تحلیل استراتژیک بر مبنای سناریو

حسین نوریان – مشاور مدیریت استراتژیک

شیوه نوین در برنامه ریزی سناریو

وضعیت فضای کسب و کار امروز نسبت به گذشته بسیار متفاوت است. سازمان‌ها با عدم قطعیت‌های فراوانی رو‌به‌رو هستند و به نظر ‌می‌رسد که شیوه‌های سنتی تحلیل و تدوین استراتژی کارایی و اثربخشی گذشته را ندارد و شاید به همین خاطر است که عده‌ای از مدیران، اصولا ضرورت و فایده مدیریت استراتژیک در عصر حاضر را به چالش کشیده‌اند و برخی دیگر نیز از این فراتر رفته اند و از مرگ آن سخن ‌می‌گوید. مقدمه این استنتاج صحیح است اما نتیجه گیری آن نه! استراتژی یک تصمیم جهت‌ساز و تحول آفرین سازمانی است که بر پایه شناخت موثر چالش‌های اثر گذار بنگاه اتخاذ ‌می‌شود. طبیعتا شکل و جنس چالش‌ها نسبت به گذشته تفاوت کرده است و لازم است که شیوه تحلیل و انتخاب آن هم تغییر کند، افق‌های زمانی آن دگرگون شود و پیش‌ران‌های تغییر آن نیز متفاوت گردند و سناریوهایی فراهم گردند اما این به معنی بی نیازی شرکت‌ها از استراتژی یا ناتوانی آن در غلبه بر چالش‌های سازمان نیست. به نظر ‌می‌رسد اکنون جنس استراتژی بیش از پیش معطوف به تحلیل آینده شده است و بر ایجاد مزیت‌های رقابتی که اثرگذاری سازمان‌ها بر محیط شکل پذیر آینده ایجاد ‌می‌کند را تاکید دارند و سوابق پژوهش‌های میدانی نشان ‌می‌دهد آن دسته از سازمان‌ها که در این مهم موفق بوده اند در محیط کنونی توانسته‌اند پاداش این نگرش استراتژیک را دریافت کنند. همین پژوهش‌ها نشان ‌می‌دهد که سرمایه گذاران و مالکین شرکت‌ها نیز این بینش را دریافته‌اند و اکنون نسبت به گذشته در تخصیص منابع استراتژیک بسیار هوشمندانه‌تر و با دیدگاه وسیع عمل ‌می‌کنند همه اینها نشان ‌می‌دهد که دوران برنامه ریزی نه‌تنها به پایان نرسیده است بلکه امروزه فرصت طلایی برای ظهورگونه‌های جدید از تحلیل و مدیریت استراتژی در سازمان‌ها است. اما متاسفانه شیوه‌های سنتی آنقدر در فرهنگ مدیریتی سازمان‌های ما رسوخ کرده است که هنوز هم اغلب شرکت با روش‌های تحلیلی و استراتژی‌های نوین بیگانه اند و با تبعیت محض از الگوهای قدیمی‌و فرسوده ‌می‌کوشند آینده‌ای ممتاز برای سازمان خود خلق کنند که البته این آرزو با چنان ابزارهایی محقق نمی‌شود و آنها در چنبره ناامیدی از تمهیدات مدیریتی گرفتار ‌می‌شوند.
اما امروزه متناسب با همین دگرگونی‌ها، شیوه‌های مدیریت استراتژیک نیز تکامل یافته است. آنها بیشتر به سمت تحلیل آینده با ابزارهایی مانند آنالیز ریسک و برنامه ریزی سناریو رفته اند. در ادامه یکی از این الگوها که برگرفته از رویکرد گروه مشاوران بوستون است تشریح می‌گردد، این فرایند شامل یک چرخه چهار مرحله‌ای است که تحلیل عدم قطعیت‌ها، اولویت‌بندی و تخصیص انعطاف پذیر منابع از جمله ویژگی‌های مهم آن است.

آینده به چه شکل خواهد بود؟ (آینده پژوهی و تحلیل ریسک)

معمولا شرکت‌ها تجسم یکتایی از آینده دارند یعنی آن را تنها یک نقطه و در یک گزینه ‌می‌بینند و البته برخی که روش سنتی را پیش ‌می‌گیرند معمولا آن نقطه را مانند دیگران و رقبا تجسم ‌می‌کنند. اما این نگاه‌های نقطه‌ای و غیر نوآورانه راهگشا نخواهد بود. بحران‌های پرتواتر و بسیار اثرگذار که در محیط کسب و کار اتفاق ‌می‌افتد فرصت‌ها و محدودیت‌های بسیار جدیدی را برای سازمان‌ها ایجاد خواهد کرد و بنگاه‌ها در دوران پر دگرگونی فعلی راه پنج ساله را چه مثبت و چه منفی یک ساله ‌می‌پیمایند پس اولین درس آموخته از استراتژی در دوران حاضر آن است که افق‌های زمانی آن بسیار کوتاه تر شده است و از آنجا که وضعیت آینده با بحران‌های قابل یا غیر قابل پیش بینی بسیار پویا و سیال خواهد بود، بنگاه‌های اقتصادی ناگزیر به تحلیل گزینه‌های متعددی از آینده می‌شوند تا آنها بتوانند فارغ از آنکه بادهای آتی از کدام طرف ‌می‌وزد، رشد و بالندگی خود را تجربه کنند.
کسی به چراغ جادو برای خوانش آینده دسترسی ندارد اما همه از قدرت تصور برخوردارند پس برای تحلیل آینده باید از تمرین‌های سخت شروع کرد از خودمان بپرسیم دنیای سه یا چهار سال آینده که ما در آن فعالیت خواهیم کرد چگونه خواهد بود هدف این است که بسیار فراتر از آنچه که محتمل است برویم و هرچه را که احیانا قابل پیش بینی و تاثیر گذار است در نظر بگیریم و برای عدم قطعیت‌ها ( قوهای سیاه ) که غیر قابل پیش بینی هستند نیز خود را تقویت کنیم. در این حالت بر خلاف الگوهای رایج تحلیل استراتژیک سنتی، سازمان خود را محکوم به تبعیت از محیط نمی‌دانیم بلکه سعی ‌می‌کنیم راهکارهایی را بیابیم که بوسیله آن‌ها بتوانیم محیط کسب و کار و بازار آینده را شکل دهیم. این تمرین ‌می‌تواند به آسانی پاسخ گویی به چند سوال باشد و بیندیشیم که کدام یک از حالت‌ها بیشتر از بقیه ‌می‌تواند شکل آینده را متفاوت سازد به این روش سناریو پردازی ‌می‌گویند.

پیروزی ( برنده شدن ) به چه شکل خواهد بود؟ (سناریوهای داخلی)

حالا دوباره تمرین را انجام ‌می‌دهیم اما به جای آنکه از شرکت کنندگان بپرسیم که آینده چگونه خواهد بود از آنها ‌می‌خواهیم سازمان خود را در آینده تجسم کنند و بیاندیشند که برای غلبه بر چالش‌های تحلیل شده چه مزیت‌هایی لازم است و برای دستیابی به آنها چه فعالیت‌ها و اقداماتی قابل قبول خواهد بود. قابلیت‌هایی که در بازار ازهم گسیخته أینده ‌می‌توانند محرک و نقطه اتکای پیروزی شرکت در غلبه بر رقبا باشند. این قابلیت‌ها چگونه با ابرروندما‌ها وفق پیدا ‌می‌کنند و چگونه ‌می‌توان از تحولات و دگرگونی‌های تکنولوژیک برای به دست آوردنشان استفاده کرد.
صرف نظر از اینکه این تمرینات چگونه سازمان دهی و اجرا ‌می‌شود، هدف از آنها این است که افراد را به فکر کردن درباره تحول و تغییر قابل توجه و نه بهبود و تعریف چند موقعیت استراتژیک که در آنها شرکت برنده است رهنمون سازد. این پیشنهادات باید مرتبط با ارزش پیشنهادی قابل ارایه برای مشتری باشد و استراتژی‌های رشد همچون خرید و ادغام و چابک سازی و مانند آنها را هم پوشش دهد. بنابراین اینجا باید حتاالامکان از تفکرات بلند پروازانه استفاده شود.

کدام سرمایه گذاری‌های استراتژیک جذاب و بادوام تر خواهند بود:

بعد از تجسم و تصورات جسورانه، اکنون نوبت آن است که مدیران و تحلیل گران سازمان لگدی به لاستیک چرخ استراتژی‌هایی که پیش‌بینی کرده اند بزنند تا ببینند که آنچه که در اختیار داریم یا ‌می‌توانیم داشته باشیم کارایی لازم برای خلق آن سناریوها را دارد یا خیر و از بین آنها کدام یک بهترین بازگشت سرمایه‌گذاری را برای سازمان به همراه خواهد داشت. اما وقتی که آینده مملو از عدم قطعیت‌های غیرقابل پیش بینی و ریسک‌های قابل پیش بینی است، باید به دنبال ریسمان‌های مشترکی از منابع باشیم یعنی بیاندیشیم که کدام دسته از سرمایه گذاری‌ها برای طیف گسترده تری از سناریوهای پیش رو فرصت ایجاد خواهد کرد.اینجا بر دسته ای از منابع تاکید ‌می‌شود و دسته ای دیگر از سبد بررسی‌هایمان خارج ‌می‌شوند. این منابع عمدتا بر ایجاد مزیت‌هایی مانند انطباق پذیری، تاب آوری و پادشکنندگی تمرکز کرده اند.
به عنوان مثال یک شرکت حمل و نقل دریایی سه سناریو را برای خود در نظر گرفته است یکی آنکه با بهره گیری از استراتژی‌های رشد در حوزه خرید و ادغام تبدیل به آمازون دریا ( تنوع و گستردگی بسیار زیاد) تبدیل شود، دیگری آنکه با بهره گیری از تکنولوژی‌های جدید پیشرو در حمل نقل به دورترین مکان‌ها به شمار آید و سوم با در اختیار گرفتن فناوری‌های کم کربن به قهرمان سبز در این حوزه تبدیل شود. قراردادن این سه سناریو در زیر میکروسکوپ، نرخ بازگشت سرمایه هرکدام را تحلیل و هویدا ‌می‌کند. استراتژی خرید و ادغام در ابتدا ساده به نظر ‌می‌رسید اما قوانین نظارتی و هزینه بالای خرید، بازدهی را اگر شرایط تغییر نکند، اندک خواهد کرد و اگر تنش‌های تجاری تشدید شود، جذابیت این استراتژی به یکباره نابود خواهد شد. رویکرد مربوط به خدمت رسانی در دورترین فاصله‌ها، جریان‌های درامدی جدید و جذابی را در پی خواهد داشت اما عدم قطعیت‌های مربوط به حوزه قانون و مقررات آن بسیار زیاد است و جذابیت شاخص میزان تغییر رفتار مشتری نیز برای آن ناپایدار است و چندان جذاب پیش بینی ن‌می‌شود. این سناریو وقتی بسیار کارا خواهد بود که عدم قطعیت‌های محیطی موجب کاهش شدید انتخاب‌های مشتریان برای حمل کالا به نقاط دور دست گردد اما به نظر ‌می‌رسد که این بازار هنوز آمادگی ازهم گسیختگی را ندارد. اما استراتژی رهبری سبز ( حمایت از محیط زیست) دربرابر این سناریوها از همه مقاوم تر است و نرخ بازگشت سرمایه گذاری بیشتری دارد. این استراتژی فرصت قیمت گذاری بالا در کوتاه مدت و کاهش شدید هزینه‌ها در میان مدت را برای آن شرکت ایجاد خواهد کرد. از اینرو آن شرکت این سناریو و استراتژی‌های مرتبط با آن را انتخاب ‌می‌کند.

در سناریو ها چقدر تهاجمی‌پیش برویم بدون آنکه انعطاف پذیری را کم کنیم

با داشتن یک راهنمای استراتژیک و اقدامات اولویت بندی شدهَ، اکنون نوبت آن است که برای تخصیص منابع به آنها برنامه ریزی کنیم و به آن متعهد شویم. کاری که با تحلیل‌های انجام شده قبلی اکنون بسیار آسان خواهد بود. اما چالش همیشگی اینجا نیز وجود دارد، آینده قطعی نیست پس مدیران برای تخصیص منابع به توسعه دو سیستم احتیاج خواهند داشت اولی یک داشبورد مدیریتی که دگرگونی‌های اثرگذار بازار را برایشان آشکار کند و تغییراتی که باید در اقدامات برنامه ریزی شده انجام دهند را معلوم نماید و دیگری نظام تخصیص منابع بر اساس سناریو به گونه ای که بتواند از پیگری هر کدام از سناریوهای محتمل با کفایت پشتیبانی کند. این مدل به شرکت‌ها کمک ‌می‌کنند چه منابعی باید به سرعت تخصیص داده شوند، کدام یک از آنها بعد از اولویت اول تخصیص داده ‌می‌شوند و کدام یک در صورتی که سناریویی اتفاق بیفتد به قبلی‌ها ‌می‌پیوندند.

سناریوها یک روند تکرار شونده است

برنامه ریزی استراتژیک و مالی اقدا‌می‌یکباره نیست بلکه فرایندی همیشه تکرار شونده است. تما‌می‌مولفه‌های تکنلوژیک سیاسی، اجتماعی و قانون گذاری ‌می‌توانند یکباره تغییر کنند و بر تما‌می‌سناریوها اثربگذارند پس یک پایش دای‌می‌ما را نسبت به حرکت مداوم در مسیر درست و تنظیم دقیق آن مطمین خواهد کرد و این به سازمان‌ها کمک خواهد کرد همزمان برای افق‌های کوتاه و میان مدت برنامه ریزی کنند. در روش‌های جدید مدیریت استراتژیک پایش و گزارش‌گری‌ها بسیار پرتواتر خواهند بود و پیش ران هر بار تحلیل نه به صورت تقوی‌می‌بلکه بر اساس رصد یک تغییر محیطی محقق ‌می‌گردد.

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است، جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید

 

این مطالب را هم ملاحظه نمایید

فرایند مدیریت استراتژیک

نقشه استراتژی

تخصیص استراتژیک منابع