استراتژی توسعه پلتفرم ها و شیوه تحلیل استراتژیک پلتفرم

بخش دوم: چگونه پلتفرم و اکوسیستم خود را توسعه دهیم، چگونه از پلتفرم دربرابر رقبا محافظت کنیم

حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک طرح ریزی و توسعه پلتفرم های تجاری

بحش اول این مطلب را اینجا بخوانید: استراتژی توسعه پلتفرم ها

چگونه می توانیم پلتفرم خود را بسازیم؟

اگر ایجاد یک کسب‌وکار سنتی مانند ساخت یک خانه تک‌خانواده‌ای باشد، ایجاد یک پلتفرم شبیه به ساختن ساختمانی با کاربری مختلط و مختلف است. با تمام پیچیدگی‌ها، هماهنگی‌ها، تعاملات و ریسک هایی که ماهیت این مدل کسب و کار دارا است.

تحقیقات ما شش عامل کلیدی موفقیت را نشان می دهد که باید در تحلیل استراتژیک پلتفرم و  طراحی اکوسیستم و پلتفرم به درستی به آنها بپردازید تا شانس خود را برای قرار گرفتن در میان ۱۵ درصد اکوسیستم هایی که در دراز مدت زنده می مانند، افزایش دهید.

اطمینان حاصل کنید که مشارکت کنندگان مهم به پلتفرم می پیوندند

شما نمی توانید آنها را مجبور کنید که به اکوسیستم شما بپیوندند در عوض باید با ارائه مجموعه ای قانع کننده از مزایا و مشوق ها، آنها را متقاعد کنید که در آن عضو شوند.
دستیابی به چنین هدف مهمی به برخورداری از پیشنهادات ارزش جذاب و واضح برای ارایه به مشارکت کنندگان هم نیاز دارد. Better Place که راه‌حل اکوسیستمی نوآورانه‌ای را برای اجاره باتری و جایگزینی وسایل نقلیه الکتریکی راه‌اندازی کرد، این درس را به سختی آموخت. آن شرکت پس از ۶ سال و ۹۰۰ میلیون دلار بودجه تعطیل شد زیرا نتوانست خودروسازان پیشرو را متقاعد کند که به آن بپیوندند.

با تحلیل استراتژیک پلتفرم،مدل حاکمیتی مناسبی را استقرار دهید

تحلیل استراتژیک پلتفرم که ما بر ۱۱۰ اکوسیسم و پلتفرم شکست خورده انجام دادیم، نشان داد که ضعف در حاکمیت بر اکوسیستم شایع ترین علت شکست است که بیش از یک سوم موارد شکست را تشکیل می دهد. مدل حاکمیتی که پیرو انجام تحلیل استراتژیک پلتفرم به دست می آید باید با ایجاد تعادل مناسب بین عناصر باز (که شرکا را جذب می کند، رشد را تحریک می کند و نوآوری را امکان پذیر می کند) و عناصر بسته (که کیفیت و همسویی ثابت را تضمین می کند) سطح مناسبی از باز بودن را ایجاد کند.

ناشران از پیوستن به پلتفرم کتابخوان الکترونیکی سونی امتناع کردند زیرا معتقد بودند که باز بودن زیاد آن پلتفرم به اندازه کافی از حق مولفین و مصنفین آنها محافظت نمی کند. در عوض آن ناشران پلتفرم Kindle آمازون و ماهیت بسیار بسته آن را انتخاب کردند که محتوا را فقط از آمازون بارگیری می کرد و کاربران را از انتقال کتاب به دستگاه ها، چاپگرها و خوانندگان دیگر منع می کرد. از سوی دیگر، حاکمیت بیش از حد بسته ممکن است رشد اکوسیستم را خفه کند، همانطور که بلک بری در رقابت خود با آیفون تجربه کرد و بسته بودن بیش از حدش در توسعه برنامه های کاربردی موجب بی میلی توسعه دهندگان به عضویت در آن اکوسیستم گردید.

در تحلیل استراتژیک پلتفرم، قبل از دامنه بر مقیاس تمرکز کنید

در رویکرد سنتی به توسعه یک محصول یا خدمت جدید، آن راه حل تا حد توان به شکل کامل توسعه می‌یابد سپس در یک بازار محدود آزمایش می‌شود و آنگاه در مقیاس کامل عرضه می‌گردد. اکوسیستم های تجاری موفق مسیر متفاوتی را دنبال می کنند. آنها با یک پیشنهاد ارزش واضح و با دامنه محدود شروع می کنند و قبل از گسترش دامنه آن پیشنهاد ارزش بر افزایش مقیاسش تمرکز می نمایند.
لینکدین به عنوان یک شبکه اجتماعی با هدف ایجاد ارتباط حرفه ای بین متخصصین از طریق پروفایل های ساده تخصصی شروع به کار کرد و تا زمانی که شبکه گسترده‌ای از کاربران فعال را ایجاد نکرده بود، امکاناتی مانند استخدام آنلاین، ویژگی‌های پیام‌رسانی پیشرفته و ابزار انتشار مقاله و مطالب را به مجموعه خدمات خود اضافه نکرد. در مقابل جنرال الکتریک در معرفی Predix به عنوان یک پلتفرم پیشرو اینترنت اشیا با چالش بسیار مواجه شد به این دلیل که در ابتدا بر افزایش مقیاس تمرکز نداشت و سعی می کرد همه چیز برای همه باشد.

در تحلیل استراتژیک پلتفرم، معمای مرغ یا تخم مرغ را حل کنید

یکی از بزرگترین معماهایی که شرکت‌ها هنگام راه‌اندازی اکوسیستم‌ها با آن مواجه می‌شوند، مشکل مرغ یا تخم مرغ در تأمین مشارکت کافی مشتریان و مشارکت‌کنندگان است. کلید حل این معما شناسایی و یارانه دادن به هر سمتی از بازار است که باید برای دستیابی به حجم بحرانی توسعه بیابد.
چندین پلتفرم رزرو رستوران شکست خورده اند زیرا سعی کردند که با دریافت هزینه کم یا بدون هزینه رستوران ها را جذب کنند و در عوض هزینه خدمات را از مشتریان دریافت کنند. مشتریان رستوران ها طبیعتا از این تصمیم استقبال نکردند و وقتی پلتفرم های رزرو نتوانستند صندلی‌های رستوران ها را پر کنند، آنها هم برای عضویت در پلتفرم رقبتی نشان ندادند.
اما پلتفرم OpenTable با جذب توده بزرگی از مشتریان بدون هیچ هزینه‌ای و دریافت درصد از رستورانها برای پر کردن صندلی‌ها، موفق شد به مقیاس اقتصادی مناسب برسد.

با تحلیل استراتژیک پلتفرم، سه بال پرواز بسازید

راز مهم در طراحی بسیاری از پلتفرم ها و  اکوسیستم های تجاری موفق،  برخورداری از سه بال پرواز است که یکدیگر را تقویت می کنند. بال پرواز رشد مبتنی بر اثرات غیرمستقیم شبکه است و با افزایش تعداد مشتریان، ارزش اکوسیستم را برای سازمان‌دهندگان و مشارکت‌کنندگان تقویت می‌کند

اما بال پرواز داده مبتنی بر اثرات یادگیری است و رشد تعداد کاربران را تحریک می کند تا داده های بیشتر و غنی تری تولید کند که به نوبه خود برای بهبود ارزش پیشنهادی و جذب کاربران بیشتر استفاده می شود.
بال پرواز هزینه بر اساس صرفه جویی در مقیاس است و از رشد اکوسیستم برای توزیع هزینه های ثابت و کاهش هزینه های واحد برای ایجاد رشد بیشتر استفاده می کند. هر سه بال پرواز به عنوان مزیت های رقابتی یک اکوسیستم و پلتفرم ضروری هستند و باید در تحلیل استراتژیک پلتفرم به خوبی به پرسش های مرتبط با آنها پاسخ داده شود.

 

از پذیرش اجتماعی اطمینان بیابید

اخیرا تعدادی از بازیگران موفق پلتفرم ها با واکنش شدید مصرف کنندگان، شرکا، رقبا و رگولاتور ها مواجه شده اند. به منظور ایجاد سرمایه اجتماعی و تضمین مشروعیت اجتماعی، ارکستراتورها باید یک مدل حاکمیتی سازگار و منصفانه ایجاد کنند. سازگاری به این معناست که مکانیسم‌های حکمرانی شفاف و قابل فهم، جامع باشند، میان اجزایشان تناقض وجود نداشته باشد و در طول زمان پایدار بمانند.انصاف به این معنی است که حاکمیت با قوانین و هنجارهای محلی مطابقت داشته باشد، از تبعیض ها (مثلاً در الگوریتم‌های داده و دسترسی) اجتناب می‌کند و باعث ایجاد اعتماد در میان شرکت‌کنندگان شود. یک اکوسیستم تنها زمانی می تواند در درازمدت پیشرفت کند که ارزش ملموس ایجاد کند و آن را به شیوه ای عادلانه بین شرکت کنندگان خود توزیع کند.

چگونه بر رقبای پلتفرم پیروز شویم

رقابت در فضای پلتفرم ها از سه نظر با رقابت در محیط معمولی و سنتی بازار متفاوت است:

اول اینکه، مرزها در فضای اکوسیستم‌ها و پلتفرم ها مبهم‌تر هستند. اینجا مرزهای بازار سیال می شوند زیرا پلتفرم های در حال گسترش به دنبال نیازهای مشتری هستند. خودروسازان خود را در حال رقابت با بازیگران فناوری برای راه‌حل‌های حمل و نقل می‌بینند و بانک‌ها خود را در رقابت با خرده‌فروشان تجارت الکترونیک برای خدمات پرداخت می‌یابند.

با تغییر زمینه رقابت از محصولات و شرکت ها به بافت وسیع تر اکوسیستم و پلتفرم، مرزهای شرکتی کمتر اهمیت می بایند. همانطور که استفان الوپ، مدیرعامل شرکت نوکیا در سخنرانی سال ۲۰۱۱ به درستی اظهار داشت: «رقبای ما سهم بازار ما را با تجهیزاتی که تولید می کنند تصاحب نمی‌کنند. آنها سهم بازار ما را با بهره گیری از مزایای اکوسیستم کامل می گیرند.

دوم، اکوسیستم ها باید در حوزه جذب مشارکت کنندگان و همچنین مشتریان رقابت کنند. آنها علاوه بر یک پیشنهاد ارزش مشتری قوی، جذاب و قانع کننده، باید یک پیشنهاد ارزش مناسب و قدرتمند برای جذب مشارکت کنندگان هم داشته باشند.
آنها باید از توانایی ایجاد تعادل ظریف بین همکاری (برای رشد کیک) و رقابت (برای تقسیم کیک) برخوردار باشند. همچنین نباید تمایل زیادی به کنترل استراتژیک کامل داشته باشند و این نکته ضروری را خوب درک کنند که استراتژی‌های پلتفرمی بسیار بیشتر از استراتژی‌های رقابتی سنتی ناپایدار هستند و باید تغییر کنند شناخت این موضوع یکی از بنیان های مهم تحلیل استراتژیک پلتفرم ها است.

سوم، در رقابت پلتفرمی غالباً برنده همه کیک را می برد یا برنده بسیار بیشتر از بقیه سهم می گیرد. تأثیرات شبکه، یادگیری و مقیاس، مزیت های رقابتی پلتفرم های پیشرو را تقویت می کند و رسیدن دیگر پلتفرم ها به آنها را دشوارتر می کند. این نشان می دهد که مزیت حرکت اول (اولین بودن) در این فضا بسیار اهمیت دارد و یاید در تحلیل استراتژیک پلفترم در نظر گرفته شود اما باید توجه داشته باشیم این مزیت کمتر به اولین بودن در بازار مربوط می شود و بیشتر به معنی اولین بودن در ارایه یک راه حل کامل است. آی پاد اپل اولین پخش کننده موسیقی دیجیتال نبود، اما اولین دستگاهی بود که راه حل جامعی را با ترکیب محصول سخت افزاری با نرم افزار مدیریت موسیقی iTunes ارائه کرد.
در تحلیل استراتژیک پلتفرم ها، ارکستراتورها می‌توانند از معماری و فناوری پلتفرم‌ها، چارچوب‌ها و الگوریتم‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها و مدل حاکمیتی خود برای تمایز در سه بعد استفاده کنند: محدوده اکوسیستم، پیشنهاد ارزش به مشتری و پیشنهاد ارزش به مشارکت‌کنندگان.

تحلیل استراتژیک دامنه کاربرد پلتفرم

سوال استراتژیک جاودانه در تحلیل استراتژیک پلتفرم ها، این است که کجا بازی کنیم؟ کدام بخش ها و جغرافیای بازار را هدف قرار دهیم؟

پلتفرم ها در بازی‌های استراتژیک حاشیه ای زمانی می‌توانند موفق شوند که برخی از مشتریان نیازهای متفاوتی داشته باشند که معمولا به دلیل ماهیتشان به طور کامل با ارایه راه‌حل‌های انبوه (مقیاسی) برآورده نمی‌شوند پس تنها زمانی که ارزش پیشنهادی برای ارایه به مشتریان در آن بازارها، راه‌حل‌های پیچیده‌تری است که نیاز به هماهنگی زیاد دارند، امکان اتخاذ استراتژی بازیگری حاشیه ای با رویکرد مدل کسب و کار پلتفرمی و اکوسیستمی وجود خواهد داشت.
مثلا Uber و Lyft در بازار انبوه برای ارایه خدمات حمل شهری با هم رقابت می کنند در حالی که رقبای آنها Wingz، HopSkipDrive و Veyo به ترتیب بر نقل و انتقالات فرودگاهی، کودکان کوچک و حمل و نقل پزشکی غیر اورژانسی تمرکز کرده اند. مدل‌های متمرکز جغرافیایی زمانی می‌توانند موفق شوند که تأثیرات شبکه محلی یا تراکم شبکه در آنها مهم‌تر از اندازه شبکه باشد.

ارزش پیشنهادی به مشتری در پلتفرم ها

بخشی از پاسخ به سوال استراتژیک رقابت، درباره نحوه بازی کردن است. در پلتفرم ها، یکی از تعادل های اصلی در پیشنهاد ارزش مشتری، بین تاکید بر مقیاس و وسعت پیشنهاد یا تاکید بر کیفیت تجربه مشتری است. پلتفرم مد (فروش پوشاک)  Poshmark بر گسترش عرضه خود با تعیین مرزهای بسیار کم برای فروشندگان و ایجاد تعامل اجتماعی بین مشارکت کنندگان در پلتفرم تمرکز دارد در مقابل رقیب او ThredUp بر کیفیت تجربه مشتری با مدیریت فعال و جایگاه سازی محصولات بر روی پلت فرم تمرکز می کند.
تمرکز قوی بر کیفیت تجربه مشتری معمولاً مستلزم سرمایه گذاری بیشتر در زمینه هایی مانند عملکرد پیشرفته پلتفرم، فرآیندهای سرپرستی و خدمات جانبی مکمل است. پلتفرم هایی که این استراتژی را دارند، کاری می کنند که رقبا بدون به خطر انداختن مدل اصلی کسب و کارشان نتوانند بر ایشان فایق آیند.
زمانی که گوگل نقشه های گوگل را در اندروید راه اندازی کرد، تام تام، ارائه دهنده پیشرو فناوری مکان در آن زمان، با تمرکز مجدد بر ارزش مشتری خود و با تاکید بر شفافیت استفاده از داده، که جذابیت آن را برای خودروسازان بزرگ، شرکت های حمل و فراهم کنندگان موبایل افزایش می داد، توانست از رقابت سر به سر جلوگیری کند.

ارزش پیشنهادی برای مشارکت کنندگان در پلتفرم ها

موضوع مهم دیگری که ویژگی رقابت بین پلتفرم ها را مشخص می کند و آنها را از هم متمایز می سازد، ارزش های پیشنهادی و منافعی است که برای مشارکت کنندگان خود ایجاد می کنند. مدل حکمرانی پلتفرم که این ارزش پیشنهادی در آن ارایه می شود منبع مهمی از مزیت های رقابتی است. به کار بردن مدل باز برای عضویت و عملکرد مشارکت کنندگان، آزادی عمل برای آنها ایجاد می کند. در حالی که مدل بسته، رقابت میان مشارکت کنندگان داخل پلتفرم را کمتر و همسویی آنها را بیشتر خواهد کرد هر دو این تمهیدات متناسب با چالش پلتفرم می توانند مناسب باشند.
توسعه یک اکوسیستم به شدت وابسته به مسیر است و تصمیمات اولیه حکمرانی می‌تواند مسیر و موقعیت آینده آن را به طور قابل‌توجهی تغییر دهد. بنابراین، بسیاری از اکوسیستم‌های موفق با حکمرانی نسبتاً بسته (برای کنترل کیفیت و رفتار و اجتناب از خلاءی که مشارکت‌کنندگان می‌توانند پر کنند) شروع شدند و با گذشت زمان بازتر شدند. با این حال، تازه واردان در رقابت درون اکوسیستم اغلب مجبور می شوند با یک مدل حکمرانی بازتر شروع کنند تا به سرعت مقیاس خود را به دست آورند و به رقبای معتبرتر خود برسند.
این سه راهبرد استراتژیک در حوزه رقابت ماهیت انتخاب‌های دوگانه و صفر و یکی ندارند بلکه بیشتر شبیه طیف‌هایی هستند که موقعیت‌های بالقوه زیادی را توصیق می کنند.
علاوه بر این، ترکیب ابعاد و نحوه تاثیر گذاری و تقویت یکدیگر، فرصت های بیشتری برای ایجاد تمایزهای رقابتی فراهم می کند.
HopSkipDrive پلتفرم حمل و نقل خود را بر روی بخش محدود مشتریان کودکان کم سن متمرکز می کند. پس بر اعتماد، شفافیت و ایمنی در تجربه مشتری تأکید می نماید (به عنوان مثال، با انتشار گزارش های ایمنی منظم و ارائه ردیابی کامل و دقیق حین مسیر.
این راهبرد یک مدل حاکمیتی بسیار دقیق تقویت می‌شود که از رانندگان می‌خواهد صلاحیت‌های خود را ثابت کنند و یک بررسی پیشینه دقیق را پشت سر بگذارند تا مسافران بتوانند همواره از امنیت سفر کودکان خود مطمین شوند.

 

استفاده از این مطلب تنها با ذکر منبع مجاز است.

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره تحلیل استراتژتیک پلتفرم ها و توسعه اکوسیستم و پلتفرم ها با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید