ضرورتهای برنامهریزی موثر استراتژیک کدامند؟
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک
بکارگیری درسآموختههای برنامهریزی استراتژیک
در مقاله قبلی توضیح دادیم که نارساییهای متداولی وجود دارند که کارائی و اثربخشی برنامهریزی استراتژیک را در بسیاری از شرکتها کاهش داده است. اما دراین میان سازمانهایی هم هستند که با بهرهگیری از درس آموختههای مداوم فرایند برنامهریزی ، قواعدی را به کار میبندند که توانسته است سیستم برنامهریزی آنها را بالنده و اثربخش نماید.این قواعد توسط پژوهشگران حوزه مدیریت استراتژیک از جمله گروه مشاوران بوستون دسته بندی و تبیین گردیده که در ادامه به برخی از آنها اشاره خواهیم کرد. البته باید توجه داشت که همه شرکتهای موفق از تمام این قواعد پیروی نمیکنند و رویکرد آنها به این موضوع به فرهنگ ، بلوغ سازمانی ، محیط کسب کار و صنعت و دیگر عواملی از این دست بستگی دارد.
هدفگذاری از بالا به پایین را تبدیل به یک اولویت کنیم
اینکه یک شرکت چقدر در هدفگذاریهای دقیق کمی از بالا به پایین موفق عمل میکند، بسیار بستگی به فرهنگ سازمانی و نظامهای انگیزشی و برانگیزاننده آن دارد. امروزه بیش از هر زمان نیاز است که این فرهنگ قدرت بگیرد و هدفگذاریهای بالا به پایین به عنوان یکی از اولویتهای مدیریت ارشد نهادینه گردد.این رویکرد شکسته (خرد) شدن اهداف به تمامیلایههای سازمانی را تضمین میکند.
یکی از روشهای مناسب برای چنین ابتکاری، روش کارت امتیازی متوازن است که با استفاده از آن اهداف سازمان در چهار منظر مالی و ارزش آفرینی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری به صورت متوازن و موثر بر یکدیگر، تعیین میگردد و پس از ان با شیوه همسوسازی، به اهداف عملیاتی واحدهای سازمانی خرد میگردند. روش دیگر تحلیل موضوعی است اینگونه که واحدهای کسب و کار سازمان به پرسشهایی ساخت یافته راجع به نوع پویایی محیط و رقابت در آن پاسخ میگویند و سپس مشخص میکنند با چه سناریوهایی میتوان بر آن در سالهای بعد غلبه کرد و دستیابی به چه اهدافی نشان دهنده موفقیت دراین سناریوها خواهد بود بر خلاف روش کارت امتیازی متوازن دراین روش هدف، دستیابی به سنجههای کمیشده نیست بلکه انجام ابتکاراتی است که قدم برداشتن در سناریوهای تحلیل شده را تضمین میکند.
از منظر تحلیلگری به موضوع بنگریم
برای شروع، تاکید را از روی هدفگذاری بر مقادیر مشخص و مانند شاخصهای مالی ریز بردارید و سازمان را نسبت به پیش بینی، تحلیل، برنامهریزی و گزارشگری محرکهای ارزش آفرینی مشتاق و حساس کنید. رویکرد به تحلیل محرکها زمینه را برای بحث بر روی فرضیات اصلی به هم مرتبط و متوازن میگذارد که از ماهیت استراتژیک برخوردار هستند. محرکهای ارزش افرینی مالی شامل مواردی همچون رشد بازار، توسعه سهم بازار، آمیخته قیمتگذاری و قیمت پایه مواد اولیه خواهند بود که هر یک نیز متاثر از محرکهای خارجی و داخلی دیگر هستند. برخورداری از چنین رویکرد تحلیلی، زمینه فراهمآوری سناریوهای باکیفیت و انعطاف پذیر موفقیت در سازمان را فراهم میکند و فدرت مواجهای بنگاه با دگرگونیهای محیطی را افزایش میدهد.
در برنامهها کمتر به جزئیات بپردازیم
دامنه برنامهریزی را با حذف جزئیات کم ارزش تر و به کارگیری شاخصهای کم اما معنی دارتر کاهش دهید. توجه بیش از حد به جزئیات انعطاف پذیری دربرابر تغییرات محیطی و توان تصمیمگیری و واکنش سریع را کاهش میدهد در حالی که اجتناب از آن امکان شبیه سازی سناریوها را بهتر فراهم میکند. اکنون سهم قابل توجهی از شرکتهای موفق، خود را به در نظر گرفتن تاثیرات بزرگ اصلی محدود کرده اند آنهایی که میتواند اینده کسب و کار را تغییر دهد و تحلیلی جزیی دیگر شاخصها که از توان تغییر سناریوها برخوردار نیستند را رها کرده اند تا حدی که برخی از آنها تحلیل صدها شاخص را حدود شصت تا هفتاد درصد کاهش دادهاند
کوتاه سازی مدت زمان برنامهریزی استراتژیک
برنامهریزی را دیرتر شروع کنید و زمان کلی آن را کوتاه تر سازید تا تاکید بر انعطاف پذیری و سرعت واکنش بالاتر قرار گیرد. این تمهید، فعالیتهای متضاد و موازی واحدها در برنامهریزی را به حداقل میرساند و از خستگی سازمانی ناشی از برنامهریزی استراتژیک جلوگیری میکند و طبیعتا موجب میشود اطلاعاتی که در تحلیلها استفاده شده اند به روز و رواتر باشند. فرایندی با جزئیات کمتر، قواعد روش و مستحکم تر و استفاده از ابزارهای برنامهریزی قویتر موجب میشود مدت زمان برنامهریزی استراتژیک کوتاهتر گردد این تمهیدات زمان متوسط برنامهریزی استراتژیک را در شرکتهای بزرگ پیش رو جهانی به طور متوسط از حدود ۱۲۰ روز به شصت روز کاهش داده است.
تعادل میان پیش بینی و منفعت طلبی
برنامهریزی استراتژیک اثربخش با خروجیهای واقعی و قابل اتکا، برونداد ایجاد تعادل میان هدفگذاریهای منفعت طلبانه و جسورانه و پیش بینیهای واقعی است. طبیعتا بر خلاف گذشته، جنس استراتژیهای این روزگار بر خلاف گذشته، شکل دهی محیط و تاثیرگذاری بر آن است. طوری که بنگاه بتواند با سناریوهای مختلف قواعد حاکم بر محیط و بازار را تغییر دهد پس تمرکز و اکتفای صرف بر پیش بینیها، محتوم دانستن شان برای سازمان توان رقابتی مضاعفی ایجاد نمیکند پس برای ایجاد حس تغییر و اثرگذاری بر محیط این نیاز وجود دارد که اهداف تاحدی جاه طلبانه و بلندپروازانه و بیش از آنکه پیش بینیها نشان میدهند وضع گردند. اما افراط در این رویکرد هم ممکن است به غیرواقعی و غیرعملی شدن سناریوها بیانجامد پسایجاد توازن و تعادل دراین حوزه یکی از معیارهای کلیدی موفقیت خواهد بود. برای تحقق این ایده مدیریت باید با واحدهای مختلف ایجاد کننده درامد در ساختار زیرمجموعه درباره تعدادی از پیش فرضهای کلیدی که بر همه ابعاد و واحدهای سازمان موثر هستند توافق کند. طبیعتا شدت اثر دگرگونیهای محیطی که میتواند پیشبینیها را عوض کند و فرصتهای تاثیرگذاری را شکل دهد در مقاطع بلند مدت بیشتر است پس معمولا ضمن حفظ تعادل در برنامهریزی های استراتژیک بلند مدت بیشتر به هدفگذاریهای منفعت طلبانه توجه میشود و در برنامههای کوتاه مدت، پیش بینیها لحاظ میگردند.
در برنامهریزی استراتژیک منعطف و انطباق پذیر باشیم:
برای اینکه بتوانیم برای بهرهگیری از فرصتهای ازهم گسیختگی بازار آماده باشیم، باید در فرایند برنامهریزی استراتژیک سازمان بر دو تکنیک تحلیل سناریوها و شبیه سازی استراتژیک تاکید کنیم و آنها را به عنوان جزیی مهم و ثابت در فرایند برنامهریزی استراتژیک سازمان لحاظ نماییم و تحلیل سناریوها را چندین بار در سال تحلیل کنیم.
تعادلها را مدیریت کنیم
برای اعمال تغییر در برنامهها که در اثر سناریوهای مختلف به وجود میآید، شرکت باید تعادلهای مختلفی را مدیریت کنند مثلا همانطور که پیشتر گفته شد توازنی را بین پیش بینیها و اهداف جاه طلبانه برقرار کند ، آنها باید سرعت برنامهریزی و عمق آن را هم بایکدیگر متعادل کنند و بپذیرند که برای دستیابی به سرعت بیشتر، احتمالا میزانی از عمق برنامهریزی قربانی خواهد شد و برایایجاد انعطاف پذیری بهتر، سناریوها را اولویت بندی کنند. باید توجه داشت که سطح دقت هدفگذاری از بالا به پایین قطعا کمتر از تعیین اهداف خرد برای واحدهای سازمانی و تجمیع آنها به عنوان اهداف سطح شرکتی است ( پایین به بالا ) اما اثربخشی تعیین اهداف از بالا به پایین بیشتر است و بیناین دو نیز باید تعادل لازم برقرار گردد.
حاکمیت موثر بر برنامهریزی استراتژیک
برنامهریزی ابزاری است که جهت حرکت کلی شرکت را مشخص میکند و طبیعی است که اختلاف نظرهایی داخل واحدها، میان واحدها و بین واحدها و راس هرم درباره جهت مناسب برای حرکت وجود داشته باشد.این تفاوت در دیدگاهها باید روشن و شفاف شود و البته تمام کارکنان نسبت به نتیجه نهایی به دقت آگاه و باورمند گردند ضمن آنکه مبانی این برنامهریزی هم باید برای آنها روشن شود مثلا اینکه تعادل میان پیش بینیها و اهداف جاه طلبانه چگونه حفظ شده است. برخی از شرکت دو گونه برنامه متفاوتایجاد میکنند یکی برنامه واقع گرایانه تر که بیشتر مبتنی بر پیش بینیها است و بیشتر بر واقعیات محیط خارجی تمرکز دارد و دیگر برنامه داخلی که بر مبنای بهرهگیری از قابلیتهای داخلی برای تاثیر بر محیط و دستیابی به اهداف فرای انتظار تدوین شده است. برنامهریزی باید کاملا با نظام اندازهگیری عملکرد و گزارش دهی سازمان همسو باشد.اینها باید خروجیهای یکسان داشته باشند و دادههای استفاده شده برای آنها نیز مشترک باشد بهرهگیری از فرصتهای فناوری اطلاعات بهاین منظور میتواند بسیار مفید واقع گردد.
محرکهای انگیزشی را بازنگری کنید.
شرکتها معمولا برنامهها را توسعه و سپس در تناسب با میزان دستیابی به آنها پاداش میدهند.این رویکرد چندان مفید نیست زیرا به جای آنکه که محرک تلاش برای عملکرد بیشتر شود، کارکنان را به سمت خلاقیت در دستیابی به راهحلهایی میکند که تنها بر دستیابی به برنامه تاکید دارند. حال آنکه چنانکه گفته شد برنامه باید کف اهداف را مشخص کند نه سقف آنها را. بهترین محرک انگیزشی تحلیل میزان بهبود هر دوره نسبت به دوره قبل است که به آن مقایسه واقعیت با واقعیت گفته میشود.این تمهید فرهنگ تمرکز بر افزایش مداوم شاخصهای کارایی و اثربخشی را دامن خواهد زد رویکرد دومیهم وجود دارد. تدوین یک برنامه پایه که حداقلها را مشخص میکند و برنامهای ممتاز که بر تلاشهای حداکثری تاکید دارد.
هنر برنامهریزی بسیار فراتر از بکارگیری تمهیدات ذکر شده است برنامهریزی باید منجر به تغییر گردد و تغییرات باید بتوانند نیازهای سازمان را براورده کنند و آن را بر چالشهایش فایق سازد و ازاینرو برنامهریزی بیش از آنکه درباره انجام درست کارها باشد به انجام کارهای درست مربوط میشود.
دو مولفه برای تغییر وجود دارد یکی تغییر سخت که مشتمل بر دگرگونی در سیستمها، فرایندها، تکنولوژیها و استانداردهای سازمان است که حتما برای سازمانها ضروری است اما مولفه مهم تر برنامهریزی نرم است که بر ارتباطات، دگرگونی در نگرشها، تغییر سبک رهبری مدیران ارشد و تصمیمگیری درباره تعادلهای ذکر شده تاکید دارد و طبیعتا بهترین نوع برنامهریزی بکارگیری ترکیبیاین دو گونه خواهد بود. جز ضروری در تغییر نرم، دگرگونیهای آهسته و پیوسته در باورهای ذی اثران سازمان است و تغییر سخت نیز بدون آن امکان ندارد چون ذی اثران تنها زمانی با تغییری همراه میشوند که با باورهای ذهنی شان هماهنگ شده باشد و این مهم اگر اتفاق نیفتد شکست در برنامهریزی قطعی خواهد بود.
در تکمیل تغییر نگرشها، فراهم آوری فضای ارتباطات و تبادل دانش ضروری است. تغییرات بر روی هوا اتفاق نمیافتند باید از آنها خوب مراقبت شود و تغییر نرم باید در تمامیلایههای سازمان اتفاق بیفتد تا از همسویی میان فرایندها و اهداف مندرج در برنامهها و عملکرد روزمره کارکنان با آنها اطمینان حاصل گردد.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید
