مدیران مرتبا مجبورند در سازمان تغییر ایجاد کنند برخی از این دگرگونی ها چشم گیرند و برخی نیستند. اگر تغییرات به صورت سلسله مراتبی و مطابق زمانبندی خاصی رخ دهد آن را “تحول” می نامیم. فرایند ایجاد تحول دشوار است و اغلب به درستی پیاده نمی شود؛ تحقیقات نشان می دهد که در بیشتر مواقع تنها یک چهارم از اثربخشی تحول مورد انتظار با موفقیت اجرا می شود.
روش استاندارد ایجاد تغییر در سازمان به کار گیری خط مشی مدیریت خطی پروژه است؛ لازم است ابتدا هدف سازمان و قدم های لازم برای طی کردن یک مسیر منطقی تعیین شود و طبیعتا بعد از آن اقدامات برنامه ریزی شده تحولی اجرا گردد. اما در حقیقت تغییرات انواع مختلفی دارند که هرکدام با نیازمندی ها و ریسک های خاص خود همراه است. همین طور انواع مختلفی تحول وجود دارد که هر کدام از تغییرات متفاوتی تشکیل شده اند.
ابراز نظر کلی در مورد این که «چگونه با موفقیت تحول ایجاد کنیم» ریسک نادیده گرفتن استراتژی¬های مختلف ایجاد تغییر را همراه دارد. روش بهتر این است که تحول را به مراحل مختلف تقسیم کنیم و برای موفقیت در هر مرحله برنامه ریزی کنیم.
استعاره ناحیه ممکن ها از دانش زیست شناسی برای توصیف روش های تغییر وام گرفته شده است. “ناحیه ممکن ها” به موقعیت هایی گفته می شود که در طول زمان خواسته یا ناخواسته سازمان ممکن است در آنها قرار گیرد. از این رو هر گونه تغییر در سازمان حرکتی بین موقعیت های مختلف در ناحیه ممکن ها محسوب می شود. در روند ایجاد تغییر سازمانی شاید چشم اندازی از یک قله داشته باشیم و مسیری به سمت آن پایه گذاری کنیم یا در حال پیمودن مسیری سربالایی به سمت مقصدی نامشخص باشیم که هر کدام از آنها به شرحی که در این مقاله به آن اشاره می شود، استراتژی های خاص خودش را خواهد داشت.
در محیط کسب و کارهم مانند اکوسیستم طبیعی، توپوگرافی منطقه و سایر ویژگی های آن, مدام در حال تغییر است و به مرور زمان با تغییر شرایط اقتصادی و رقابتی، قله های جدیدی ظاهر شوند (که شاید بر اثر ظهور تکنولوژی های جدید به وجود آمده اند) یا مسیرهای بهتری نمایان شوند ( که شاید بر اثر اقدامات جدید ایجاد شده اند) که این تغییرات را باید در استراتژی تحولی لحاظ نمود پس با استفاده متدلوژی زیر می توانیم به دنبال استراتژی های مختلفی باشیم که به ایجاد تحولات سازمانی کمک می کنند و اجرای موثر و دستیابی به اهداف آن را تضمین می نمایند. استراتژی متناسب با شرایط را شناسایی کنیم و تاکتیک¬های مورد نیاز جهت موفقیت در هر کدام را بشناسیم.
در این روش آنگونه که در نمودار زیر نیز مشخص است، استراتژی های تغییر بر اساس دو عامل بررسی می گردد: یکی میزان مشخص و واضح بودن نتیجه (هدف سازمان) و دیگری میزان معین بودن روش انجام تغییر. بر اساس این دو مولفه پنج استراتژی متصور است که در ادامه تشریح شده اند.
هرکدام از استراتژی های نامبرده شده در نمودار فوق نمایانگر نوع متفاوتی از سفر در ناحیه ممکن ها است. در شکل زیر هر کدام از راهبردهای تغییر، زمان پیاده سازی و تاکتیک¬های مورد نیاز جهت موفقیتشان شرح داده شده است.
احتمالا بدیهیترین استراتژی تغییر، استراتژی “سفر برنامه ریزی شده” است. این استراتژی بر مبنای شفافیت و مشخص بودن هردو عامل نتیجه و مسیر تعریف شده است. در این استراتژی چشم اندازی از مقصد نشان می دهد که به کجا می خواهیم برسیم و قصد داریم برای دستیابی به آن از یک مسیر برنامه ریزی شده دقیق عبور کنیم.
این رویکرد به نظر ایده آل می آید زیرا قابل پیش بینی است، به راحتی قابل فهم است و به سادگی میتوان آن را برای کارمندان و سرمایه گذاران شرح داد. علاوه بر این، همه ما ترجیح می دهیم در غالب یک برنامه مشخص فکر و عمل کنیم. تحقیقات روانشناسی نشان می دهد که قالب پیش فرض ذهنی ما این است که به دنبال یک هدف و مجموعه ای از فعالیت هایی که منجر به برآورده شدن هدف می شوند بگردیم. حتی اگر یک هدف یا مسیر مشخص وجود نداشته باشد ما این عوامل را مجسم می کنیم تا روند فکری خود را منطقی سازیم.
جذابیت این استراتژی ممکن است موجب شود بخواهیم حتی در شرایط تضمین نشده این استراتژی را پیاده کنیم. ممکن است ما بر این باور باشیم که اگر ابتدا A را انجام دهیم و سپس B سازمان ما به مقصد تعیین شده دست می یابد. اما در عمل در می بینیم مسیر راه پیچیده تر از آن است که تصور می کردیم. در شرایط عدم قطعیت، برنامه ای که با اطمینان طرح ریزی شده است نه تنها نتیجه نمی دهد بلکه موجب ایجاد خسارت هم می شود. تصور کنید یک شرکت بیمه سلامت قصد دارد همه تراکنش های مشتریان خود را دیجیتالی کند. مدیر عامل نقشه راهی شامل برنامه زمانبندی فعالیت ها و نتایج ملموس طرح ریزی می کند اما سیستم جدید به صورت پیش بینی نشده موجب ایجاد سردرگمی میان بخشهای سازمان و تاخیر در کار مشتریان می شود.
تنها در زمانی باید این استراتژی را به کار برد که به صورتی قابل توجیه و با دلایل منطقی اطمینان داشته باشیم که نقشه راه طرح ریزی شده ما را به مقصد مورد نظر می رساند. به عنوان نمونه، در سال ۲۰۱۶ یک شرکت تولید کننده قصد داشت قیمت محصولات خود را از طریق مذاکره با تامین کنندگان کاهش دهد. هدف مشخص بود: کاهش ۲۵۰ میلیون دلار از هزینه ها. برنامه نیز مشخص و قابل اعتماد بود: تهیه فهرست محصولات تولیدی، ارسال درخواست پروپوزال به تامین کنندگان مورد نظر و مذاکره با آن ها جهت کاهش قیمت ها. میزان کاهش هزینه ها به صورت منطقی قابل پیش بینی بود و فرایند تغییر جهت دستیابی به هدف هدایت شد.
چه تاکتیک هایی جهت موفقیت در اجرای استراتژی “سفر برنامه ریزی شده” لازم است؟
ابزارهای کلی در این مورد همان مواردی هستند که در مدیریت تغییر استفاده می شوند:
• توصیف چشم انداز کلی به روش منطقی
• مشخص کردن شاخص های اصلی موفقیت حاصل از دستیابی به چشم انداز
• مشخص کردن فعالیت ها و طرح ریزی گانت چارت
• تقسیم کار به مراحل مختلف و تعیین مسئولیت ها به صورت شفاف
• مدیریت فرایند به صورت متمرکز از یک دفترکار مشخص
در برخی موارد در روش ایجاد تغییر ابهام وجود دارد. استراتژی مناسب جهت ایجاد تغییر در این شرایط را “عبور از رودخانه” می نامیم. نتیجه مشخص است اما نیاز به روشی اکتشافی برای مسیر راه داریم. باید در حالی که یک چشممان به مقصد است شمرده شمرده قدم برداریم. همان طور که دنگ ژیائوپینگ یکی از رهبران انقلاب سرمایه داری چین این روش را توصیف کرده است «باید با حس کردن سنگ ها از رودخانه رد شد».
برای آوردن نمونه ای از به کار گیری این استراتژی در کسب وکار می توان به تحول Starbucks در سال ۲۰۰۸-۲۰۰۹ اشاره کرد. با کاهش فروش و ضعف در عملکرد مالی شرکت، بنیانگذار Starbucks برای برطرف کردن مشکلات دوباره خود را مدیرعامل شرکت معرفی کرد. او از جایگاهی که سازمان باید در آن قرار می گرفت درکی قوی داشت. به نظر او لازم بود ارتباط عاطفی و وفاداری مشتریان که در گذشته وجود داشت دوباره ایجاد می شد تا “هر فروشگاه تبدیل به قلب محله میشد”. در آن شرایط روش ایجاد این تغییر نامشخص بود، آن ها فقط می دانستند که باید راهی پیدا کنند.
تیم مدیر عامل از چندین جهت تلاش های زیادی کردند و مهم ترین کشف آنها تاثیر شبکه های اجتماعی بر فضای کسب و کار بود. در سال ۲۰۰۸ تاثیر شگرف شبکه های اجتماعی هنوز بر بسیاری از سازمان ها پوشیده بود اما Starbucks رویکردی کشف نشده را برگزید. آن ها صفحاتی در فیسبوک و توییتر تشکیل دادند و در آن علاوه بر انتشار پست های متعدد به صورت مستقیم با مشتریانشان در ارتباط بودند و شکایت ها و پیشنهاداتشان را مشاهده می کردند. نتایج قابل قبول بود: Starbucks در مدت کوتاهی اولین شرکتی بود که در فیسبوک ۱ میلیون دنبال کننده داشت و این عدد در سال ۲۰۱۰ به ۲۷ میلیون رسید. در نتیجه فعالیتهای Starbucks، درآمد آن روند صعودی پیدا کرد.
این استراتژی تغییر برای چه موقعیتی مناسب است؟ زمانی که نقشه راه نامشخص است. اگر زمان و منابع کافی در اختیار باشد می توان انتخاب روش مناسب را به نتایج حاصل از آزمون و خطای روش های مختلف واگذار کرد.
ابزارهای سازمانی مورد نیاز برای این استراتژی عبارتند از:
• رهبری با توانایی اندازه گیری موقعیت
• سیستم ارزیابی آزمایشات
• انعطاف پذیری در تخصیص دوباره منابع به سمت ایده هایی که نتایج بهتری داشته اند
• فرهنگی که در آن به آزمایش کردن و یادگیری حاصل از آن بیشتر از محتاط بودن ارزش میگذارد
• یک تیم مطالعه موردی جهت شناسایی و یادگیری از سازمان هایی که راه مشابهی را پیموده اند
تفکر رهبران در این مورد باید پذیرای انجام آزمون و خطا باشد و همین طور بر بهره وری بالا متمرکز باشد. به یک ذهن خلاق نیاز است تا بتواند ابتکارات جدیدی اعمال کند. اما این آزمون و خطا نباید به گونهای باشد که سبب دور شدن از هدف شود. حدس و گمان ها و نتایج حاصل از آن ها باید به درستی و به سمت هدف نهایی مدیریت شود. رهبران باید دائما به این سوالات پاسخ دهند:
• آیا آزمایشات ما در جهت درست پیش می رود یا هنوز در مسیر درست قرار نگرفته ایم؟
• کدام یک از این فعالیتهای ما را به هدف خواهد رساند؟ کدام یک از راه ها بی نتیجه بوده اند و چگونه می توانیم تمرکز خود را بر فعالیت هایی قرار دهیم که نتیجه بخش بوده اند؟
برخلاف عبور از رودخانه که از ابتدا مقصد مشخص است و به دنبال روش مناسب دستیابی به آن می گردیم، در “تپه نوردی” از ابتدا روش مشخص است اما مقصد نه. ما یک مکانیزم خاص را مهندسی می کنیم اما در مورد تغییرات حاصل از روش به کار گرفته شده اطمینان نداریم. مشخص نبودن هدف یا به دلیل ابهام آن است و یا شرایط به نحوی است که باز بودن نتیجه منفعت بیشتری برای سازمان خواهد داشت. به این استراتژی تپه نوردی گفته میشود چون هدف ما یک قله مشخص نیست بلکه بر یک سری قدم های درست که موجب حرکت رو به بالای ما می شود متمرکز شده ایم.
در هنگام تغییر مداوم در تکنولوژی از چنین رویکردی استفاده می شود. برای نمونه شرکت تولید کننده تجهیزات کشاورزی John Deere سرمایه گذاری زیادی بر تکنولوژی اینترنت اشیاء انجام داده است. آنها کار خود را با اضافه کردن سنسور به دستگاه کاشت بذر و دستگاه برداشت که اطلاعات را به برنامه ها ارسال می کند شروع کرده اند. با این کار کشاورزان قادرند ورودی ها، شرایط و خروجی های مزارع خود را تحت نظر قرار دهند. در نتیجه آن ها می توانند با گذشت زمان بهره وری را افزایش دهند و از طرف دیگر موقعیتی ایجاد می شود که در آن John Deere قادر می شود با استفاده از اطلاعات دریافتی خود از مزارع مختلف به آنها مشاوره دهد و با شناخت بهتر نسبت به نیاز مشتریان ماشین آلات تولیدی خود را ارتقا دهد.
در مورد شرکت John Deere اهمیت پیشرفت اینترنت اشیاء واضح است پس هرآنچه که به توسعه اینترنت اشیاء کمک کند مورد مطلوب خواهد بود. در حقیقت نمی توان دقیقا بیان کرد که با توسعه اینترنت اشیاء در شرکت John Deere چه تغییراتی در آن رخ خواهد داد اما این امر در هر حال یک پیشرفت مهم محسوب می شود. در حقیقت در چنین شرایطی تلاش برای رساندن سازمان به یک مقصد دقیق ممکن است موجب ایجاد محدودیت هایی شود که لزومی به وجود آنها نیست. باز گذاشتن نتیجه کار به کسب و کار این امکان را می دهد که از هر موقعیت مناسبی که در مسیر راه ظهور پیدا کند استقبال و از آن بهرهبرداری شود.
تپه نوردی برای یک هدف کلی جهت گیری نمی شود پس نیاز به یک مجموعه ابزار متفاوت نسبت به سفر برنامه ریزی شده و عبور از رودخانه دارد. در اینجا اولویت با مدیریت آزمون و خطاها در جهت ایجاد تغییرات مثبت در سازمان است. تغییراتی که به صورت دقیق تعریف نشده اند.
مهم ترین تفاوت آن است که به جای پرسش “آیا ما در مسیر هستیم؟” پرسش “چه تغییراتی رخ داده است؟” مطرح می شود. به جای ارائه شاخص جهت ارزیابی میزان دستیابی به هدف، از دید بیرون به سازمان می نگریم تا دریابیم از تغییرات به وجود آمده چه نتایجی می توانیم بگیریم. در این استراتژی تغییر، گزارشات پیشرفت پیرامون میزان تطابق فعالیت های انجام شده در مقایسه با برنامه نیست بلکه گزارشات در مورد مشاهدات حاصل از آزمایش ها و ایده های جدید گرفته شده نوشته می شود.
در این استراتژی نه روش مشخصی مد نظر است و نه هدف مشخصی داریم که به فعالیت ها جهت دهد، تنها عامل جهت دهنده حس کنجکاوی است که امید داریم در بلند مدت مفید واقع شود.
در کسب و کار استفاده از چنین شیوه ای رایج و شاید در بسیاری موارد پذیرفته نیست. زیرا همیشه از افراد خواسته می شود که خروجی مشخصی ارائه دهند. البته در تحقیق و توسعه به روش های باز و نامشخص نیز توجه می شود. به عوان مثال Google Labs انجمنی بود که در آن ایده های جدید ارائه و امتحان می شد. در حالی که اکثر ایده ها و آزمایشات انجام شده در Google Labs نتیجه ای در پی نداشت اما در مدت فعالیت آن Gmail و چند محصول دیگر ساخته شد. می توان از رویکرد مشابه در تغییر کسب و کار استفاده کرد. یک شرکت می تواند با هدف کشف زمینه تغییر کلی سازمان در انجام آزمایش های کوچک سرمایه گذاری کند. آزمایش ها می توانند روی روش کار، تکنولوژی ها، قوانین منابع انسانی یا هر جنبه ی دیگری از کسب و کار انجام گیرند. با این هدف که زمینه کلی تغییر در کسب و کار مشخص شود. معمولا استراتژی سرگردانی و جست و جوگری نقش یک استراتژی اولیه را ایفا می کند زیرا در ادامه معمولا روش یا هدف مشخص میشود و تغییر بر اساس آن شکل می گیرد.
در ناحیه ممکن ها به دلیل تغییر در شرایط رقابت، قله ها و دره ها همیشه در حال تغییر هستند. برخی موقعیتها از بین می روند و قله های جدیدی برای صعود ظهور پیدا می کند. حتی در شرایطی که عملکرد سازمان وضعیت خوبی دارد استفاده از استراتژی سرگردانی و جست و جوگری ممکن است موجب کشف موقعیت های جدید شود.
بر خلاف استراتژی های قبلی سرگردانی و جست و جوگری بر اساس یک هدف یا روش مشخص هدایت نمی شود. در عوض سازمان ها بایستی تاکتیک هایی را به کار گیرند که موجب می شود حس کنجکاوی در سطوح مدیریتی نهادینه شود. یک روش برای این کار تشکیل یک صندوق سرمایه گذاری جهت پشتیبانی از جست و جو و کاوش در مدل های جدید کسب و کار است. حتی با بودجه محدود می توان نتایج خوبی گرفت زیرا هدف ایجاد تحول کلی در سازمان نیست بلکه می خواهیم گروه هایی در سازمان تشکیل شوند که به زیر نظر گرفتن بازار مشغول هستند و در صورتی که موقعیت خاصی را کشف کردند به سرعت درباره آن تصمیم گیری می کنند.
سرگردانی و جست و جوگری از قبل برنامه ریزی نشده است اما راه هایی وجود دارد که این کار با تاثیرگذاری بالایی صورت گیرد. در واقع سرگردانی و جست و جوگری باید از طریق دو نوع فعالیت انجام گیرد. یکی فعالیت های محلی که اطمینان حاصل می کند در نزدیکی فرصتهای قابل دسترس کشف شده اند و دیگری فعالیت های رادیکالی که موجب می شود فراتر از قلمرو خود را نیز زیر نظر داشته باشیم. بنابراین در حوزه تغییر سازمانی، آزمایشها باید ترکیبی از حرکات محلی و رادیکال را شامل شود.
استراتژی نوع پنجم تغییر، بر اساس نیاز به دور شدن از موقعیت کنونی طرح ریزی شده است. مانند استراتژی سرگردانی و جست و جوگری این استراتژی نیز از روش مشخصی پیروی نمی کند و تنها جنبه ای که از هدف استراتژی مشخص است نیاز به ایجاد تغییری اساسی و فوری است. به این استراتژی “فرار از باتلاق” گفته می شود و از آن در موقعیت هایی که سازمان تحت فشار قرار گرفته است مانند زمانی که در مراحل اولیه یک تغییر اساسی هستیم و زمان یا منابع محدودی برای مشخص کردن روش و اهداف در اختیار داریم اما مجبور به تغییر هستیم مورد استفاده قرار می گیرد.
یک نمونه برای این شرایط دوره پسرفت Blockbuster بود. با توجه به تغییرات مداومی که در صنعت رخ داده بود Blockbuster در حالی که تنها چند سال قبل بر فراز قله ها قرار داشت به ناگهان خود را در باتلاق یافت. برای Blockbuster مشخص نبود که چگونه می خواهد در برابر موفقیت Netflix عکس العمل نشان دهد. در آن موقعیت این شرکت نمی دانست باید چه هدفی داشته باشد و هیچ روش مشخصی نیز برای برداشتن قدم های قدرتمند نداشت. متاسفانه تنها جنبه مشخص، نیاز به دور شدن از موقعیت کنونی بود. درواقع این نوع استراتژی از ناامیدی نشات می گیرد. منطقی است که باید قدمهای رادیکال برداشته شود، زیرا تنها چیزی که می تواند سازمان را به اندازه کافی از باتلاقی که در آن قرار دارد دور کند همین است.
اساسی ترین ابزارهای سازمانی مورد نیاز برای این استراتژی سرعت عمل (چابکی سازمانی) و هماهنگی برای ایجاد تغییرات بسیار بزرگ است. از آنجا که جهت دهنده تغییر نیاز به فرار از موقعیت کنونی در زمان محدود است، طبیعتا تصیم گیریها باید به صورت مرکزی اتخاذ شوند. زیرا با وجود آنکه ممکن است افراد زیادی ذینفع باشند اما معمولا وقت کافی برای متقاعد کردن همه افراد برای برداشتن یک قدم بزرگ وجود ندارد و از این رو تغییر باید توسط یک گروه هسته ای که شناخت کاملی از وضعیت اضطراری کنونی دارند، مدیریت شود.
تصمیم گیری در این استراتژی تحت تاثیر دو ریسک قرار دارد. ریسک از دست دادن زمان (و فرو رفتن بیشتر در باتلاق) و ریسک انجام تغییر فاجعه بار (از چاله درآمدن و افتادن در چاه). رهبران باید با گردآوری اطلاعات در مورد موقعیت کنونی و همه راه حل های ممکن ریسک خطا را کاهش دهند اما در هر صورت هر دو ریسک پا بر جا هستند و شانس موفقیت را تحت تاثیر قرار می دهند.
ممکن است به نظر برسد که در ایجاد تغییر در کسب و کار با یک مساله بهینه سازی مواجه هستیم. زیرا با داشتن مقصد و روش می خواهیم بدانیم بهترین راه مهندسی مجدد سازمان چیست؟ اما در این رویکرد یک نکته کلیدی در نظر گرفته نشده است و آن هم عامل “تئوری بازی” تغییر کسب و کار است. بدین معنی که مشخص نیست فعالیت سایر شرکتها و سازمانها چه تاثیری بر استراتژی تغییر ما خواهد گذاشت. می دانیم در هنگامی که همه در حال استفاده از یک روش هستند تلاش برای بهینه سازی آن روش می تواند اوضاع را برای همه بدتر کند. مانند وقتی که همه راننده ها برای یک مسیر خاص از برنامه مسیریابی استفاده می کنند و این کار موجب می شود ترافیک شدیدتر شود.
برای درک جنبه های اجتماعی تغییر می توانیم دوباره به نظریه تکامل برگردیم. تصور کنید سازمانها در ناحیه ممکنها در حال حرکت هستند و به دنبال نقاطی هستند که موجب پیشرفت آنها می شود. اگر مناطق مناسب زیادی در ناحیه ممکنها وجود داشته باشد پس منطقی است که بدون توجه به فعالیت سایرین بر رسیدن به مقصد با بیشترین سرعت ممکن تمرکز کنیم. تلاشهای John Deere برای به کار گیری اینترنت اشیاء مثالی از این شرایط است. در این شرایط تکنولوژی در مراحل اولیه خود قرار دارد و موقعیتهای زیادی در حال ظهور هستند. در نتیجه سازمان به جای تدوین استراتژی تغییر متناسب با عملکرد سایر بازیکنان، باید بر آزمایش و پیاده سازی تکنولوژی متمرکز شود.
از طرف دیگر با گذشت زمان در برخی قسمت های ناحیه ممکن تجمع صورت می گیرد و سازمانها با این سوال مواجه می شوند که با سایرین همکاری کنند و از تواناییهای آنها برای اجرای استراتژی تغییر بهره ببرند یا رقابت کنند و استراتژی تغییر خود را به گونهای تدوین نمایند که آنها را شکست دهند. در طبیعت این تصمیم به پتانسیل بهره برداری از آن موقعیت بستگی دارد. اگر سازمان بتواند از یک موقعیت خاص مقدار زیادی ارزش برای حال و آینده تولید کند باید استراتژی تغییر خود را به گونه ای تدوین کند که سایرین را از موقعیت دور و خود در آنجا مستقر شود. اما در موقعیت های دیگر ممکن است همکاری کردن به نفع سازمان باشد. همکاری معمولا در شرایطی رخ می دهد که ارزش یافت شده به سختی قابل استخراج و بهره برداری باشد. در این شرایط استراتژی تغییر هرکدام از بازیکنان باید به گونه ای تدوین گردد که بیشترین سود را از همکاری ببرند. این تصمیم تا حد زیادی به نحوه تغییر سایر بازیکنان و نحوه تفکر آنها بستگی دارد.
یک تغییر می تواند نسبتا ساده باشد و برای ایجاد آن تنها از یکی از پنج استراتژی گفته شده استفاده کرد یا پیچیده باشد به گونه ای که برای اعمال آن لازم است از ترکیبی از استراتژی ها به صورت موازی یا ترتیبی استفاده کرد. همان طور که در ابتدا اشاره شد یک تحول سازمانی از چندین مرحله تغییر تشکیل شده است. ممکن است یک شرکت با استراتژی فرار از باتلاق شروع کند و پس از برداشتن چند قدم بزرگ برای دور شدن از فاجعه، از استراتژی سفر برنامهریزی شده برای کاهش هزینههای خود استفاده کند و بعد از آن برای بهبود وضعیت مدل کسب و کار مرکزی و انجام آزمایش های مداوم بلند مدت استراتژی عبور از رودخانه را به کار گیرد.
خصوصا در موارد استفاده از استراتژی تپه نوردی ترکیب چند استراتژی اهمیت زیادی دارد. زیرا در صورتی که استراتژی تپه نوردی به تنهایی به کار گرفته شود و تنها قدمهای رو به بالا برداشته شود ممکن است در ارتفاعات محلی قرار گیریم و قله های بالاتر را از دست بدهیم. برخی اوقات لازم است برای یافتن قله های بلندتر چند قدم به سمت پایین حرکت کرد. پس با ترکیب استراتژی سرگردانی و جست و جوگری با تپه نوردی ممکن است نتایج بهتری حاصل شود. در مطالعات بهینه سازی سیستمهای پیچیده به این کار “شبیه سازی آنیلینگ” گفته می شود که در آن آزمایشاتی رندم انجام می شود تا مطمئن شویم پاسخ نه تنها نسبت به وضعیت فعلی بلکه نسبت به کل بهتر است.
تدوین ترتیب درست اجرای استراتژیهای تغییر با عارضه یابی شروع می شود.
۱٫ برای دور شدن از وضعیت فعلی چه اضطراری وجود دارد؟
۲٫ مقصد چقدر مشخص است؟
۳٫ روش رسیدن به آن چقدر مشخص است؟
۴٫ آیا لازم است برای رسیدن به مقصد به تنهایی قدم برداریم، همکاری کنیم یا به رقابت بپردازیم؟
۵٫ مراحل تغییر سازمانی ما چیست؟
۶٫ استراتژی مناسب هر مرحله چیست و چه تاک تیکهایی لازم است؟
۷٫ آیا ما از توانایی لازم برخورداریم؟ اگر نه چگونه میخواهیم تواناییهای لازم را به دست آوریم؟
هنگامی که صحبت از تحول میشود مدیران اغلب به دنبال ساده سازی آن هستند. اما تغییر یک سیستم پیچیده همزمان با ادامه فعالیت آن، هرگز کار سادهای نیست. بهترین رویکرد آن است که پیچیدگی، ریسکها و اطلاعات مورد نیاز، شناسایی و در نظر گرفته شود و برای هر مرحله از تغییر استراتژی متناسب با آن اتخاذ شود.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمائید