دو گزینه رد یا قبول مخیر سازد ایجاد ساز و کارهای بین واحدی با رویکرد کاملا انتقادی که از تاییدات مبتنی بر تبعیت از گروه های با منفعت یا دیدگاه های مشترک اجتناب می کند
سازماندهی پاسخ گویی:
دشواری سازمان دهی پاسخگویی نسبت به سرمایه گذاری در آن است که معمولا مشوق های پاداش برای مدیران بر اساس معیارهای عملکردی کوتاه مدت است در حالی که نتیجه سرمایه گذاری در میان و دراز مدت مشخص می شود. این نقیصه زمانی که مدیران نسبت به پابرجایی سمت خود در سازمان نامطمین هستند، برجسته تر می شود. برای این اشکال باید چاره ای اندیشیده شود تا مدیران از تلاش های خود برای سرمایه گذاری های استراتژیک و تخصیص منابع درازمدت کارامد هم منتفع گردند. برخی از شرکت ها مقرراتی را پایه گذاری کرده اند که تخصیص پاداش دوره بازدهی به پیشنهاد دهنده اولیه سرمایه گذاری را هم شامل می شود ضمن آنکه بکارگیری کارامد مدل های تحلیلی تصمیم گیری هم به عنوان معیارهای ارزیابی جهت پاسخگو کردن مدیران به کار گرفته می شود.
سازماندهی چرخه بازخورد و یادگیری
تجربه نشان می دهد، موفقیت شرکت ها در سرمایه گذاری با تکرار آن، بسیار بیشتر شده است. زیرا در این نوع تصمیم گیری پیچیده، دانش ضمنی فراوانی نهفته است که در اثر مشخص شدن نتایج تصمیم حاصل می شود. حال اگر سازمان مکانیزم مناسبی را برای استخراج، ثبت و به کارگیری این دانش فراهم آورد در گذشت زمان، خطاهای شناختی کمتر شده و بینش های استوار، فزونی می یابند که منجر به دستیابی به عملکرد ممتاز در تخصیص سرمایه گذاری خواهد شد
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر و مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمایید
ای خدا ای فضل تو حاجت روا با تو یاد هیچ کس نبود روا قطره دانش که بخشیدی ز پیش متصل گردان به دریاهای خویش
حسین نوریان
دانش آموخته مهندسی صنایع و دوره عالی مدیریت کسبوکار (DBA) است. سمت فعلی او مدیرعامل شرکت بنیانسامانه ایرانیان و رئیس هیاتمدیره موسسه کرانه دانش میباشد.
او بیش از بیست و سه سال -به گونه ای که در بخش رزومه کاری به آن اشاره شده - در زمینه مشاوره موضوعات مدیریتی شامل مدیریت فرایندهای کسب و کار، مدیریت استراتژیک، مدیریت کیفیت و مدیریت بازاریابی و فروش فعالیت نموده است و تاکنون با سابقه مشاوره و آموزش به بیش از یکصد و پنجاه شرکت، افزونبر هشتاد عنوان مقاله و سمینار را در نشریات و کنفرانس های مختلف ارایه داده ا او در سال 1395 از سوی سازمان صنعت، معدن و تجارت، اتاق بازرگانی استان اصفهان و انجمن خدمات مهندسی، به عنوان مهندس برتر سال انتخاب گردیده و توسط شرکت SUSTAINEVER اتریش برای ارائه مشاوره در حوزه مدیریت استراتژیک و ریسک سازمانی احراز صلاحیت شده است
او در این سایت می کوشد مقالات، دیدگاه ها و تجربیات خود را در حوزه مباحث مدیریتی برای استفاده دیگران انتشار داده و از دانش و تجربیات آنها بهرهمند گردد.
کتاب دیدگاههایی نو در مدیریت استراتژیک نوشته حسین نوریان