اکوسیستم های کسب و کار چگونه ایجاد می شوند
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
برگرفته از مدل گروه مشاوران بوستون در تحلیل اکوسیستم کسب و کار
اگر طراح مدل کسب و کار یک شرکت مانند طراحی یک خانه باشد، طرح ریزی اکوسیستم کسب و کار مانند طرح ریزی یک شهرک مسکونی است. با تعداد بیشتری از ذی نفعان که باید با آنها تعامل کرد و تمهیداتی بسیار پیچیده و با خروجی هایی پیش بینی نشده و بسیار اثر گذار. ما وقتی راجع به یک مدل کسب و کار واحد مثلا یک بنگاه اقتصادی تفکر می کنیم، به خلق ارزش برای تعداد محدودی از ذی نفعان می اندیشیم، اما یک اکوسیستم کسب و کار باید بتواند برای طیف بسیار بزرگ و البته متنوعی از افراد و سازمان ها ارزش خلق نماید آنهم در حدی که بتواند مشارکت آنها را نیز جلب کند و میانشان هم افزائی ایجاد نماید.
این در حالی است که در اکوسیستم ها ما از قدرت تاثیر گذاری بالا پائین – مانند آنچه که در ساختارهای هلدینگی وجود دارد- هم برخوردار نیستیم که این محدودیت هم پیچیدگی ها را چند برابر می کند زیرا دیگر مکانیزم رسمی برای اعمال قدرت بر اعضا وجود ندارد و تمرکز باید بر نفوذ بر آنها و ایجاد انگیزه مشارکت قرار گیرد.
استراتژی اکوسیستم کسب و کار با چالش و مساله های بسیار بیشتری در مقایسه با مدل های حاکمیتی دیگر مواجه است مثلا این سوال که آیا بهتر است که در ابتدا تعداد بیشتری از اعضا به اکوسیستم جذب گردند تا پیشران حضور مشتری بیشتر شود و یا اینکه با ازدیاد مشتریان کشش لازم برای ورود افراد و بنگاه های بیشتر را به اکوسیستم را فراهم کنیم، چالشی که از جنس تعارض بنیادین تقدم مرغ یا تخم مرغ که شیوه پاسخ گوئی به آن تاثیر به سزائی بر موفقیت اکوسیستم دارد.
چالش دیگر آن است که اکوسیستم های کسب و کار معمولا در ابتدا به صورت کامل و دقیق طرح ریزی نمی شوند بلکه بسیاری از گونه های آن به تدریج به وجود می آیند و اگر هم طرح ریزی شده باشند به صورت تدریجی تکامل می یابند و ممکن است ماحصل نهائی آنها با آنچه که طرح ریزی شده است تفاوت زیادی داشته باشد زیرا خاصیت یک اکوسیستم خوب در قابلیت انطباق آن با محیط دگرگون است که وقتی تغییر می کند، اکوسیستم ها هم اشکال متفاوتی می یابند. با این همه چند نکته کلیدی وجود دارد که اگر در طرح ریزی آنها به کار گرفته شود، شانس موفقیت را بسیار بیشتر می کند. باید در نظر داشته باشیم که این تمهیدات به صورت منفرد بازدهی ندارند بلکه ترکیب یکپارچه ای از آنها باید به کار گرفته شود تا اثربخشی هدف گذاری شده برای اکوسیستم کسب و کار فراهم گردد برای بکارگیری موثر این تمعیدات، طراح اکوسیستم در ابتدا باید به چند سوال زیر پاسخ دهد.:
مشکلی که باید با اکوسیستم کسب و کار حل شود کدام است؟ چه کسانی باید جزئی از اکوسیستم باشند؟ مدل حاکمیتی ابتدائی برای مدیریت اکوسیستم کدام است؟ چگونه می توان از ارزش آفرینی اکوسیستم بهره برداری کرد؟ تناقض مورد اشاره مرغ یا تخم مرغ در این اکوسیستم چگونه قابل حل است؟ از تکامل تدریجی، انطباق پذیری و بهبود مستمر اکوسیستم چگونه اطمینان حاصل می گردد؟
چه مشکلی باید با این اکوسیستم حل شود؟ آیا چالش به اندازه کافی بزرگ است؟
قبل از شروع به طراحی اکوسیستم، چالش و مساله ای که این اکوسیستم به دنبال حل آن است باید به روشنی مشخص شود. آیا این مشکل به اندازه کافی بزرگ است که حل آن بتواند ارزش آفرین باشد و انگیزه کافی در افراد و شرکت های مختلف را برای تمرکز بر حل آن ایجاد کند؟ این چالش ها معمولا از جنس بهبود ارزش دریافتی برای مشتریان است، مثلا قیمت خدمات دریافتی را کاهش می دهد، کیفیت آن را بالا می برد، دسترسی مشتری را آسان تر می نماید، کارکرد نامناسب محصولات را بهبود می دهد یا ناتوانی در جلب اعتماد مشتریان را برطرف می سازد.
باید توجه داشت که طرح ریزی اکوسیستم ها می تواند با رویکرد حل چالش های اشاره شده در حوزه محصولات و خدمات فعلی باشد یا تقاضا برای محصولات و خدماتی که اکنون وجود ندارند را فراهم سازد. رویکرد اول اغلب بسیار قابل پیش بینی و تحلیل تر است اما رویکرد دوم معمولا منفعت بیشتری را فراهم می آورد و البته ریسک های زیادتری را هم با خود به همراه دارد. از این رو معمولا طرح ریزی اکوسیستم در ابتدا متمرکز بر بهبود ارزش های پیشنهادی فعلی است و پس از آن با تحلیل مستمر بازار و مشتریان و رقابت و بکارگیری نوآوری، ارزش آفرینی اکوسیستم بر مبنای ارائه محصولات و خدمات جدید بنا نهاده می شود.
طرح ریزی اکوسیستم های کسب و کاری که مشتریان سازمانی دارد (B2B) معمولا به مراتب دشوار تر از گونه های با مشتریان مصرف کننده (B2C) است. زیرا معمولا در ارتباطات (B2C) مشتریان متحمل هزینه های زیاد تراکنش های تجاری می شوند اما ارتباطات B2B معمولا بین سازمان هائی انجام می شوند که سطح بلوغ تعاملی و ارتباطی آنها زیاد است.
آیا یک اکوسیستم، گزینه مناسبی برای غلبه بر چالش تحلیل شده است؟
یکی از دغدغه های بسیار مهم سرمایه گذاران و مدیران در این حوزه است که بدانند آیا طرح ریزی یک اکوسیستم بیشترین فرصت ها را برایشان ایجاد می کند یا راه حل های بهتری هم است. آیا شیوه های حاکمیت سازمانی عمودی مانند هلدینگ ها یا مدیریت افقی بر کسب و کارهای به هم مرتبط ( مدیریت زنجیره تامین ) فرصت های بیشتر و بهتری را فراهم نمی آورد؟ به صورت کلی می توان گفت در میان مدل های مختلف، اکوسیستم کسب و کار منعطف و شکل پذیر ترین شیوه ایجاد تعامل میان کسب و کارهای مختلف پیرامون یک هدف تجاری واحد است و زمانی می تواند مشکل گشا باشد که برای خلق ارزش مشترک به میزان زیادی از تعاملات تجاری میان کسب و کارهای مختلف احتیاج داشته باشیم. باید توجه داشته باشیم که اکوسیستم کسب و کار برای تولید همه انواع محصولات و خدمات مناسب نیست مثلا در جاهائی که اجزا محصول بسیار پیچیده و یا یکدیگر یکپارچگی زیاد دارند، مثلا برای تولید قطعات هواپیما ، شیوه اکوسیستم کسب و کار مناسب نخواهد بود.
چه گونه ای از اکوسیستم کسب و کار می تواند برای ما راهگشا باشد؟
همه اکوسیستم های کسب و کار به یک شکل نیستند، مثلا اکوسیستم های راه حلی، فضائی را ایجاد می کند که چندین کسب و کار و ذی نفعان مختلف بتوانند با یکدیگر محصول یا خدمات مشخصی را تولید و ارائه کنند و برخی دیگر مانند اکوسیستم های تراکنشی، امکان ایجاد تعامل و تراکنش بین خریدار و فروشنده را بر روی یک بستر فنآوری اطلاعات فراهم می آورد و برخی دیگر هم اکوسیستم های آمیخته هستند که امکان دستیابی به هر دو این مقاصد را برای ما به وجود می آورند.
چه شرکت ها و چه افرادی باید اعضای اکوسیستم کسب و کار ما باشند؟
شروع طرح ریزی یک اکوسیستم با ترسیم نقشه ارزش شروع می شود. فعالیتی که ارزش های پیشنهادی اکوسیستم را معین می کند. ارتباط میان آنها را مشخص می سازد و نقش ها و مسئولیت های هر یک از سازمان ها و افراد در این فضا را مدون می کند. این نمودار همچین جریان اطلاعات و کسب درامد را به نمایش می گذارد. با استفاده از این الگو نقش های مختلف در اکوسیستم نیز مشخص می شود که شرکت رهبر یا هماهنگ کننده اکوسیستم هم از جمله آنها است. نقشی که انگیزه های ورود به اکوسیستم را برای اعضا فراهم می سازد، بین فعالیت هایشان هماهنگی ایجاد می کند، استانداردها و قواعد را وضع می کند و در منازعات و اختلافات نقش داور را ایفا می نماید. طبیعتا هماهنگ کننده اکوسیستم باید نفوذ زیادی بر اجزا داشته باشد و از اینکه تمامی اعضا از کسب و کار در اکوسیستم منتفع می گردند اطمینان حاصل کند.
چه سازمانی باید هماهنگ کننده اکوسیستم باشد؟
نقش هماهنگ کننده یا رهبر در بسیاری از اکوسیستم ها از پیش مشخص است مثلا در اکوسیستم های تراکنشی مانند راه حل های تجارت الکترونیک مشترک، آن سازمانی که زیرساخت فنآوری اطلاعات این اکوسیستم کسب و کار را فراهم ساخته است به صورت پیش فرض و طبیعی رهبر اکوسیستم خواهد بود. در گونه های راه حلی هم معمولا آن سازمانی که هسته اصلی محصول یا خدمت را تولید می کند، مثلا تولید کننده کنسول بازی های کامپیوتری نقش هماهنگ کننده را ایفا می کند اما در برخی از گونه ها، این نقش به صورت پیش فرض روشن نیست. مثلا اکوسیستمی را تجسم کنید که در آن بازیگران مختلف پیرامون تولیدات نهاده ها و تجهیزات کشاورزی هوشمند فعالیت می کنند، کدام بنگاه هماهنگ کننده خواهد بود
برای ایفای نقش به عنوان رهبر اکوسیستم ضروریاتی وجود دارد، اول اینکه این نقش باید توسط اعضا پذیرفته باشد و این مستلزم آن است که هماهنگ کننده بتواند میزان قابل توجهی از ارزش پیشنهادی کل را فراهم سازد. این سازمان باید از نشان تجاری قوی برخوردار باشد و بیش از دیگران به مشتریان دسترسی داشته باشد. در حالت بهینه هماهنگ کننده از کمترین سطح وابستگی به دیگر اعضا برخوردار است و در مقابل آنها بیشترین وابستگی را به او دارند و بیشترین تعاملات با او شکل می گیرد.
هماهنگ کننده چگونه در اعضا انگیزه ایجاد می کند؟
پس از طرح ریزی، هماهنگ کننده اکوسیستم با چالش ایجاد انگیزه برای ورود اعضا به آن مواجه می شود. به گونه ای که ریسک ناتوانی در جلب اعضا به همراه ریسک ناتوانی در انطباق بخشی با محیط و ریسک ناتوانی در نوآوری مشترک سه مخاطره بزرگ برای اکوسیستم های کسب و کار برشمرده شده اند. ریسک ناتوانی در نوآوری برای همه کسب و کارها وجود دارد اما از آنجا که در اکوسیستم ها، سازمان های مختلف باید با همکاری یکدیگر نوآوری های لازم را برای انطباق هرروزه با محیط فراهم آورند، این مخاطره بسیار بیشتر است چون ناتوانی یکی از اعضای کلیدی به عنوان حلقه ضعیف زنجیر، بر دیگران نیز اثر می گذارد. نمونه مشارکت نوکیا و سونی اریکسون نمونه جالب و البته تلخی از این مخاطره است. این مشارکت در تولید گوشی های تلفن همراه هوشمند در ابتدا بسیار موفق عمل کرد اما با آنکه نوکیا توانسته بود نوآوری های لازم را در راه حل های مختلف نرم افزاری ایجاد کند اما سونی اریکسون در توسعه سخت افزارهای مرتبط درمانده بود که این ناتوانی موجب شکست این مشارکت دربرابر اکوسیستم ایجاد شده پیرامون اندروید شد. این مثال ها نشان می دهد نقش هماهنگ کننده برای تشویق اعضا به فعالیت موثر مخصوصا سرمایه گذاری بر روی نوآوری بسیار حیاتی است.
یکی از راه های مهم ایجاد انگیزه برای بازیگران اصلی، فراهم آوری دسترسی آنها به مشتریان و اطلاعات است.
مدل حاکمیتی ابتدائی در اکوسیستم کسب و کار چگونه خواهد بود؟
مدل حاکمیتی اولیه بسیار مهم است چون شیوه غیر مستقیم کنترل بر پویائی و پیچیدگی اکوسیستم را فراهم می آورد. استانداردها را ایجاد می کند و روابط رسمی و غیر رسمی آن را شکل می دهد. این مدل باید تعادل مناسبی را بین دو مولفه مهم ایجاد کند، یکی خلق ارزش و دیگری به اشتراک گذاری آن. اولی قواعدی است که بازیگران به کار می برند تا محصولات و خدمات مشترک ایجاد شود و دیگری شیوه ای که هر یک از اعضا از اکوسیستم نفع می برند. از این رو مهم ترین سوال برای طرح ریزی مدل حاکمیتی در اکوسیستم، درجه باز بودن (Openness) است که می تواند سطوح مختلفی داشته باشد. میزان باز بودن اکوسیستم به آزادی عمل مشارکت کنندگان آن در انجام فعالیت های متفاوت و شیوه های تعامل مختلف با مشتریانشان باز می گردد. باید توجه داشت که هرچه درجه باز بودن اکوسیستم بیشتر باشد ریسک ایجاد اختلاف میان مشارکت کنندگان در آن بیشتر می شود مثلا تجربه سونی در به اشتراک گذاری محتوا به شکست نسبی انجامید چون درجه بالای باز بودن آن اگرچه برای ناشران مناسب می نمود اما از پدیدآورندگان آثار حمایت کافی را به همراه نداشت
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمائید
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
این مطالب را هم ملاحظه نمائید: