دنیایی که ما در آن زندگی می کنیم بر اساس کتاب های درسی مدیریت ریسکی که می خوانیم طرح ریزی نشده است. بهترین شاهد برای این واقعیت آن است که هیچ مدل پیش‌بینی آکادمیک تا کنون نتوانسته است تأثیر بحران اقتصادی بزرگ رخ داده را پیش‌بینی کند. پیامدهای این نوع از وقایع همواره اقتصاددانان شاغل در بنگاه های اقتصادی و دانشگاهیان حوزه تجارت را شگفت‌زده می‌کند و بازهم ما می پنداریم که همه چیز قابل  پیش بینی است!

جالب آن است که شیوه های ما در مدیریت ریسک عملا نه تنها موجب پیشگیری از این رویدادها نمی شوند بلکه معمولا آنها را تشدید هم می کنند به گونه ای که به نظر می رسد ما اکنون در وضعیت بسیار شکننده ای در حوزه کسب و کار بانکی و بازار سرمایه به سر می بریم.

رویدادهای با احتمال کم و تأثیر زیاد که پیش بینی آنها تقریباً غیرممکن است – ما آنها را رویدادهای قوی سیاه می نامیم – به طور فزاینده ای بر محیط ما اثر می گذارند. اینترنت و جهانی شدن دنیا را به سیستمی پیچیده تبدیل کرده که از شبکه درهم تنیده ای از روابط و سایر عوامل وابسته به یکدیگر تشکیل می شود.

این پیچیدگی نه تنها وقوع رویدادهای قوی سیاه را افزایش می دهد، بلکه پیش بینی رویدادهای معمولی را هم غیرممکن می کند. پس باید این واقعیت را بپذیریم که تنها چیزی که می توانیم پیش بینی کنیم این است که شرکت هایی که رویدادهای قوی سیاه را نادیده می گیرند، نهایتا تاوان آن را خواهند پرداخت.

درست آن است که ما به جای تلاش برای پیش‌بینی رویدادهای کم‌احتمال و با تأثیر بالا، آسیب‌پذیری خود را در برابر آنها کاهش دهیم. به عقیده ما، ماموریت مدیریت ریسک باید کاهش تأثیر چیزهایی باشد که نمی‌فهمیم – نه تلاشی بیهوده برای توسعه تکنیک‌ها و داستان‌های پیچیده‌ای که توهمات ما از توانایی درک و پیش‌بینی محیط اجتماعی و اقتصادی را تداوم می‌بخشد.

ما سابقه افتضاحی در بررسی و پیش بینی قوی های سیاه داریم. ضمن آنکه همیشه با تمرکز بر بررسی و برجسته سازی چند سناریو خاص و شدید، بقیه احتمالات ممکن را نادیده می گیریم.این دو اشکال ما را در براورد ریسک تانوان و شرکتمان را بسیار آسیب پذیرتر می کند.

پس به جای این کار بهتر است بر تحلیل پیامدها تمرکز کنیم یعنی به جای آنکه ذهن خود را به حدس زدن اتفاقات آینده مشغول کنیم وضعیت نهایی ناشی از آنها را بررسی نماییم – یعنی ارزیابی تأثیر احتمالی رویدادهای شدید به جای تمرکز بر پیش بینی آنها.

شرکت های فعال در حوزه انرژی این واقعیت را خوب درک کرده اند آنها به جای سعی در پیش‌بینی دلایل و زمان وقوع حوادث در نیروگاه‌های هسته‌ای به ایجاد استحکام و آمادگی دربرابر آنها روی آورده اند.

در تحلیل های تجاری و مدیریتی هم می توان به خوبی از این الگو بهره گرفت: باید سعی کنیم بسنجیم که تاثیر دگرگونی های محیطی بر شرکت ما در مقایسه با رقبا چقدر است؟

آیا کاهشی کوچک اما غیرمنتظره در تقاضا یا عرضه تأثیر زیادی بر ما خواهد گذاشت؟ (چه فرقی می کند که این دگرگونی به چه علت اتفاق افتاده باشد!) اگر چنین باشد، قطعا نمی‌توانیم در برابر کاهش شدید سفارشات، افزایش ناگهانی موجودی و غیره مقاومت کنیم.

این شیوه تفکر دشوار نیست. ما در زندگی شخصی‌مان، اغلب اوقات به گونه‌ای عمل می‌کنیم که به ما امکان می‌دهد تأثیر رویدادهای قوی سیاه را بسنجیم.ما به درستی خیلی وقتها  سعی نمی کنیم احتمال وقوع رویدادها را محاسبه کنیم. ما فقط نگران آن هستیم که درصورت وقوع آیا می توانیم عواقبش را تحمل کنیم یا خیر.

علاوه بر این ما یادگرفته ایم که از خدمات بیمه درمانی، خودرو، خانه و غیره استفاده کنیم.اکنون برخورداری از بسیاری از بیمه های مرتبط با زندگی روزمره اجباری یا بسیار متداول شده است در حالی که هنوز استفاده از بیمه های تجاری در حد یک گزینه باقی مانده و این شکنندگی بنگاه های اقتصادی را بسیار افزایش داده است.

مدیران ریسک به اشتباه از تکنیک های آینده نگاری به جای آینده نگری استفاده می کنند. افسوس، تحقیقات ما نشان می دهد که در خیلی از موارد رویدادهای گذشته هیچ ارتباطی با شوک های آینده ندارند. جنگ جهانی اول، حملات ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ – رویدادهای مهمی مانند آن سوابق اطلاعاتی در گذشته نداشته اند. همین امر در مورد تغییرات قیمت ها هم صادق است. تا اواخر دهه ۱۹۸۰، بدترین کاهش قیمت سهام در یک روز در حدود ۱۰ درصد بود اما قیمت‌ها در ۱۹ اکتبر ۱۹۸۷ ۲۳ درصد کاهش یافت.

اغلب می شنویم که مدیران ریسک – به ویژه آنهایی که در صنعت خدمات مالی شاغل هستند – از این بهانه استفاده می کنند که «این بی سابقه است». آنها تصور می کنند که اگر به اندازه کافی تلاش کنند، می توانند برای هر چیزی پیشینه ای پیدا کنند و آن را پیش بینی کنند. اما رویدادهای قوی سیاه ماهیتا سابقه ای در گذشته ندارند. علاوه بر این، دنیای امروز شبیه گذشته نیست زیرا هم وابستگی های متقابل و هم روندهای غیرخطی بسیار افزایش یافته است. برخی از سیاست ها که در گذشته هیچ تاثیری نداشته اند، اکنون بسیار اثرگذار هستند.

ما متاسفانه تصادفی بودن ذاتی بسیاری از متغیرهای اقتصادی را در نظر نمی گیریم زیرا عموما دو نوع بختانگی کاملا متفاوت در دنیای ما وجود دارد که یکی از آنها قربانی آشناییمان با دیگری می شود. اولی تصادفی بودن متغیرهای و رویدادهای اقتصادی-اجتماعی و دیگری شانس و احتمالاتی که در کتاب‌های درسی آمار، سکه، تاس و قمارخانه ها با آن مواجه می‌شویم.

نوع دوم ساختارمندتر و قابل فهم و رسیدگی‌تر است اما واقعیت به ما نشان داده که دنیای ما بیشتر تحت تاثیر نوع اول است.

به دلیل تصادفی بودن متغیرهای اجتماعی-اقتصادی، چیزی به نام شکست «معمولی» یا موفقیت «معمولی» وجود ندارد. قد و وزن معمولی وجود دارد، اما چیزی به نام پیروزی یا شکست یا فاجعه معمولی وجود ندارد. اگر بخواهیم بر اساس نوع دوم بختانگی دنیا را تحلیل کنیم، باید هم رویداد و هم اندازه احتمال و تاثیرگذاری آن را پیش‌بینی کنیم که سخت بلکه امکان ناپذیر است زیرا تأثیرات در سیستم‌های پیچیده معمولی نیستند و برهم کنش دارند. مثلا وقتی صنعت داروسازی را مطالعه کردیم، متوجه شدیم که بیشتر پیش‌بینی‌های فروش با فروش واقعی داروهای سازگار نیستند. حتی زمانی که شرکت ها موفقیت در فروش را درست پیش بینی کرده بودند، میزان آن را بیست و دو برابر دست کم گرفته بودند! این واقعیت به ما نشان می دهد که پیش بینی دگرگونی های عمده، تقریبا غیرممکن است.

معمولا اثر توصیه هایی از نوع «نباید» قوی تر از «باید» ها هستند.مثلا این که به کسی بگوییم که سیگار نکشد، بیشتر از بقیه توصیه‌های مرتبط با سلامتی همچون تغذیه مناسب و و ورزش برایش موثر خواهد بود.

«اثرات مضر سیگار تقریباً معادل اثرات مثبت هر مداخله پزشکی است که از زمان جنگ جهانی دوم تاکنون انجام شده است. (یعنی میزان ضرر جانی ناشی از سیگار به اندازه فایده تمام درمان های پزشکی بوده است) دروین بورچ، محقق ژنتیک در کتاب مصرف دارو، خاطرنشان می‌کند که خلاص شدن از شر سیگار، مزایای بیشتری نسبت به درمان افراد از هر نوع سرطان احتمالی دارد. در همین راستا، اگر بانک‌ها در ایالات متحده به توصیه‌هایی مبنی بر عدم انباشت مواجهه با رویدادهای کم‌احتمال و با تأثیر بالا توجه می‌کردند، امروز ورشکسته نمی‌شدند، اگرچه بازده و سوددهی کمتری می داشتند.

اقتصاددانان رفتاری و روانشناسان، بین اعمال و ترک فعل تمایز قائل می شوند. اگرچه تأثیر آنها از نظر اقتصادی یکسان است – دلاری که از دست نمی‌رود مانند دلاری است که به دست می‌آید! اما متاسفانه مدیران ریسک با آنها یکسان رفتار نمی‌کنند. آنها بر کسب سود، بیشتر از اجتناب از ضرر تاکید دارند.

اما واقعیت این است که بنگاه می تواند با جلوگیری از ضرر و زیان، در زمانی که رقبای خود در حال سقوط هستند، موفق عمل کند و سهم بازار را از آنها برباید.

در بازی شطرنج، استادان بزرگ بر اجتناب از اشتباهات تمرکز می کنند در حالی که تازه کارها سعی می کنند برنده شوند.

مدیران ریسک دوست ندارند سرمایه گذاری نکنند! و آن را معادل از دست رفتن فرصت ها می دانند که نتیجه اش می تواند به زیان های هنگفت بیانجامد. بهتر است این گونه بیاندیشیم: اگر سبد سرمایه گذاری شما در دو سال گذشته دست نخورده باقی می ماند در حالی که سبد سایرین ۴۰ درصد کاهش یافت، کجا ایستاده بودید؟ موقعیتی نا مناسب یا بسیار مناسب؟

متاسفانه بسیاری از توصیه های مثبت، فریب کاری است، قفسه کتابفروشی ها پر از داستان های موفقیت است اما بحث های بسیار کمی در مورد شکست در آنجا می بینید! چنین بی‌اعتنایی به توصیه‌های منفی باعث می‌شود که شرکت‌ها مدیریت ریسک را متمایز از سودآوری، در مقابل آن و طبیعتا در اولویت بعدی بدانند در حالی که مدیریت ریسک باید کاملا همراستا با تحلیل های سودآوری انجام شود.

انحراف استاندارد – که به طور گسترده ای در امور مالی به عنوان معیار ریسک سرمایه گذاری استفاده می شود – ما را به خطا می کشاند.

تحلیل انحراف استاندارد اینگونه است که در دنیای تصادفی رام (میانستان یا جایی که انحرافات از میانگین شدید نیست)، حدود دو سوم تغییرات باید در محدوده انحراف استاندارد -۱ و +۱ قرار گیرند و تغییرات بیش از هفت انحراف استاندارد عملا غیرممکن باشد.

اما ما در زندگی واقعی بسیاری از اتفاقات از ۱۰، ۲۰ یا گاهی اوقات حتی ۳۰ انحراف استاندارد هم فراتر می رود و به همین دلیل تحلیل ریسک آنها بر مبنای این شاخص عملا راهی به جایی نخواهد برد.

در سال ۱۹۶۵، فیزیکدان ریچارد فاینمن در «مشخصات قانون فیزیک» نوشت که دو فرمولی که از لحاظ ریاضی معادل هستند می توانند در ذهن افراد نابرابر بنمایند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که نحوه چارچوب‌بندی ریسک بر درک افراد از آن تأثیر می‌گذارد.

اگر به سرمایه گذاران بگویید که به طور متوسط تنها هر ۳۰ سال یکبار تمام پول خود را از دست می دهید، احتمال سرمایه گذاری آنها بیشتر از زمانی است که به آنها بگویید ۳٫۳ درصد احتمال از دست دادن همان مبلغ در سال را دارند.

در مورد پرواز با هواپیما هم همینطور است. ما از شرکت کنندگان در یک آزمایش پرسیدیم: “شما در تعطیلات در یک کشور خارجی هستید و در نظر دارید با خطوط هوایی ملی پرواز کنید تا از جزیره خاصی که آن را دوست دارید بازدید کنید.آمار ایمنی در آن کشور نشان می دهد که اگر سالی یک بار با این ایرلاین پرواز کنید، به طور متوسط هر ۱۰۰۰ سال یک سانحه برایتان رخ خواهد داد. اما اگر به این سفر نروید، بسیار بعید است که دوباره به این بخش از جهان سفر کنید. آیا از این پرواز استفاده خواهید کرد؟ همه پاسخ دهندگان گفتند که این کار را می کنند.

سپس جمله دوم را تغییر به این شکل تغییر دادیم: «آمار ایمنی نشان می‌دهد که به‌طور میانگین از هر ۱۰۰۰ پرواز این شرکت هواپیمایی، یک پرواز سقوط کرده است» اینجا تنها ۷۰ درصد از نمونه گفتند که پرواز را انجام خواهند داد. در هر دو مورد، احتمال تصادف ۱ در ۱۰۰۰ است اما فرمول دوم به سادگی خطرناک تر به نظر می رسد.

ارائه بهترین سناریو معمولاً اشتهای ریسک را افزایش می دهد. پس بهتر است همیشه به دنبال راه های مختلفی باشید که از طریق آنها می توان ریسک را به طرق مختلف نشان داد تا مطمین شویم مخاطب آن را در چارچوب بندی های ریاضی بررسی نمی کند و از آن شناخت کافی حاصل می نماید.

اغلب مدیران متوجه نیستند که بهینه سازی بیش از حد  شرکت ها را در برابر تغییرات محیطی آسیب پذیرتر می کند. سیستم های بیولوژیکی با تغییرات کنار می آیند گویی مادر طبیعت بهترین مدیر ریسک در همه دوران ها است به خاطر اینکه او عاشق افزونگی (سیستم های موازی و رزرو) است. تکامل بیولوژیک، در بدن ما قطعات یدکی کار گذاشته است، ما دو ریه و دو کلیه داریم تا بتوانیم زنده بمانیم.

اما متاسفانه در شرکت‌ها افزونگی و منابع رزرو به منزله ناکارآمدی های آشکار فهمیده می شود: ظرفیت‌های بیکار، قطعات استفاده نشده و پولی که از آن استفاده نمی شود.

نقطه مقابل راهبرد افزونگی و منابع رزرو، استراتژی های اهرمی است که به ما یاد می دهد که چه گونه از تامین مالی ناشی از بدهی ها برای افزایش بازدهی و درامدزایی استفاده کنیم، این راهبرد در موقعیت های بدون دگرگونی مناسب عمل می کند اما در فضای پر تلاطم، سازمان را شکننده می کنند. یعنی اگر از اهرم بدهی های زیاد استفاده کرده باشیم آنگاه مثلا پیش بینی فروش ما محقق نشود یا هزینه بهره افزایش بیابد، با بحران مواجه می شویم در مقابل اگر صورت های مالی ما نسبت بدهی زیادی را نشان نمی دهد، می توانیم از استحکام کسب و کارمان کمی بیشتر اطمینان داشته باشیم.

تخصص و تمرکزگرایی بیش از حد هم مانع از توسعه و بالندگی شرکت ها می شود. افراط در تمرکز گرایی ریشه در تفکراتی مانند نظریه مزیت نسبی دیوید ریکاردو دارد که توصیه می کند که برای بیشینه سازی بهره وری، خوب است که یک کشور بر در تولید غذا،دیگری  بر لباس و و کشور سوم بر موضوعات دیگر تمرکز و تخصص داشته باشد. استدلال هایی از این دست در نگاه اول بسیار درست به نظر می رسند اما آنها دگرگونی های غیرمنتظره را نادیده می گیرند. اگر قیمت نهاده ها سقوط کند چه خواهد شد؟ در دهه ۱۸۰۰ بسیاری از تمدنها در آریزونا و نیومکزیکو ناپدید شدند زیرا به چند محصول وابسته بودند که نمی‌توانستند تغییرات محیطی را دوام بیاورند.

زمانی که با ریسک سر و کار داریم باید بپذیریم که نمی شود فردی از منافع ریسک منتفع شود بدون آنکه غرامت ناشی جنبه های منفی ریسک را هم بپذیرد. اگر اینگونه نباشد، مدیران جنبه های منفی ریسک ها را نشان نمی دهند و برای بنگاه سطح اشتهای بسیار بالایی را در نظرم می گیرند که آن را شکننده می سازد یا با ریسک پذیری زیاد در موضوعاتی که نتایج آن دیرتر آشکار می شود، بازدهی سریع را بالا نشان می دهند در حالی که نتایج این تصمیماتشان در  آینده بنگاه را با بحران های زیاد مواجه خواهد کرد. به همین دلیل است که می بینیم بسیاری از مدیران ثروتمند می شوند بدون آنکه فایده مناسبی را برای سهام داران یا جامعه ایجاد کرده باشند.

علاوه بر این، ما نباید به کسانی که مؤسسات پرخطری مانند نیروگاه‌های هسته‌ای و بانک‌ها را مدیریت می‌کنند، پاداش بدهیم. این احتمال وجود دارد که آنها برای به حداکثر رساندن سود، دست به کار شوند و اقدامات نسنجیده ای را انجام دهند به همین دلیل است که جامعه بزرگترین وظیفه مدیریت ریسک خود را به ارتش می دهد، در حالی که سربازان پاداش دریافت نمی کنند.

به یاد داشته باشید که بزرگترین خطر در درون ما نهفته است: ما توانایی های خود را دست بالا می گیریم و فهم آنچه ممکن است اشتباه باشد را دست کم می گیریم. گذشتگان غرور را بزرگ‌ترین عیب می‌دانستند و خدایان بی‌رحمانه آن را مجازات می‌کردند. به تعداد قهرمانانی که به خاطر غرورشان با انتقام مهلکی مواجه شدند نگاه کنید: آشیل و آگاممنون برای پرداخت بهای غرورشان مردند. خشایارشا به دلیل خودپسندی خود هنگام حمله به یونان شکست خورد و بسیاری از ژنرال ها در طول تاریخ به دلیل عدم شناخت محدودیت های خود مرده اند. هر شرکتی که پاشنه آشیل خود را به رسمیت نشناسد در اثر همان ضعف شکست خواهد خورد.