آیا استراتژی ایجاد اکوسیستم و پلتفرم کسب و کار برای شما مناسب است؟

حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک 

درباره اکوسیستم کسب و کار

امروزه اصطلاح “اکوسیستم کسب و کار” و پلتفرم‌ها کاملا در فرهنگ لغت واژه‌های مدیریتی تثبیت شده‌اند. یک پژوهش جهانی نشان داده است که در گزارش سالانه شرکت‌ها اصطلاح “اکوسیستم” و پلتفرم سیزده برابر بیشتر از پنج سال پیش به کار ‌می‌رود. هر روز به طور ناگهانی ‌می‌بینیم که اکوسیستم‌های تجاری جدید در اطراف ما ظاهر شده اند و ‌می‌شنویم که فلان شرکت مدل کسب و کارش را به شیوه پلتفر‌می ‌تغییر داده است. این واقعیت آنقدر فراگیر شده است که پیش‌بینی ‌می‌شود در چند سال آینده صاحبان کسب و کار یا خودشان پلتفر‌می‌ دارند و اکوسیستمی ‌را شکل داده اند یا ناگزیر در یکی از آنها فعالیت ‌می‌کنند و برای همین است که اکنون بسیاری از مدیران از ترس از دست دادن فرصت‌های این روند آشکار، احساس ‌می‌کنند که باید پلتفرم‌های تجاری خود را ایجاد کنند – یا حداقل بخشی از برخی از اکوسیستم‌های بزرگ در حال ظهور شوند- اما آنها در پیش روی خود چالش‌های زیادی را ‌می‌بینند که دامنه وسیع این مفهوم، تعاریف نامشخص و فقدان توصیه‌های عملی در این‌باره از آن جمله است.

در چه زمان نیاز به ایجاد اکوسیستم و پلتفرم وجود دارد؟

برای درک بهتر موضوع پیشنهاد ‌می‌کنیم که اکوسیستم کسب و کار پلتفر‌می ‌را به عنوان راهی برای حل یک مشکل تجاری یا به مثابه یک شیوه سازماندهی در نظر بگیرید. استراتژی‌ای که به منظور تحقق یک ارزش پیشنهادی خاص اتخاذ و اجرا ‌می‌شود.
اکوسیستم کسب‌وکار یک مدل حکمرانی است که با روش‌های دیگر سازماندهی برای ایجاد یک محصول یا خدمات متفاوت است. این روش با شیوه‌های  دیگر مانند سازماندهی یکپارچه عمودی شرکتی، تشکیل زنجیره‌های تامین سلسله مراتبی، یا یک مدل بازار باز تفاوت دارد.

به عبارت دیگر اینها استراتژی‌های رقیب دربرابر راهبرد ایجاد اکوسیستم و پلتفرم کسب و کار هستند و نکته مهم این است که بدانیم در چه شرایطی کدام یک از این استراتژی‌ها بهتر چالش سازمانی ما را مرتفع ‌می‌کند. ما برای کمک به مدیران در یافتن راه حل خود در جنگل گیج کننده تفکر اکوسیست‌می‌این مقاله را نگاشته ایم که هدف از آن پاسخ به سؤالات زیر است:

• اکوسیستم کسب و کار چیست و چه تفاوتی با سایر مدل‌های حاکمیتی دارد؟
• انواع اصلی اکوسیستم کسب و کار کدامند؟
• در چه زمانی اکوسیستم مدل حکمرانی صحیح و مناسبی خواهد بود؟
• مزایا و معایب سازماندهی در اکوسیستم کسب و کار پلتفر‌می‌چیست؟

اکوسیستم کسب و کار پلتفرمی چیست؟

سردرگمی در مورد اکوسیستم ها با این سوال شروع می شود که آنها چیستند و با سایر اشکال سازمان‌دهی استراتژیک چه تفاوتی دارند؟ خوب است که از تعریفی ساده شروع کنیم: اکوسیستم کسب و کار یا شیوه های الکترونیک آن که به پلتفرم ها مشهور هستند، گروهی پویا از بازیگران اقتصادی عمدتا مستقل را شامل می شوند که هر یک از آنها محصولات یا خدماتی را ایجاد می کنند در چنین مدلی ارزش آفرینی اکوسیستم وابسته به آن خواهد بود که این بازیگران بتوانند با هم راه حل منسجمی را ایجاد کنند که برای هیچ کدامشان به تنهایی مقدور نباشد.
این تعریف نشان می‌دهد که هر اکوسیستم را می‌توان با یک  ارزش خاص (راه‌حل متمایز) یا با یک گروه از بازیگران با نقش‌های متفاوت (مانند تهیه‌کننده، تامین‌کننده، ارکسترایتور) تعریف کرد. این تعریف برخی از مفاهیم پراکنده‌تر اکوسیستم‌ها که وابستگی صرف را توصیف می‌کنند را حذف می‌کند و این استراتژی را از راهبردهای دیگر مجزا می‌سازد.

نمونه‌هایی که در شکل‌شان مشابه اکوسیستم ها هستند، مانند خوشه‌های صنعت جغرافیایی (سیلیکون ولی یا خوشه بیوتکنولوژی بوستون) یا شبکه‌های مشارکت شرکتی (تویوتا و تامین‌کنندگان آن یا گوگل و شبکه گسترده شرکای آن) شیوه هایی هستند که ارتباط روشنی با حل یک چالش تجاری خاص ندارند و برای همین هم در تعریف علمی این راهبرد به عنوان اکوسیستم محسوب نمی شوند!
با این همه هرچه در تعریف اکوسیستم ها دقت کنیم باز هم مواردی مغفول می‌ماند که بیان کننده ویژگی‌های دیگر این راهبرد هستند از این رو بهتر است این تعریف را با بیان مثال‌هایی از نمونه های موفق اکوسیستم کسب و کار روشن کنیم : بازارهایی که تعداد زیادی از تولیدکنندگان محصولات یا خدمات و مشتریان بالقوه را گرد هم می آورند مانند خرده فروشی ها (آمازون، ای‌بی، توبوآ، دیجی‌کالا)، صنعت مهمان نوازی و گردش‌گری (ایربی‌ان‌بی، تریپ‌ادوایز، میز باز)، خدمات حمل و نقل (اوبر،لیفت،دی‌دی، اسنپ، تپ‌سی) و سامان‌دهی نیروی انسانی (آپ‌ورک، کروگستر، فیور)
سیستم های فناوری اطلاعات که اجزا و برنامه های کاربردی را از چندین شرکت توسعه‌دهنده بر روی یک پلت فرم مشترک را یکپارچه می کنند (مانند مایکروسافت، iOS، اندروید وSAP)
پلتفرم هایی که اجزای نرم افزاری یا سخت افزاری تولید شده توسط شرکت‌های مختلف را یکپارچه می‌کنند مانند تولید کنندگان بازی های ویدیویی، کتابخوان‌های الکترونیکی، سیستم‌های خانه هوشمند، راه حل‌های انرژی خورشیدی مسکونی، وسایل نقلیه خودران، چاپ سه بعدی، راه حل های اینترنت اشیا.
سیستم‌هایی که خدمات ارائه دهندگان مختلف را یکپارچه می کند مثلا سیستم‌های کارت اعتباری، پلتفرم‌های مدیریت و درمان بیماری، راه حل‌های کشاورزی هوشمند یا معدن
به رغم تنوع بسیار زیاد در اکوسیستم های کسب و کار و پلتفر‌م‌ها چندین ویژگی مشترک هست که آنها را از سایر مدل‌های حاکمیتی و استراتژی‌های سازمان‌دهی متمایز می کند:

ماژولار بودن:

برخلاف مدل‌های یکپارچه عمودی یا زنجیره‌های تامین سلسله مراتبی، در اکوسیستم‌های تجاری، اجزای پیشنهاد ارزش به‌طور مستقل طراحی می‌شوند و در عین حال به عنوان یک کل یکپارچه عمل می‌کنند. در بسیاری از موارد مشتری می‌تواند از بین این اجزا یا نحوه ترکیب آنها محصول یا خدمت مورد نیاز خود را انتخاب کند. به برنامه های گوشی های هوشمند توجه کنید برخی از آنها از ابتدا در گوشی نصب شده اند اما بیشترشان توسط کاربر انتخاب و از فروشگاه اپلیکیشن‌ها دانلود می شوند.

سفارشی سازی:

برخلاف یک مدل بازار باز، مشارکت‌کنندگان در اکوسیستم ها تمایل دارند تا متناسب با شرایط اکوسیستم محصول و خدمات خود را سفارشی سازی کنند و با دیگر راه حل های موجود در پلتفرم سازگار نمایند. این یعنی مشارکت در اکوسیستم مستلزم برخی سرمایه گذاری های خاص اکوسیستمی برای عضویت و متناسب سازی خود با دیگران است. مثلا توسعه دهندگان بازی های ویدئویی باید بازی های خود را برای یک پلتفرم کنسول خاص متناسب سازی کنند که نیازمند سرمایه گذاری است.

چندجانبه گرایی:

برخلاف مدل‌های بازار باز، اکوسیستم‌ها از مجموعه‌ای از روابط تشکیل می‌شوند که به گروهی از تعاملات دوجانبه تجزیه و فروکاسته نمی‌شوند. این بدان معنی است که یک قرارداد موفق بین A و B (مانند پیمان میان سازنده تلفن همراه و توسعه دهنده برنامه های کاربردی) می تواند با شکست قرارداد بین A و C (سازنده تلفن همراه و ارائه دهنده سرویس مخابراتی) تضعیف شود.

هماهنگی:

برخلاف مدل‌های یکپارچه عمودی یا زنجیره‌های تامین، اکوسیستم‌های کسب‌وکار به طور کامل به صورت سلسله مراتبی کنترل نمی‌شوند، اما مکانیزمی از هماهنگی وجود دارد که شامل شیوه هایی همچون بکارگیری استانداردها، قوانین یا فرآیندها است که بسیار فراتر از مکانیسم های ساده حاکم بر بازارهای باز است. به عنوان مثال در پلتفرم های دیجیتال، دسترسی و تعامل عموماً توسط مجموعه ای از رابط های برنامه نویسی کاربردی (API) تنظیم می شود.

مفهوم اکوسیستم کسب و کار جدید نیست. در واقع نمایشگاه‌های بزرگی که در بسیاری از شهرهای قرون وسطی برگزار می شد و در آن بازرگانان گرد هم می‌آمدند اشکال اولیه اکوسیستم ها بودند. در آنجا هر سال برای یک دوره زمانی معین کالاها را مبادله می‌شدند و هماهنگی و تنظیمات میان بازیگران مختلف صورت می‌گرفت.

مثلا در اوایل قرن چهاردهم در شهر پراتو در ایتالیا اکوسیستم کسب و کاری در صنعت نساجی تشکیل شده بود که از صنعتگران مستقلی که در حوزه های بافندگی،ریسندگی و رنگرزی تخصص داشتند تشکیل می شد. این اکوسیستم توسط بازرگانان قدرتمند پشم ایجاد شده بود و مراکز تجاری آنها، عملکردهای حیاتی اکوسیستم مانند هماهنگی های تولید، کنترل کیفیت و حتی تامین مالی را انجام می دادند.

این مثال‌ها نشان می‌دهند با این که بسیاری از اکوسیستم‌های امروزی توسط دیجیتالی‌سازی تقویت می‌شوند، اما مفهوم اکوسیستم به طور خاص نیازی به مدل کسب‌وکار دیجیتالی ندارد. بسیاری از اکوسیستم های موفق، مانند پلتفرم کارت پرداخت ویزا و شرکت بازرگانی هنگ کنگ با بیش از صد سال قدمت هنوز هستند که شکل‌گیری آنها با بهره‌گیری از فرصت های دیجیتال نبوده است.
پس لزوما وجود ستون فقرات دیجیتال تعریف ما از یک اکوسیستم تجاری نیست ضمن اینکه نمونه‌های زیادی از اکوسیستم‌های فیزیکی مانند وسایل نقلیه الکتریکی، سیستم‌های انرژی خورشیدی و راه‌حل‌های چاپ سه‌بعدی وجود دارد که در آن بازی‌گران به طور مستقیم و نه از طریق یک پلت‌فرم تعامل دارند.

بنابراین مفهوم اکوسیستم های کسب و کار عمومی‌تر از مفهوم پلتفرم های دیجیتال است. اما به این واقعیت هم نباید بی توجهی کنیم که بهره گیری از راه حل های دیجیتال می‌تواند به توسعه عملکرد اکوسیستم‌ها مخصوصا در افزایش مقیاس تراکنشی‌شان کمک کند. این امکانات مزیت‌های رقابتی بسیار ارزشمندی را برای اکوسیستم ها فراهم می کنند و از این‌رو تمایل به بهره‌گیری از آنها بسیار عمومیت یافته است.

انواع اصلی اکوسیستم ها کدامند؟

عملا دو نوع اصلی از اکوسیستم های کسب و کار وجود دارد:
نوع اول اکوسیستم‌های راه‌حلی، که محصول یا خدماتی را با هماهنگی مشارکت‌کنندگان مختلف تولید می‌کنند یا ارائه می‌دهند و نوع دیگر اکوسیستم‌های تراکنشی هستند که مشارکت‌کنندگان را در یک بازار دو طرفه از طریق یک پلتفرم دیجیتال پیوند می‌دهند.

اکوسیستم های راه حلی:

در ابتدایی ترین شکل خود یک اکوسیستم راه حلی از یک شرکت اصلی تشکیل شده است که راه‌حل‌های چندین شرکتی که محصولات و خدماتشان مکمل یکدیگر است را با هم هماهنگ می‌کند. در طول زمان توسعه یک راه حل جدید، تامین کنندگان شرکت اصلی یا مکمل های مهم نیز می توانند بخشی از اکوسیستم باشند زیرا آنها هم مستقل هستند و باید نوآوری‌هایشان با سایر بازیگران هماهنگ شود. اما وقتی که نوآوری اصلی محقق شد و راه‌حل متمایز اکوسیستم شکل گرفت، ممکن است که نقش این تامین کنندگان کمرنگ شود یا آنها در زنجیره تامین سلسله مراتبی محدود شوند. در اکوسیستم های راه حلی، مشتری معمولاً عضو فعالی نیست، اما با انتخاب و ترکیب راه‌حل‌های توسعه یافته توسط شرکت اصلی و مکمل ها، تأثیر زیادی بر خلق و بهبود ارزش پیشنهادی دارد. علاوه بر این، واسطه‌ها (مانند خرده‌فروشان و دیگر کانال های فروش) ممکن است در اکوسیستم مشارکت کنند، زیرا فعالیت‌های آنها هم باید با سایر بازیگران همسو باشد.

اکوسیستم های تراکنشی

اکوسیستم های تراکنشی با پلتفرم مرکزی‌شان مشخص می‌شوند که تولیدکنندگان مستقل محصولات یا خدمات را با مشتریان‌شان پیوند می‌دهد. نمونه های چنین کسب و کارهایی فراوانند.eBay یا دیجی‌کالا را در نظر بگیرید، فروشندگان و خریداران مستقل را به هم پیوند می‌دهد. و اسنپ که رانندگان و مسافران را به هم می‌رساند یا آپ‌ورک و ایران‌تلنت که نیروهای کار را به شرکت‌ها معرفی می کند. اکوسیستم های تراکنشی بازارهای دوطرفه‌ای هستند که از اثرات مستقیم و غیرمستقیم شبکه‌ای سود می‌برند. اثرات مستقیم شبکه زمانی رخ می‌دهد که مشارکت کنندگان با افزایش تعدادشان سایرین را هم به عضویت در بازار ترقیب می کنند. مهمتر از آن، اثرات غیرمستقیم شبکه است که زمانی ظاهر می شود که ارزش اکوسیستم برای شرکت کنندگان در یک طرف بازار با افزایش تعداد شرکت کنندگان در طرف دیگر افزایش بیابد. مثلا تعداد فزاینده‌ای از رانندگان، مشتریان بیشتری را به یک پلتفرم حمل و نقل شهری جذب می کند و وقتی جذابیت بازار به واسطه تعداد مسافر زیاد برای رانندگان بیشتر می‌شود دوباره رانندگان بیشتری جذب می‌شوند و در نتیجه یک حلقه بازخورد مثبت ایجاد می‌گردد.

به این ترتیب و بر خلاف اکوسیستم‌های راه حلی، مشتریان جزء لاینفک اکوسیستم‌های مبادلاتی و تراکنشی هستند. آنها نه تنها یک طرف بازار را شکل می دهند، بلکه داده‌ها و بازخوردهایی را به اکوسیستم ارائه می دهند که موجب بهبود مستمر و افزایش روزافزون مقیاس آن می‌شود. گاهی اوقات، مشتریان حتا در نقش تولیدکننده نیز ظاهر می‌شوند. به عنوان مثال وقتی بینندگان در آپارات ویدیوهای خود را پست می‌کنند یا زمانی که مستاجران در ایربی‌اندبی خانه‌های خود را در اختیار دیگران قرار می‌دهند.
این دو الگوی اکوسیستم نه تنها در شکل ساختاری و انواع اعضا بلکه در هدف، عوامل موفقیت و شیوه خلق ارزش نیز با هم متفاوتند. هدف یک اکوسیستم راه حلی ایجاد یک راه حل منسجم است. شرکت اصلی سازمان دهنده‌ای است که باید فعالیت‌های نوآورانه مکمل‌ها را برانگیزد و هماهنگ کند، بهبود مستمر محصول کلی را تضمین کند و از اشتراک منصفانه ارزش بین اعضای اکوسیستم محافظت کند. ارزش با شناسایی و حذف محدودیت‌ها در کل سیستم ایجاد می‌شود و ایجاد یکپارچگی میان ماژول‌ها به گونه‌ای که بتوانند ارزش منحصر به فردی را ایجاد کنند کلید اصلی موفقیت است.

اکوسیستم‌های راه‌حلی معمولاً منفعت را از راه فروش راه حل خود به عنوان محصول یا خدمات بدست می آورند.
در مقابل، هدف یک اکوسیستم تراکنشی، همسان سازی است: شناسایی بهترین تناسب بین نیازهای خاص مشتری و پیشنهاد ارزش خاص یک تولیدکننده و تسهیل معامله بین ایشان.

پس ایجاد ارزش در یک اکوسیستم تراکنشی در اثر تعداد معاملات موفق و مزایای آنها برای هر دو طرف بازار به دست می آید.مثلا یک پلتفرم حمل و نقل شهری با یافتن نزدیکترین راننده برای مسافران مشخص، ایجاد اعتماد بین آن دو از طریق مدیریت و بیمه گری و انجام تسویه حساب مالی ارزش ایجاد می کند.

علاوه بر ایجاد و تسهیل مکانیسم پیونددهی، نقش ارکسترایتور پلتفرم مدیریت دسترسی به پلتفرم، ایجاد استانداردها و قوانین و تقویت انگیزه در هر دو طرف بازار به منظور رشد اکوسیستم و بهره‌برداری از اثرات شبکه ای آن است. کسب درآمد از ارزش اکوسیستم‌های تراکنشی اغلب بر مبنای دریافت کارمزد تراکنش، هزینه تبلیغات یا هر دو خواهد بود.

هنگامی که به ایجاد یا پیوستن به یک اکوسیستم تجاری فکر می کنید، باید روشن باشید که بهترین راه برای تحقق ارزش پیشنهادی شما کدام نوع است. گاهی اوقات هم اکوسیستم راه حلی و هم تراکنشی قابل استفاده هستند و این روزها ما به شکل فزاینده ای شاهد جابجایی بین مدل های طرح ریزی و به روز شدن شیوه های ترکیبی هستیم. به عنوان مثال، آیفون اپل از یک اکوسیستم راه حلی شروع شد.اپل به عنوان شرکت اصلی راه حل منسجمی را با مشارکت تامین کنندگان قطعات، توسعه دهندگان برنامه ها و ارائه کنندگان سرویس های مخابراتی ایجاد کرده بود و پس از آن نیز هماهنگی های میانشان را بر عهده داشت اما پس از معرفی اپ استور، به پلتفرم تراکنشی و بازاری برای فروش برنامه‌های کاربردی نیز تغییر ماهیت داد. ایربی‌ان‌بی در ابتدا به شیوه یک اکوسیستم تراکنشی تأسیس شد اما اخیراً با دعوت از توسعه‌دهندگان خارجی برای ادغام برنامه‌ها و ارایه خدمات اضافی در پلتفرم به شیوه اکوسیستم های تراکنشی هم نزدیک شده است.به طور مشابه مایکروسافت پس از آنکه لینکدین را خرید، آن پلتفرم به سمت یک مدل اکوسیستم راه حلی حرکت کرده است.

در چه صورت استراتژی اکوسیستم، انتخاب صحیحی برای شما است؟

فرض کنیم یک فرصت تجاری جذاب را شناسایی کرده‌اید و در حال بررسی بهترین مدل حکمرانی برای تحقق آن هستید. شما چندین گزینه برای سازماندهی بهره گیری از آن را دارید:

• مدل یکپارچه عمودی که شما در آن تمام فعالیت های کلیدی را داخل سازمان خود انجام می‌دهید.
• زنجیره تامین سلسله مراتبی که در آن فعالیت‌های مشخصی را به تامین کنندگانی که از آنها خرید می‌کنید یا واسطه‌هایی که به آنها می فروشید برون سپاری می‌کنید.
• یک اکوسیستم تجاری که در آن با سایر بازیگران اقتصادی عمدتا مستقل هماهنگ می‌شوید تا یک پیشنهاد منسجم را فراهم کنید.
• یک مدل بازار باز، که در آن مشتری محصولات مورد نیازش را از تامین کنندگان مستقل و ناهماهنگ در یک بازار باز و رقابتی خریداری می کند.

حالا باید ببینیم که در چه شرایطی یک اکوسیستم کسب‌وکار مدل برتری برای بهره‌گیری از فرصت های تجاری شماست؟ نکته اول این است که ارتباط زیادی میان دگرگونی و پیش‌بینی ناپذیری محیط‌های تجاری و استراتژی‌های بهره‌گیری از فرصت‌های آنها وجود دارد.

تجربه نشان داده است که در فضای دگرگون و غیرقابل پیش‌بینی، استراتژی اکوسیستم کسب و کار بسیار موثر و مناسب است زیرا انطباق و انعطاف پذیری زیادی را ایجاد می کند و در اثر آن قابلیت‌های شکل دهی بازار را برایمان فراهم می‌سازد. یعنی اینکه بتوانیم پارادایم‌ها قواعد و مشخصات یک صنعت را معین یا بازنویسی کنیم.
استراتژی‌های شکل‌دهی شما را ملزم به همکاری با دیگران می‌کند، زیرا شما نمی‌توانید به تنهایی صنعت را شکل دهید و لازم است قبل از آنکه رقبا به فکر بیفتند، ریسک‌ها را با دیگران به اشتراک بگذارید، قابلیت‌های مکمل را همسو و یکپارچه کنید و بازار جدید را به سرعت بسازید.
بهره‌گیری از فرصت ها در چنین محیط هایی به دوعامل سطح ماژولاریتی ارزش پیشنهادی(محصول یا خدمات) و میزان نیاز به هماهنگی میان بازیگران درون اکوسیستم نیز بستگی دارد.
یک راه حل محصول یا خدمات در صورتی ماژولاریتی بالایی دارد که اجزای آن بتوانند به راحتی و باانعطاف پذیری زیاد ترکیب شوند و هزینه یکپارچه سازی شان هم کم باشد.مثلا تولید آیفون از اجزای آن (I/O اصلی، باتری، نمایشگر، دوربین و غیره) شاخص ماژولاریتی کمی دارد. پس باید توسط OEM (در این مورد در یک زنجیره تامین سلسله مراتبی) انجام شود. در حالی که استفاده از آیفون با یکپارچه سازی میان دستگاه، ارائه دهنده گان سرویس های مخابراتی و برنامه های کاربردی بسیار ماژولار است و استراتژی اکوسیستم و ایجاد پلتفرم برای آن مفید خواهد بود.

اما وقتی ماژولاریتی راه حل زیاد باشد و در عین حال نیازی به ایجاد یکپارچگی میان تامین کنندگان مختلف وجود نداشته باشد، مشتری شخصا می تواند نقش یکپارچه کننده را به عهده بگیرد و دیگر نیازی به وجود اورکسترایتور نخواهد بود. پس طبیعتا در چنین فضایی استراتژی بهره‌گیری از بازار آزاد فروش محصولات و خدمات منطقی‌تر است. اما شرایطی هم متصور است که در آن مشتری کاملا از هماهنگی نزدیک‌تر بین مشارکت کنندگان سود می‌برد و ارکسترایتور می‌تواند با ایجاد این هماهنگی و یکپارچه‌سازی ارزش پیشنهادی ممتازی را خلق کند.این خصوصیات فرصت‌های شیرین و بکر برای ایجاد اکوسیستم‌های تجاری و پلتفرم ها هستند.

چنین نیاز به هماهنگی می تواند دلایل مختلفی داشته باشد:

• شناسایی و یکپارچه سازی شرکای مورد نیاز آسان نیست. این عامل مهم ترین فرصتی است که بسیاری از پلتفرم‌ها به عنوان ارزش پیشنهادی خود در نظر گرفته اند.
• نقش ها و مسئولیت های شرکای مختلف به طور کامل مشخص نشده است. مثلا مدیریت موثر بیماری ها نیازمند تعریف و تقسیم مسئولیت های روشنی برای درمان بیمار و به اشتراک‌گذاری داده‌ها بین شرکت‌های بیمه، پزشکان منفرد، بیمارستان‌ها، آزمایشگاه‌ها، داروخانه‌ها و شرکت‌های فناوری اطلاعات است.
• رابط‌های بین محصولات و خدمات به خوبی استاندارد نشده‌اند و یکپارچه سازی آنها دشوار است مانند فناوری‌های رقیب باتری شامل شارژرهای خودروهای الکتریکی.
• مشخصات سیستم کلی یا اجزای جداگانه آن مدام تغییر می کند، مانند بسیاری از سیستم عامل های رایانه های شخصی و تلفن همراه.
• وقتی که برای حفظ ارزش پیشنهادی بعد از تغییر هر کامپوننت، سایر اجزا را نیز باید تغییر داد.

تغییرات در نیاز به هماهنگی و سطح ماژولار بودن نشان دهنده نیاز به دگرگونی در مدل حکمرانی است. تکامل مدل حاکمیت در رایانه های شخصی می تواند سیر تغییر را به ما نشان دهد. شرکت IBM در دهه ۱۹۷۰ توسعه سیستم‌های رایانه شخصی را شروع کرد. در مرحله اول به دلیل ماژولاریتی کم و نیاز زیاد به هماهنگی بین اجزا، آن شرکت یک مدل یکپارچه عمودی را برای تولید این محصولات ترجیح داد. از اینرو IBM تقریباً تمام فعالیت‌ها را در داخل سازمان خود نگه داشت و فرایندهای تحقیق و توسعه خود را تقریباً در همه زمینه های فنی شامل عملکردهای محاسباتی،تحقیق در مورد شیشه‌سرامیک،طراحی الگوریتم های نرم افزاری کارآمد و مانند آن را خود انجام می داد. هنگامی که طراحی اولیه آن محصول انجام گرفت نیاز آن شرکت به هماهنگی کاهش یافت و IBM برون سپاری توسعه و تولید برخی از قطعات (مانند تراشه‌های حافظه، دستگاه‌های ذخیره‌سازی، سیستم عامل و برنامه‌های نرم‌افزاری)را شروع کرد. به بیان دیگر آن شرکت فعالیت ها را در قالب یک زنجیره تامین سلسله مراتبی کرد سازماندهی کرد. با این حال هنوز IBM توافقات انحصاری برای کنترل اجزای سخت افزاری اصلی (مانند ریزپردازنده اینتل) و اجزای نرم افزاری اصلی (مانند Microsoft DOS) را منعقد نکرده بود.

معماری انجام شده توسط IBM به یک شیوه مشترک و استاندارد برای همه رایانه های شخصی (به جز اپل) تبدیل شد. به تدریج ماژولاریتی فزاینده سیستم رایانه شخصی مدل بازار بازی را فعال کرد که در آن تولید کنندگان رایانه‌های شخصی از مدل معماری IBM استفاده می کردند و قطعات را مستقیماً از اینتل، مایکروسافت و سایر تأمین کنندگان می خریدند. مدل بازار باز باعث تولید، تجاری سازی و فراگیری پذیرش رایانه های شخصی در سراسر جهان شد.

با این حال این مدل بازار باز، نوآوری را در این عرصه محدود کرد. مثلا ریزپردازنده‌های قدرتمند اینتل تا زمانی که دیگر بازیگران اجزای سازنده محصولات خود را برای استفاده از ریزپردازنده‌های جدید طراحی مجدد نکرده باشند، مزایای محدودی را برای کاربران فراهم می‌کنند. وجود پتانسیل برای نوآوری در بهبود سیستم ها نیاز به هماهنگی را افزایش داد درحالی که مدل بازار باز فرصت ها و انگیزه ها را برای پیشبرد معماری کلی سیستم رایانه شخصی محدود می کرد. برای پر کردن این شکاف، اینتل آزمایشگاه معماریش (IAL) را ایجاد کرد که با آن قصد داشت پیشرفت معماری را در سیستم رایانه شخصی تحریک کند و نوآوری در محصولات مکمل را تسهیل نماید این استراتژی نهایتا یک اکوسیستم کسب و کار را در این حوزه شکل داد.

مثال سیستم های رایانه شخصی الگوی مشهود در بسیاری از صنایع را نشان می دهد. از یک طرف، استانداردسازی محصول سطح ماژولار بودن را افزایش می‌دهد، زیرا طرح‌های غالب تنوع اجزای بالقوه را کاهش می‌دهند و رابط‌های بین اجزا که به وضوح مشخص‌تر می‌شوند، دیجیتالی شدن‌شان را ساده‌تر می کند، هزینه‌های تراکنش را کاهش می‌دهد و ماژولاریتی را تقویت می‌نمایند.

از سوی دیگر، استانداردسازی فرآیند ترکیب اجزا برای ایجاد راه‌حل کلی نیاز به هماهنگی را کاهش می‌دهد، زیرا در این حالت تنوع کمتری در فعالیت‌ها وجود دارد و تجربه مشترک بیشتری در همسوسازی فعالیت‌ها حاصل می‌شود و تعداد تامین‌کنندگانی که قادر به ارائه قطعات مورد نیاز هستند افزایش می یابد. به این ترتیب بسیاری از صنایع به طور طبیعی به سمت یک مدل بازار باز همگرا می شوند و کنار آن فناوری های دیجیتال هم ممکن است به این رویکرد بیشتر دامن بزنند. با این حال همانطور که در مثال سیستم رایانه شخصی نیز دیدیم، نوآوری ناپیوسته ممکن است نیاز به هماهنگی مجدد را افزایش دهد زیرا اجزای جدید و ترکیبات متفاوتی به وجود می آید که مستلزم ایجاد تغییرات در اجزای دیگر خواهد بود و دوباره نیاز به ارکسترایتوری که این موارد را مدیریت کند مشخص و زیاد می شود.
این بررسی می‌تواند دلیل تمرکز فعلی شرکت ها بر اکوسیستم‌های تجاری را هم توضیح دهد: از یک سو، دیجیتالی شدن راه‌حل‌ها ماژولاریتی شان را تسهیل می‌کند و مدل‌های حاکمیت بازتر را امکان‌پذیر می‌نماید و از سوی دیگر نوآوریهای دایمی در مدل کسب‌وکار نیاز به هماهنگی بین بازیگران را افزایش می‌دهد و اکوسیستم‌های تجاری را ایجاد می‌کند.
بسیاری از پلتفرم‌های دیجیتال با جایگزینی واسطه‌های ناکارآمد و غیرمقیاس‌پذیر با الگوریتم‌های خودکار مبتنی بر داده و دریافت و تحلیل بازخورد اجتماعی، روند فزاینده دلالی در بازارهای آزاد را معکوس کرده‌اند. با این حال پیشرفت‌های بیشتر در فناوری (مانند بلاک چین) می‌تواند این روند واسطه‌گری جدید را مجددا به چالش بکشد.

همانطور که فناوری پشت بسیاری از پلتفرم ها استانداردتر می شود، نیاز به هماهنگی ممکن است دوباره کاهش یابد و به همراه آن اهمیت ارکستراتور هم کمتر شود و بدین صورت برخی از اکوسیستم ها ممکن است به مدل های بازار باز تبدیل شوند. برای واکنش به این تهدیدها بسیاری از پلتفرم ها ارزش های پیشنهادی جدید و بیشتری از واسطه گیری را در سیستم خود ارایه می کنند.
البته مدل حاکمیت مرجح برای بهره برداری از یک فرصت تجاری در محیط کسب و کار معین اغلب مبهم است و یکتا نیست. به گونه ای که در بسیاری از صنایع، شاهد مدل های حاکمیتی رقیب هستیم. به مثال کلاسیک سیستم عامل های رایانه شخصی فکر کنید، که در آن اپل مدل کاملاً یکپارچه ای را دنبال می کند در حالی که مایکروسافت اکوسیستمی از فروشندگان نرم افزار مستقل را برای پلتفرم ویندوز خود ساخته است. به طور مشابه در خودروهای الکتریکی، تسلا در ابتدا از مدل یکپارچه پیروی می کرد حتا زیرساخت تولید باتری و شارژ خود را ساخت و این در همان زمانی بود کهBetter Place با جدا کردن مالکیت خودرو از باتری و ارائه شارژ باتری و اجاره آن به عنوان یک سرویس، تلاش می کرد یک مدل اکوسیستمی متمایز را ایجاد کند.

Better Place شکست خورد، امااحتمالا دلیلش استراتژی توسعه بیش از حد خوش بینانه اش بود نه طراحی مدل کسب و کار اکوسیستمی معیوب. همانطور که استانداردهای محصول و فرآیند برای ساخت و راه اندازی وسایل نقلیه الکتریکی به طور فزاینده ای ایجاد می شود، می توان انتظار داشت که روند معمول به سمت ماژولاریتی بالاتر و نیاز کمتر به هماهنگی پیش برود.

مزایای استراتژی توسعه اکوسیستم و پلتفرم

اکوسیستم های تجاری سه مزیت حیاتی ارائه می دهند: دسترسی به طیف وسیعی از قابلیت ها، توانایی مقیاس پذیری سریع و انطباق و انعطاف پذیری. به‌ویژه در مرحله راه‌اندازی کسب و کار، مدل اکوسیستمی می‌تواند دسترسی سریع به قابلیت‌های خارجی را فراهم کند که فراه آوری آنها در داخل شرکت ممکن است بسیار گران یا زمان‌بر باشد. از بیل جوی که یکی از بنیانگذاران Sun Microsystems است نقل گردیده که “همه افراد باهوش برای شما کار نمی کنند پس بهتر است با آنها مشارکت کنید” با این حال، در حالی که یافتن و به کارگیری افراد باهوش دشوار است، اگر اکوسیستم خود را ایجاد کنید و آنها را به مشارکت دعوت کنید، ممکن است شما را پیدا کنند و منافع مشترکی ایجاد شود. این امر به ویژه در زمانی که سرعت و وسعت نوآوری “باز” مهم باشد، بسیار تعیین کننده خواهد بود.

استیو جابز در ابتدا با باز کردن راه آیفون برای توسعه دهندگان برنامه های شخص ثالث مخالف بود، اما وقتی که اپ استور هشت ماه پس از عرضه آیفون تأسیس شد، اکوسیستم آن با انفجار برنامه‌های نوآورانه جدید شروع به کار می‌کرد.
پس از راه‌اندازی، اکوسیستم‌ها می‌توانند بسیار سریع‌تر از سایر مدل‌های حکمرانی مقیاس شوند. ساختار ماژولار آن‌ها، با رابط‌های کاملاً مشخص، اضافه کردن شرکت‌کنندگان را آسان می‌کند.Airbnb بدون داشتن یک هتل از بیشتر هتل های زنجیره ای بزرگ درامد بیشتری دارد و موفق تر عمل می‌کند. علاوه بر این اثرات مثبت شبکه می تواند رشد انفجاری را برای اکوسیستم های تراکنش که مشکل مرغ یا تخم مرغ شان را حل کرده اند، فراهم کند. همان شرکت تنها ده سال پس از تأسیس به موقعیت غالب خود در بازار دست یافت. مسیری که به سختی می توان آن را در مدل کسب و کار هتل داری سنتی تصور کرد.
در نهایت، بخشی از جذابیت اکوسیستم های تجاری از انطباق و انعطاف پذیری آنها ناشی می‌شود. راه‌اندازی ماژولار آن‌ها، با هسته یا پلتفرم و رابط‌های پایدار – اما اجزای بسیار متغیری که می‌توان به راحتی از سیستم اضافه یا کم کرد – تنوع بالا و ظرفیت بالا را امکان پذیر می کند.

به این ترتیب اکوسیستم‌ها به ویژه زمانی جذاب می شوند که نیازها و سلیقه‌های مصرف‌کنندگان شان ناهمگن یا غیرقابل پیش‌بینی باشد تا انعطاف پذیری بالای آنها، مزیت های جدیدی را برایشان ایجاد کند. یا زمانی که مسیرهای فناوری پویا و نامطمئن هستند استراتژی پلتفرم با افزایش جریان های درامدی ناشی از پیشنهاد ارزش های متنوع می تواند ریسک سرمایه گذاری را کاهش دهد.

معایب استراتژی اکوسیستم و پلتفرم

البته اشکالاتی نیز در مدل اکوسیستم وجود دارد. طبق تعریف اکوسیستم متشکل از بازیگران اقتصادی عمدتاً مستقلی است که موافق همکاری هستند. این مستلزم آن است که کنترل هر مشارکت کننده در این سیستم محدود باشد. حتا ارکسترایتور اکوسیستم هم در مقایسه با مدل زنجیره تامین سلسله مراتبی یا مدل یکپارچه، ابزار کمتر و محدودتری برای اعمال سیاست ها یا کنترل رفتار شرکا دارد. گوگل این را در Open Handset Alliance تجربه کرد، جایی که با چندین رقیب سیستم عامل اندرویدی خود دست و پنجه نرم کرد(سازندگان گوشی سامسونگ و شیائومی)
چالش این است که چگونه می توانیم شرکای خارجی را بدون اعمال قدرت یا کنترل کامل سلسله مراتبی درگیر کار و با هم هماهنگ کنیم. چنین حکمرانی را می توان از طریق معماری درست اکوسیستم و وضع استانداردها و هنجارهای روشنی که به صورت شفاف، مشارکتی و منصفانه تدوین شده اند بسط داد. البته اگر اکوسیستم ماندگار بماند، این قواعد به تدریج تنظیم می شوند و سطح نظم و یکپارچگی درون اکوسیستم افزایش می یابد.
اعمال کنترل باید بسیار حساب شده باشد زیرا مواردی همچون نیاز به نوآوری باز و انطباق و انعطاف‌پذیری با اعمال کنترل زیاد تعارض دارد. پس حاکمیت بر اکوسیستم باید کاملاً متعادل باشد و فضایی برای اکتشافات زیاد و تکامل خود سازمان‌یافته باقی بگذارد.
اکوسیستم باید باشگاهی باشد که دیگران بخواهند به آن بپیوندند پس وظیفه ایجاد کننده بازار در پلتفرم های تراکنشی یا ارکستریتور در اکوسیستم های راه حلی آن است که از توزیع ارزش منصفانه میان مشارکت کنندگان اطمینان حاصل نماید.

دستیابی به این امر می‌تواند به سرمایه‌گذاری‌های هنگفتی در مرحله راه‌اندازی و مقیاس‌پذیری نیاز داشته باشد که تنها پس از استقرار کامل اکوسیستم قابل جبران است. بسیاری از پلتفرم‌های دیجیتال بزرگی که به ارزش‌های مالی بالایی دست یافته‌اند، مانند اوبر و لیفت هنوز هم برای کسب سود تلاش می کنند تا آن را در بهبود اکوسیستم صرف کنند.
هرچه اکوسیستم بازتر باشد، جذب ارزش در آن دشوارتر است. گوگل این واقعیت را به خوبی می داند زیرا اکوسیستم اندروید او بسیار بازتر از iOS رقیبش است.
شرکت‌ها باید راه‌های جدید و غیر متعارفی را برای کسب درآمد در اکوسیستم خود بیابند.روش‌هایی بسیار فراتر از اخذ حق عضویت و دسترسی یا درصد برروی تراکنش ها یا شیوه هایی همچون تبلیغات هدفمند، دریافت هزینه برای دسترسی های پیشرفته یا خدمات تکمیلی، فروش داده‌ها و فروش محصولات و خدمات مکمل.

در جمع بندی این بخش باید بگوییم که موفقیت عظیم چند بازیگر بزرگ نباید ما را در دیدن این واقعیت که اکوسیستم ها هم ممکن است شکست بخورند، کور کند. مطالعه اخیر توسط موسسه BCG هندرسون نشان داد که کمتر از ۱۵ درصد از ۵۷ اکوسیستم مورد بررسی در دراز مدت پایدار بوده اند.بنابراین شانس موفقیت در اکوسیستم‌ها بیشتر از سایر مدل‌های حکمرانی نیست و منافع ایجاد شده هم ممکن است موقتی باشد.

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است. جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره طرح ریزی پلتفرم ها با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید

شیوه مدیریت بر پلتفرم ها