دگرگونی و بحران‌های اقتصادی و اجتماعی که در دو دهه اخیر به شکل نمایی بیشتر و تاثیرگذارتر شده ، نگرش بنگاه‌های اقتصادی را به مفاهیم و شیوه‌های استراتژی، سازمان‌دهی و مزیت‌های رقابتی تغییر داده است. اگر دیروز مزیت‌هایی مانند رهبری بازار و مقیاس تولید و بهره‌وری عملیاتی عمده تمایزات رقابتی میان شرکت‌ها را موجب ‌می‌شدند امروزه مفاهیم دیگری همچون استحکام سازمانی (Robustness)، تاب آوری (Resilience) و انطباق پذیری (Adaptability) بیشتر مورد توجه قرار گرفته اند چون مزیت‌های گذشته عمدتا مربوط به محیط‌های کسب و کار آرام و کم دگرگون است که دیگر تقریبا به آن شکل و در آن حد در هیچ صنعتی وجود ندارند. مزیت‌های رقابتی جدید ‌می‌کوشند مواجهه سازمان را با محیط بسیار اثربخش تر کنند و فرصت‌های ناشی از تغییرات را به سرعت جذب و تهدیدهای آن را مستمرا دفع نمایند. اما در چند سال اخیر عدم قطعیت‌های محیطی ویژگی دیگری به خود گرفته اند، بسیار بیش از گذشته پیش‌بینی ناپذیر شده‌اند و در مقابل شدت اثر آنها هم مستمرا بیشتر شده است. آنها ماهیت ازهم‌گسیخته ساز (Destructive) به خود گرفته اند و از توان آن برخوردارند که در مدت زمان بسیار کوتاه تما‌می ‌قواعد حاکم بر محیط را تغییر دهند، رهبران بازار از حیث سهم بازار، میزان تولید، قیمت رقابتی و حتا نوآوری را به سرعت سرنگون کنند و شرکت‌های تازه ایجاد شده ای را به جای آنان بنشانند پس شاید اکنون دیگر به شکل جدید و بسیار موثرتری از مزیت‌های رقابتی پایدار نیازمندیم که مفهوم جدید پادشکنندگی از جمله آنها است.

 

دگرگونی مفهوم جدیدی برای صاحبان کسب و کار نیست، همه به خوبی یاد گرفته اند که ذات محیط در تغییر است و آنچه که فرصت‌ها را ایجاد ‌می‌کند هم همین دگرگونی‌ها هستند اما خطاهای زیادی در شناخت عدم قطعیت‌های محیطی و مواجهه با آنها وجود دارد که عملا اثربخشی فرایندهای پشتیبان تصمیم گیری در شرایط دگرگونی مانند تحلیل ریسک استراتژیک و مانند آن را مختل کرده است. باید توجه داشت که برخی از ریسک‌ها با استفاده از داده‌های گذشته قابل تحلیل هستند، سرنخ‌های از آنها در وقایع قبلی موجود است و ‌می‌توان اثرات آنها را تخمین زد، اما برخی دیگر نادرند و احیانا تاکنون اتفاق نیفتاده اند، اثرشان بسیار شدید است و البته تنوع آنها آنقدر زیاد است پس امکان وقوع گونه‌ای از آنها همیشه وجود دارد. این عدم قطعیت‌ها منطقا و مطلقا پیش‌بینی ناپذیر هستند و بکارگیری هر روش تحلیلی مبتنی بر داده‌های گذشته، ما را به دیدگاه روشنی راجع به آنها نمی‌رساند، به این گونه از ریسک‌ها در اصطلاح قوی سیاه گفته ‌می‌شود. برخی ‌می‌پندارند که ‌می‌توان آنها را فراموش کرد یا با شیوه تحلیل ریسک‌های متداول و پیش بینی پذیر، استمرار ارزش آفرینی سازمان را در مواجهه با آنها رقم زد که این دیدگاه خطای شناختی مهمی است زیرا آنچه که عموما سرنوشت موفقیت و شکست شرکت‌ها را ایجاد ‌می‌کند، قوهای سیاهی هستند که پیش‌بینی نمی‌شوندو

تفاوت مزیت‌های رقابتی مرتبط با دگرگونی‌های محیطی

آنگونه که گفته شد، قوهای سیاه غیر قابل پیش بینی هستند، پس به جای صرف وقت در شناسایی آنها، باید به اثراتشان و ایجاد قابلیت‌هایی برای مواجهه موثر با آن اثرات را تحلیل کرد و از این رو مزیت‌هایی همچون انعطاف پذیری، انطباق پذیری، استحکام سازمانی و تاب آوری کسب و کار شکل گرفته اند. البته این قابلیت‌ها با یکدیگر بسیار متفاوتند. چنانکه در شکل زیر مشخص است، استحکام سازمانی یعنی ایجاد قابلیت‌هایی که موجب بشود قوهای سیاه نتوانند اختلالی در سازمان ایجاد نمایند و تاب آوری و انعطاف پذیری این مزیت را ایجاد ‌می‌کنند که سازمان بتواند با تغییر دادن خود، اثرات عدم قطعیت‌های محیطی را خنثی نماید و دوباره به وضعیت ارزش افزایی قبل بازگردد، اما پادشکنندگی مفهوم متفاوت و بسیار فراتری از آنها است آنگونه که قابلیت‌هایی را برای بنگاه ایجاد می‌کند که عدم قطعیت‌های شدید و قوهای سیاه همواره موجب بالندگی بیشتر سازمان گردند

 

 

اگر به ناتوانی سازمان دربرابر مواجهه موثر با عدم قطعیت‌هایی که در اثر تغییرات محیطی ایجاد ‌می‌شوند شکنندگی بگوییم یعنی موقعیتی که استمرار کسب و کار و ارزش آفرینی آن در اثر دگرگونی‌ها مختل ‌می‌شود، پادشکنندگی متضاد آن است یعنی ایجاد قابلیت‌هایی که رشد سازمان را در اثر تلاطمات به همراه دارد. ریشه پادشکنندگی در سیستم‌های پیچیده است محیط‌هایی که از مولفه‌های بسیار زیاد تشکیل شده که بر هم اثرات متقابل دارند، در این وضعیت به روش استقرا گونه و با تحلیل تک تک اجزا نمی‌توان ماهیت کل سیستم را تحلیل کرد چون در این سیستم‌ها روابط خطی نیست و احتمال رخدادهای بسیار متفاوت زیاد است. اما از آنجا که ماهیت تحلیل‌گری در ذهن انسان خطی است، به صورت پیش فرض نمی‌تواند با این ویژگی هماهنگ شود و خطاهای شناختی در تصمیم گیری بسیار رخ ‌می‌نماید. چنانکه بسیاری از رویکردهای مدیریتی که در شرایط محیطی ثابت موجب بهینه سازی استفاده از منابع سازمان ‌می‌شوند، در شرایط دگرگون توان مواجهه موثر با عدم قطعیت‌ها را از سازمان صلب ‌می‌کنند. پس برای ایجاد مفهوم پادشکنندگی باید به بسیاری از باورهای قبلی درباره میزان کارایی و اثربخشی رویکردهای مدیریتی و استراتژی‌های رقابتی به دیده تردید بنگریم. زیرا سازمان به مثابه یک سیستم زنده و پیچیده، در اثر مواجهه با ریسک‌ها و عوامل استرس زا رشد ‌می‌کند اما بسیاری از تمهیدات مدیریتی سنتی متمرکز بر محدود کردن تاثیر این شوک‌ها و عوامل استرس زا هستند.

 

باور متداول در برنامه ریزی ‌می‌پسندد که ما هر آنچه از منابع که ‌می‌شود را بهینه سازی کنیم این منابع ‌می‌توانند فیزیکی مانند میزان موجودی کالا باشند یا نقدینگی و یا احیانا منابع ناملموس دیگر مانند تمرکز مدیریتی یا تخصیص زمان کاری و مهارت‌های کارکنان. اما باید توجه داشت بهینه سازی زیاد تنها در شرایط پایدار منفعت ایجاد ‌می‌کند و اگر دگرگونی‌های پیش بینی نشده برای سازمان اتفاق بیفتد، ارزشمندی این تمهید به سرعت تبدیل به تهدیدی ‌می‌شود که شکنندگی بیشتر بنگاه را در پی خواهد داشت. مانند آنچه که این روزها در صنعت درمان و بیمارستان‌های کشورهای پیشرفته مشاهده می‌کنیم که اگرچه ظرفیت‌های آنها در شرایط نرمال در حد بهینه تنظیم شده بود اما با بوجود آمدن قوی سیاه کرونا به سرعت آن مصادیق بهینه سازی استفاده از منابع به گلوگاه‌های شکنندگی تبدیل شدند.

 

 

گفتیم که سازمان‌های پیچیده در دامنه محیط‌هایی با روابط غیر خطی شکل ‌می‌گیرند، پس آن دسته از قابلیت‌ها که رفتارشان غیر خطی و نمایی است ‌می‌توانند برای بنگاه مزیت‌های ناشکنندگی را ایجاد کنند. مثلا بهینه سازی خط تولید برای کاهش ضایعات تنها اثری خطی بر بازدهی بنگاه دارد و میزان این دو به نسبت یکدیگر تغییر ‌می‌کند پس با ایجاد این قابلیت و وجود محدودیت‌های بهینه سازی عملیات، نمی‌توان انتظار افزایش بازدهی نمایی را داشت، اما ایجاد یک را بطه مستحکم با ذی‌اثری در بیرون از سازمان ‌می‌تواند در صورت بروز عدم قطعیت‌ها، فرصت‌های بسیار متحول کننده را ایجاد کند، درست است که احتمال اینکه در اثر تعامل با یک ذی نفع این اتفاق بیفتد کم است، اما هر تعامل، فرصت تعاملات بعدی را به وجود ‌می‌آورد و اثر شبکه ای را ‌می‌سازد که به سرعت ماهیت نمایی و فزاینده ایجاد ‌می‌کند آنگاه انبوه تعاملات، با احتمال بسیار بالا فرصت‌های بهره گیری از عدم قطعیت‌ها و دگرگونی‌ها را فراهم ‌می‌سازد. ‌می‌توان گفت هرآنچه که اثر شبکه‌ای و افزایش نمایی داشته باشد، مانند توسعه نشان تجاری و ارتباطات متعلق به دنیای پادشکنندگی است پس ایجاد تعادل میان بهینه سازی و افزایش ظرفیت در حوزه‌های مختلف بخشی از ماهیت ناشکنندگی است.

 

 

آنها که در میدان پادشکنندگی گام بر داشته اند ‌می‌دانند که مطلوب ترین وضعیت سرمایه گذاری و خطر پذیری در محیط دگرگون در بهره‌گیری همزمان از دو سر طیف و رها کردن میانگین‌ها است. بهتر است هر بنگاه مخصوصا آنها که به دنبال نوآوری هستند میزان بیشتر منابع خود را در سرمایه گذاری‌های بسیار کم ریسک به کار بندند ( مثلا حدود هفتاد تا هشتاد درصد ) و بقیه را کاملا درمحدوده بسیار پر خطر بکاربندند! این تمهید، ‌می‌تواند در هر حال ماهیت دگرگونی‌های محیطی را به سمت ایجاد فرصت برای سازمان سوق دهد.

 

 

فراهم کردن تنوع در مهارت‌ها، دیدگاه‌ها، خاستگاه‌های فرهنگی و اجتماعی، تفاوت‌های سنی و جنسیتی در سازمان‌ها، موجب ایجاد قابلیت‌های پادشکنندگی در سازمان‌ها ‌می‌شود، این تفاوت‌ها مانند ماهیت جریان الکتریکی، در مقولات مختلف سازمان اختلاف پتانسیل ایجاد ‌می‌کنند که موجب ایجاد جریان مثبت مخصوصا در حوزه نوآوری ‌می‌شود و این قابلیت های متنوع سینرژی و اثر شبکه ای را ایجاد می کنند که به شیوه کاملا نمایی قابلیت‌های سازمان را در شرایط پیش‌بینی نشده بالا می‌برند.